5第五章员工选聘与面试.pptx
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面试常见问题及回答思路
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行为面试问题及回答思路
请介绍一下您过去的工作经历？
您认为您最大的优点和不足是什 么？
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能否描述一下您在工作中遇到的 困难和解决方法？试问题及回答思路
技能水平：针对应聘岗位所需技能，提问应聘者在过去的工作或学习中掌 握的技能水平。
• 回答思路：首先表明团队合作对于实现组织目标的重要性，并介绍自己对于团队合作的理解和经验，然后阐述自己在团队合作中 的角色和作用，最后总结团队合作的重要性和自己对于团队合作的期望。
• 问题：请你描述一次你曾经犯过的错误，并谈谈你的处理方式。 回答思路：首先诚实地描述自己所犯的错误， 然后阐述自己当时采取的补救措施和反思，最后总结自己的教训和未来如何避免类似错误的发生。
工作环境：创造一个积极、健康的工作环境，包括良好的办公设施、 休息空间和福利待遇，以提高员工的工作效率和满意度。
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THANK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
关注个人成长：不断学习新知识、 新技能，关注个人成长和发展
员工激励与留任措施建议
提供职业发展机会：为员工提供晋升机会和培训计划，帮助他们实 现个人职业目标。
薪酬福利：提供具有竞争力的薪酬福利，包括奖金、股票期权和其 他激励措施，以吸引和留住优秀的员工。
员工关系：建立积极、良好的员工关系，通过有效的沟通和反馈机 制，增强员工的归属感和忠诚度。
技能应用：提问应聘者在实际工作中如何应用所学技能，以及在面对不同 情况时如何灵活运用技能。
技能提升：提问应聘者如何不断提升自己的技能水平，以及在技能应用过 程中遇到的问题及解决方法。
第五章招聘与录用ppt课件
战略性人力资源 储备计划
公司发展或调整 出现新职位
公司人员流动 出现职位空缺
人力资源部门组织公司内部人力资源调配或统一规划人力资源需求计划
公司是否批准补充员工
人力资源部门进行工作分析，修订工作说明书，发布招聘信息，组织招聘工作实施 通过招聘信息渠道，求职者投递个人简历，提供个人档案资料
对比效应
－－又称反差效应，是指评价者区分不同答卷正误优 劣时产生的一种不平衡反差心理。这是由于人们在事 物的对照比较中，常会由于选取的参照对象不同而做 出的不同的判断。
第五章 招聘与录用
面试中常见的偏差
集中趋势效应
－－是指评定中出现面试对象得分相近而缺乏区分的现象。这 种情况在大规模面试中较为明显。
第五章 招聘与录用
第五节 人员录用
人员录用的基本程序
第一步
审查求职申请表，了解个人简历，进行筛选
第二步
有目标的选拔面谈
第三步
考试和测试
第四步
品行能力检查
第五章 招聘与录用
第五步
最后面试
第六步
录用决定
人员录用的基本模式
逐步筛选淘汰模式
录用
最后面试 体检 品行能力检查
测试
粗筛
面试
填写求职申请表
淘汰
第五章 招聘与录用
第五章 招聘与录用
面试中常见的偏差
情绪效应
－－情绪对人的认识活动无时无刻不在发生着作用和影响。
角色效应
－－角色身份不同的人，看待同一事物，其观点也会有异，评 价者由于其身份角色的差别，在评分中其评定的角度、观点、 侧重面也会不同。
疲劳效应
－－如果面试评定时间过长（一次或连续长时间评 定），会引起评分者的疲劳，导致体能消耗、注意力 下降、情绪低落，评定的客观性和一致性会下降。
第五章 员工选聘与面试
第五章员工选聘与面试一、员工招聘：是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。
二、招聘的原则：1公开、公平原则；2竞争、全面原则；3能级、择优原则；4低成本、高效率原则；三、招聘策略为了实现招聘规划而采取的具体策略。
它包括：招聘地点策略，招聘时间策略，招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略。
四、内部选拔的途径主要有内部提升，内部调动，工作轮换和返聘4种。
五、内部选拔：优点：1积极性和绩效都会提高；2人员流失的可能性比较小；3提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度；4有利于保持组织内部的稳定性；5可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用；6减少识人用人的失误。
缺点：1被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性个创造性；2在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派；3长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖；4可能引发组织高层领导的不团结；5缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力；6如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。
六、外部招聘的渠道：1招聘广告；2校园招聘；3人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘；4网络招聘；5员工推荐；七、外部招聘：优点：1有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；2能够为组织带来新的活力；3可以通过外部招聘为组织树立良好的形象；4可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。
缺点：1外聘人员不熟悉组织的情况；2组织对应聘者的情况缺乏深入的了解；3对内部员工的积极性造成打击；4招聘成本高。
八、员工筛选方法的比较分析：1背景调查；2推荐信或证明信；3工作申请表和简历；4笔试；5心理测试；6工作样本测试；7面试；8评价中心。
九、对招聘者素质应有那些基本要求？1良好的个人品质与修养；2具备多方面的能力（表达能力、观察能力、协调和交流的技巧、自我认知能力）3广阔的知识面和相应的技术要求。
员工招聘与挑选培训课件.pptx
内部招聘方法：
▪ 内部提升 ▪ 从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充
实组织中的各种空缺职位 ▪ 工作竞标法 ▪ 组织内部公平竞争
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▪ 二、外部招聘
优点：能够接受新思想， 有利于创新 节省培训费用 为组织内部带来竞争的气氛
缺点：招聘费用高 外聘人员缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较长
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外部招聘的方法：
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第二节 招聘的影响因素
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一、影响招聘的组织外部因素
（一）劳力市场对特殊技能的供需状况
若求过于供，则对招聘需作较大之努力。如
：计算机工程师。当失业率高时，招聘则较 容易。
（二）企业形象
若公司有良好的企业形象、名声或其对待员
工良好声名远播，则其较易吸引具有良好资 格者来应征。
（三）法律限制
如劳动法、残障雇用、就业服务法…等。
▪ 公平竞争（公平性）、平等、全面、择优、 级能原则。
▪ 符合国家政策法规（合法性）
▪ 控制招聘成本（经济性）
▪ 德才兼备与人职匹配人Fra bibliotek匹配的四个方面
每个工作岗位都有其特殊要求
个人胜任某一岗位，必须具备相应的知识、能力、才干，还要 有动力 如何把岗位特征同个人特征对接，有一个匹配适宜度问题
对每一个人事匹配来说，都意味着某种结果：雇佣关系长短；
▪ 接待及面试费用（时间，地点，人力等，即 15000元）
▪ 考试费用（试卷制作与阅卷等，3000元）
▪ 试用期的费用（包括不合格的被淘汰等，20000 元）
▪ 工作环境的熟悉成本（一般情况下一个月， 20000元）
合计成本：74000元人民币（以上未记因工作交接所
产生的间接成本）
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第五章 员工选聘与面试
6．简述员工招聘的意义？答：①关系到企业的生存和发展。
②一个好的招聘可以确保员工素质的优良。
③影响企业的人员流动率。
④直接影响人力资源管理的费用。
⑤影响企业的外部形象。
7．论述企业招聘发展的新趋势？答：（一）招聘和选拔工作向着战略化方向发展。
随着企业对招聘工作意义的深入了解，各企业对招聘和选拔的重视程度越来越高，招聘和选拔工作开始向战略化方向发展。
（二）从传统的关注在合适的时间、合适的地方、聘请合适数量的员工转变为一个获得资源的过程。
这一转变实际上是伴随着由劳动力成本转变为人力资源的过程实现的。
（三）各职能和专业部门对招聘的参与越来越多。
原来的招聘工作一般由人事部门一家包办，但人事部门往往并不是最终的用人部门，他们选聘的人员并不一定符合用人部门的要求。
（四）对招聘者的素质提出了更高的要求。
企业对招聘选拔的高度重视，对严重短缺的高素质劳动者的争夺，筛选测试技术的复杂多样等等都需要招聘者具有良好的素质和较广的知识面，招聘者往往不仅要熟知人力资源管理的知识，对社会学、心理、统计学等也要有相当的研究。
（五）员工选拔的方法越来越科学。
在招聘阶段计算机技术被广泛运用，在筛选和测验过程中，计算机也被广泛使用，许多前期的筛选工作现在都可以通过计算机来完成。
8．雇员推荐有哪些优缺点？答：优点：首先雇员在推荐候选人时，他们对企业的要求和候选人的条件都有一定的了解，会先在心目中进行一次筛选。
其次，被推荐者通过推荐者可以对企业有一个比较现实的基本了解，如企业文化等等。
最后，作为推荐者的雇员，通常会认为被推荐者的素质与他们自己有关，只有在他们认为被推荐者不会给他带来不好的影响时，才会主动推荐他人。
缺点：一旦雇员所推荐的人被拒绝，则这个雇员可能会产生不满。
而如引荐的人数过多，容易形成小团体和非正式组织，对组织可能形成致使的伤害。
9．内部招聘的优缺点？答：内部招聘对于企业的管理职位来说是最重要的来源。
优点：①内部招聘对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的积极性和绩效都会提高。
人才选拔资深HR经验谈：优秀员工选聘与面试技巧.pptx
1.1.3招聘流程的系统模型设计
p121-122
员工招聘程序图
识别 招聘需求
制定 招聘计划
发布 招聘信息
接受 应聘者申请
招募
初步 筛选
笔试 面试
心理 测试
情景 模拟
背景调查、 体检
选拔
录用 决策
签定 劳动合同
新员工 培训
试用
正式 录用
录用
招聘 评估
评估
1.2.1招聘规划的设计与选择
（一）拟招聘人数的确定 （二）招聘标准（P123案例） （三）招聘经费预算
招聘是一个系统过程
1.1.1 员工招聘的含义
人、职位、组织三者的最佳匹配 有效招聘的4个要点： 1、申请者和职位的匹配 2、申请者和组织的匹配 3、职位和组织的匹配 4、时间、方式和结果的匹配
1.1.2招聘的原则
（一）公开、公平原则 （二）竞争、全面原则 （三）能级、择优原则 （四）低成本、高效率原则
1.2.3 招聘团队的组建
（三）组建招聘团队的原则
➢知识互补 ➢能力互补 ➢气质互补 ➢性别互补 ➢年龄互补
1.3.1内部招聘的途径
内部提升 内部调动 工作轮换 返聘
1.3.1内部选拔的方法
管理与技能档案 职位公告 职位竞标
1.3.1 内部选拔的优点
员工的积极性和绩效都会提高； 人员流失的可能性比较小； 提高所有员工对组织的忠诚度，使
1.2.2 招聘策略
（一）招聘地点策略
➢选择在哪个地方进行招聘，应考虑人 才分部规律、求职者活动的范围、组 织的位置、劳动力市场的状况及招聘 成本等因素。
➢一般招聘地点选择的规则是：
• １全国乃至世界范围招聘组织所需的高级 管理人才或专家教授。
员工选聘与面试培训课件
01
02
03
需求分析
明确企业的人才需求，包 括岗位设置、职责和要求 等。
招聘计划制定
根据需求分析结果，制定 详细的招聘计划，包括招 聘渠道选择、招聘时间安 排、招聘预算等。
招聘信息发布
通过各种渠道发布招聘信 息，吸引符合条件的候选 人。
员工选聘的流程
简历筛选
根据招聘要求对收到的 简历进行筛选，初步筛 选出符合条件的候选人
详细描述
在无领导小组讨论中，面试官观察应聘者在自由讨论中的表现，包括沟通能力、 团队协作、领导力等方面。应聘者应积极发言，提出建设性意见，并能够倾听他 人观点，达成共识。
行为面试
总结词
行为面试要求应聘者描述过去的工作经历和应对特定情况的实例。
详细描述
行为面试通常要求应聘者描述过去的工作经历或应对特定情况的实例。应聘者应准备好具体的实例，能够清晰地 说明自己在过去的工作中如何解决问题、达成目标或应对挑战。
结构化面试
总结词
结构化面试遵循固定的程序和问题，要求应聘者准确、客观地回答。
详细描述
结构化面试通常遵循一套固定的程序和问题，这些问题通常具有标准化的答案和评分标准。应聘者应 准确、客观地回答问题，并能够提供具体的实例和数据支持自己的回答。
05
面试后续工作
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
THANKS
感谢观看
ERA
面试提问技巧
开放性问题
提出开放性的问题，让应聘者自由发 挥，以便了解其思考方式和工作经验 。
行为面试问题
询问应聘者在特定情境下的行为和应 对方式，以评估其解决问题的能力。
压力面试问题
提出一些具有挑战性的问题，观察应 聘者在压力下的反应和思维模式。
【人才选拔】资深HR经验谈：优秀员工选聘与面试技巧PPT精品文档64页
员工推荐所存在的主要问题
（１）易在组织内形成裙带关系，不易 管理；
（２）易使招聘工作受主管喜好程度的 影响，而不是根据能力和工作绩效进行 选择，从而影响招聘水平，尤其是在主 管推荐的情况下；
（３）选用人员的面较窄；
（４）推荐者往往愿意举荐与自己同类 的人，从而会在一定程度上妨碍平等就 业。
他们在制定管理决策时能作出比较 长远的考虑 节约费用 保持组织内部的稳定性 减少识人用人的失误
1.3.1 内部选拔的缺点
被拒绝的申请者可能会感到不公平、失 望，从而影响工作的积极性和创造性
在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理 ，进而会引发拉帮结派
导致近亲繁殖 可能引发组织高层领导的不团结 缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力
1.2.3 招聘团队的组建
（三）组建招聘团队的原则
知识互补 能力互补 气质互补 性别互补 年龄互补
1.3.1内部招聘的途径
内部提升 内部调动 工作轮换 返聘
1.3.1内部选拔的方法
管理与技能档案 职位公告 职位竞标
1.3.1 内部选拔的优点
员工的积极性和绩效都会提高； 人员流失的可能性比较小； 提高所有员工对组织的忠诚度，使
、视频面试、在线测试
员工推荐有３个优点
（１）比起刊登广告、通过人才中介机 构等招聘渠道，由员工推荐的成本比较 低；
（２）当员工推荐求职者时，对方通常 已经从员工那里对公司的情况有所了解 ，并且已经为转换工作作好了准备，公 司可以尽快面试或雇佣，从而缩短招聘 时间；
（３）员工一般不会推荐不合适或不可 靠的求职者，因此成为替公司筛选人才 的过滤网。
招聘 网络招聘 员工推荐
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请结合本案例回答下面问题：
（1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？（8分）
（2）在招聘应届大学毕业时，宝洁公司应该注意哪些 问题？（8分）
(1)分析保洁公司只招应届大学毕业生的原因： ①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力
5.3.1 内部选拔的优点
员工的积极性和绩效都会提高； 人员流失的可能性比较小； 提高所有员工对组织的忠诚度，使
他们在制定管理决策时能作出比较 长远的考虑 节约费用 保持组织内部的稳定性 减少识人用人的失误
5.3.1 内部选拔的缺点
被拒绝的申请者可能会感到不公平、失 望，从而影响工作的积极性和创造性
相对较小。 (2分) ②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相
对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。 (2分) ③宝洁很重视年轾人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学
校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的， 有利于激发他们的斗志。(2分) ④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排 、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高，难管 理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。 (2分) (2)在进行校园招聘时，宝沽公司应注意以下问题： ①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。 (2分) ②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 (2分) ③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际 的过高评价，或存在好高骛远的倾向。 (2分) ④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。 (2分)
5.2.2 招聘策略
（三）招聘渠道和方法的选择 （四）组织宣传策略
5.2.3 招聘团队的组建
（一）对招聘者个人素质的要求
➢良好的个人品质与修养——热情、公 正、认真和诚实
➢具备多方面的能力——表达能力；观 察能力；协调和交流的技巧；自我认 知能力
➢广阔的知识面和相应的技术要求
5.2.3 招聘团队的组建
请回答：
(1)在起步阶段．TS 集团公司为什么采用外部招募的方式?(8 分) (2)随着企业的知名度越来越高．TS 团为什么优先从组织内部寻找人才
?(14 分)
5.3.2外部招聘的渠道
招聘广告
➢ 使用招聘广告需要注意两点：媒体的选择； 广告的结构
➢ 各媒体的优缺点p131-132
招聘会 校园招聘 人才中介机构（就业机构、猎头公司）
招聘是一个系统过程
5.1.2招聘的原则
（一）公开、公平原则 （二）竞争、全面原则 （三）能级、择优原则 （四）低成本、高效率原则
5.1.3招聘流程的系统模型设计
p121-122
员工招聘程序图
识别 招聘需求
制定 招聘计划
发布 招聘信息
接受 应聘者申请
招募
初步 筛选
笔试 面试
心理 测试
在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理 ，进而会引发拉帮结派
导致近亲繁殖 可能引发组织高层领导的不团结 缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力
和竞争力 万一从外部招聘，员工会抵制
课堂讨论：案例分析题
1、TS 集团公司在刚刚起步时．曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技 术管理人才的广告，在 一周内就有 200 余名专业技术人员前来报名。自 荐担任 Ts 集团的经理、部门主管、总工程师等。 公司专门从某大学聘 请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后招 聘团 对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。 这次向社会公开招聘人才的尝试给 TS 集团带来了新的生机和活力。使 其迅速发展成为当地知名的公司。 随着知名度的迅速提高，该公司开始 从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常 困难的，但是 组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人 之明，有了伯 乐人才自然会被挖掘出来。基于这个思想，每当人员缺少 的时候，该公司并不是立即对外招聘，而 是先看本公司内部的其它部门 有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决，各个部门之问 可 以互通有无进行人才交流，只要是本部门需要的人才，双方部门领导同 意就可以向人力资源部提 出调动申请。
（二）招聘团队的领导责任
➢p127表5-2 招聘与选拔在直线和职能 部门之间的职责划分
5.2.3 招聘团队的组建
（三）组建招聘团队的原则
➢知识互补 ➢能力互补 ➢气质互补 ➢性别互补 ➢年龄互补
5.3.1内部招聘的途径
内部提升 内部调动 工作轮换 返聘
5.3.1内部选拔的方法
管理与技能档案 职位公告 职位竞标
➢一般招聘地点选择的规则是：
• １全国乃至世界范围招聘组织所需的高级 管理人才或专家教授。
• ２在跨地区的市场上招聘中级管理人员和 专业技术人才。
• ３在招聘单位所在地区招聘一般工作人员 和技术工人。
5.2.2 招聘策略
（二）招聘时间策略
➢在出现工作空缺之前，必须仔细确定 每个招聘步骤可能占用的时间，以便 决定填补空缺职位需要花费的全部时 间。
第五章 员工选聘与面试
学习内容
1
员工招聘概述
2
招聘策划
3 招聘渠道与招聘方法的选择
4
筛选与测试
5
评估与审核
5.1.1 员工招聘的含义
在现代人力资源管理中，员工招聘 是指为了实现组织目标，由人力资 源管理部门和其他职能部门根据组 织战略和人力资源规划的要求，通 过多种渠道和方法，把符合职位要 求的求职者吸引到组织中来，以填 补空缺岗位的过程。
招聘 网络招聘 员工推荐
参加招聘会的主要程序
• 准备展位 • 准备资料和设备 • 招聘人员的准备 • 与有关的协作方沟通联系 • 招聘会的宣传工作 • 招聘会后的工作
1、宝洁公司在用人方面是外企最为独特的，它与其他 外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只有 每年的7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量非应 届毕业生，中国宝洁公司北京地区人力资源部傅经理介 绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从各大学应 届毕业生中招聘来的。
情景 模拟
背景调查、 体检
选拔
录用 决策
签定 劳动合同
新员工 培训
试用
正式 录用
录用
招聘 评估
评估
5.2.1招聘规划的设计与选择
（一）拟招聘人数的确定 （二）招聘标准 （三）招聘经费预算
5.2.2 招聘策略
（一）招聘地点策略
➢选择在哪个地方进行招聘，应考虑人 才分部规律、求职者活动的范围、组 织的位置、劳动力市场的状况及招聘 成本等因素。