基于岗位的胜任力模型

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10大类通用岗位的胜任力模型及指标库

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。

岗位胜任力模型搭建

岗位胜任力模型搭建

岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型(Job Competency Model)是指根据组织对岗位要求的定义,通过分析岗位的关键要素和对应的胜任力,建立岗位胜任力模型,以帮助组织和员工了解岗位需要具备的能力和素质,从而进行招聘、培训及绩效评估等人力资源管理活动。

以下是一般的岗位胜任力模型搭建步骤:
1. 确定岗位的关键要素:对于每个岗位,首先要明确该岗位的关键要素,即在该岗位上表现优异所需的核心能力和知识。

2. 识别胜任力要素:基于岗位的关键要素,进一步识别出能力、技能和知识等方面的胜任力要素。

可以通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式收集和整理相关信息。

3. 制定评估指标:根据识别出的胜任力要素,制定明确的评估指标,用以衡量员工在每个要素上的绩效。

评估指标可包括行为标准、技术指标、知识水平等。

4. 构建胜任力模型框架:根据识别出的胜任力要素和评估指标,构建岗位胜任力模型的框架,将要素和指标组织成层次结构,形成完整的模型。

5. 验证和修正:通过与现实工作情况进行对比,验证岗位胜任力模型的准确性和有效性。

根据反馈和实际应用中的问题,及时修正和调整模型。

6. 应用和推广:将岗位胜任力模型应用于招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动中,指导组织和员工进行能力开发和绩效改进。

同时,推广模型的应用,提高组织的绩效管理水平。

需要注意的是,岗位胜任力模型的搭建需根据具体的组织和岗位来进行,不同的岗位可能有不同的胜任力要素和评估指标。

因此,搭建岗位胜任力模型需要结合实际情况进行灵活调整和定制化设计。

基于岗位的胜任力模型(DOC-14页)

基于岗位的胜任力模型(DOC-14页)

一、解读胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国,在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。

许多世界著名的公司,如AT&T和IBM,国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。

三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。

目前,开发胜任力模型的模式主要有三种:基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素(KSFs)。

其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见,其应用性和可操作性较强,而且易于被组织接受和开发。

因此,探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”,对此词的翻译在国内有多种:胜任力、能力、胜任力模型等,其最早由McClelland提出来的,胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。

随后,众多研究学者提出各自的观点。

比如Boyatzis(1982)认为,胜任力是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。

它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。

Tett等人(2000)对胜任力界定为:那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,是一种未来导向的工作行为。

国内学者仲理峰和时勘(2003)认为,胜任力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征(behavioral characteristics)。

本文将胜任力操作定义为:个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。

胜任力模型是指将胜任岗位工作所需要的核心胜任力提取出来形成的集合体,其基本结构包括胜任力因子及定义、评价等级及相应的行为描述/指标.第一步:成立胜任力模型开发项目小组。

基于岗位的胜任力模型(整理版)

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国,在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。

许多世界著名的公司,如AT&T和IBM,国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。

三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。

目前,开发胜任力模型的模式主要有三种:基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。

其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见,其应用性和可操作性较强,而且易于被组织接受和开发。

因此,探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

引言探讨胜任力模型之前,我们先引入高绩效产出等式的概念。

高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。

适合做什么?应该做什么?做了什么?人的素质不同层次有:1、知识:某一职业领域需要的信息。

(冰山上)2、技能:掌握和运用专门技术能力。

(冰山上)3、社会角色:个体对于社会规范的认知与理解。

5、自我形象:对自己身份的知觉和评价。

6、品质:或者称特质,某人具有的特征或典型的行为方式。

7、动机:决定外显行为的内在稳定的想法。

在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如亲和力、影响力),从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。

冰山模型认为,深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果,胜任力模型研究高绩效人员的特质,这些特质表现为不同的行为方式,最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。

更重要的一点是,胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”,体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦,明确告知员工组织的期望。

一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”,对此词的翻译在国内有多种:胜任力、能力、胜任力模型等,其最早由McClelland提出来的,胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。

胜任力模型

胜任力模型

胜任力模型
胜任力模型是一种用于评估个人在特定工作角色中的能力和素质的模型。

它基于对所需的技能、知识、经验、特征和行为的分析,用于确定一个人在特定工作角色中是否具备足够的胜任力。

该模型一般包括以下几个要素:
1. 技能和知识:指个人在特定领域或工作角色中所需的技术和专业知识。

这包括具体的技能、学习能力、专业知识和技术能力等。

2. 经验:指个人在相关领域或工作角色中积累的实践经验和成功经验。

这包括在类似的工作环境中所获得的经验和成就。

3. 特征和个人素质:指个人的个性、态度、价值观、动机和特质等方面的特点。

这些特质决定了个人在工作环境中的主动性、适应性、团队合作等方面的表现。

4. 行为和能力:指个人在工作中所展示的行为和能力。

这包括个人的沟通能力、决策能力、问题解决能力、领导能力等。

胜任力模型常用于招聘、员工评估和绩效管理等方面,通过评估个人在不同的胜任力要素上的表现,来判断个人是否适合特定的工作岗位或角色,并制定个人发展计划和培训需求。

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型

各类核心素质成就导向【定义】不满足于现状,对成功具有强烈的渴求,总是设定较高目标,要求自己克服障碍,完成具有挑战性的任务。

◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负,愿意为之实现而不懈努力,并能够承受困难与挫折,甚至牺牲眼前利益。

◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣,而不依赖于外在的荣誉和报酬。

◆行动性对工作热情投入,乐于不断采取行动以推动事情进展,对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。

◆挑战性目标不满足于现状,敢于冒险,毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标,不断追求超越自我,开发和调动潜能。

◆高标准对人对事有比较严格的要求,愿意使事情更接近完美,并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。

诚信【定义】随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规范,对工作具有较强的责任心。

◆正直拥有积极向上的人生观和价值观,具有健康的心态,能对现象进行公正、公平的评价。

◆尊重他人不分级别、文化等其他差异,对他人保持尊重与真诚。

◆遵守规范遵守公司制度规定,不超越制度规定权限;不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。

◆社会公德遵守法律法规和社会公德,注意个人形象。

创新【定义】不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。

◆开放性对信息持开放的心态;密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。

◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。

◆危机意识对潜在的危机较敏感,努力通过自身不断革新和发展,积极应对未来的挑战。

◆鼓励创新积极营造创新氛围,对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。

弹性与适应【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。

◆随遇而安对人、对事持乐观态度,不缺乏心理安全,能够以平和的心态面对环境的转换。

◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素,权变地调整自己的应对策略。

岗位胜任力模型构建及运用

岗位胜任力模型构建及运用
调整内容:包括胜任力指标、评价标准、评价方法等
调整频率:根据实际情况,确定合理的调整频率,如每年一次或每半 年一次
调整效果:评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果, 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈: 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据:对 收集到的数据 进行分析,找 出存在的问题
绩效评估:定期 评估员工绩效, 提供反馈
激励机制:建立 激励机制,提高 员工积极性
培训与发展:根 据绩效评估结果, 制定培训计划, 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系, 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型:将胜 任力分为表面和 深层两部分,强 调深层能力的重 要性
洋葱模型:将胜 任力分为多个层 次,强调核心能 力的重要性
胜任力模型:将 胜任力分为多个 维度,强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置: 通过岗位胜任力模型, 可以更好地了解员工 的能力和潜力,从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度:通过 岗位胜任力模型,可以 更好地了解员工的能力 和潜力,从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力:通过 岗位胜任力模型,可以 更好地了解员工的能力 和潜力,从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用: 通过模型评估候 选人的胜任力, 提高招聘效率和 质量

岗位胜任力模型和岗位说明书

岗位胜任力模型和岗位说明书

岗位胜任力模型和岗位说明书一、引言岗位胜任力模型和岗位说明书是现代组织管理中非常重要的工具。

岗位胜任力模型旨在明确岗位所需的关键能力和技能,帮助组织找到最匹配的人选;而岗位说明书则是对岗位职责、要求和期望的详细说明,为员工提供明确的指导和参考。

本文将介绍岗位胜任力模型和岗位说明书的定义、重要性以及编写方法,并探讨如何将两者有效结合。

二、岗位胜任力模型的定义和重要性岗位胜任力模型是一种描述和度量员工在特定岗位上成功执行任务所需的技能、知识、经验和行为特点的模型。

它旨在帮助组织准确了解岗位需求,并评估员工是否具备胜任该岗位的能力。

岗位胜任力模型的编制过程中需要关注以下几个方面:1.分析岗位:通过与相关岗位持有者、领导和团队成员的讨论,明确岗位的任务和职责,包括关键结果、绩效标准和期望行为等。

2.确定胜任力要素:通过对成功履行该岗位的员工进行调研和分析,确定胜任该岗位所需的关键能力和技能。

3.制定岗位胜任力模型:将胜任力要素整理成一个具体的模型,并分别列出每个要素的详细定义和行为示例。

岗位胜任力模型的重要性在于它可以为组织提供以下几方面的价值:1.招聘与选择:依据岗位胜任力模型,组织可以制定招聘大纲和面试评估工具,确保招聘到最适合的候选人。

2.培训与发展:岗位胜任力模型可以作为制定培训计划和评估绩效的依据,帮助员工提升胜任该岗位的能力。

3.绩效管理:通过与岗位胜任力模型对比,组织可以评估员工在岗位上的表现,为绩效评估和奖惩决策提供参考。

三、岗位说明书的定义和重要性岗位说明书是对岗位职责、要求和期望的详细说明,它可以帮助员工明确自己在组织中的定位与职责,为岗位的顺利执行提供指导。

岗位说明书的编写一般包括以下内容:1.岗位概述:对岗位的背景、目标和任务进行简要介绍。

2.职责描述:详细说明岗位的具体职责和任务,包括日常工作和特殊项目等。

3.资格要求:列出岗位所需的技能、知识、学历和工作经验等要求。

4.期望行为:描述对员工在岗位上的期望表现和态度,如沟通能力、合作精神和领导能力等。

岗位胜任力模型和岗位说明书

岗位胜任力模型和岗位说明书

岗位胜任力模型和岗位说明书岗位胜任力模型(Job competency model)是指描述员工在特定岗位上所需的关键能力和技能的模型。

它不仅可以作为招聘、培训和绩效评估的依据,还能帮助组织更好地理解岗位要求和员工能力的匹配程度。

而岗位说明书是指针对特定岗位,详细阐述该岗位的职责、要求和期望的文档。

下文将对岗位胜任力模型和岗位说明书进行介绍和解析。

一、岗位胜任力模型岗位胜任力模型是基于特定岗位需求制定的,用于定义成功履职所需的关键能力和技能。

它通常包括以下几个要素:1. 岗位职责和目标:明确描述岗位的具体职责和目标,包括工作范围、任务分配和工作重点。

2. 技能和知识要求:列出在该岗位上成功所需的技能和知识,包括专业知识、技术能力、沟通能力等。

3. 个人特质和行为特征:强调此岗位对个人特质和行为特征的要求,如领导力、团队合作、自我管理等。

4. 绩效预期和评估:根据该岗位的职责和目标,设定相应的绩效指标,用于评估员工在岗位上的表现。

通过建立岗位胜任力模型,企业能够更加准确地评估员工在岗位上的匹配度,为招聘和绩效评估提供科学依据,同时也为培训和发展提供指导。

二、岗位说明书岗位说明书是对特定岗位的详细描述,旨在帮助潜在应聘者了解该岗位的职责、要求和期望。

下面是一个典型的岗位说明书的例子:岗位名称:销售经理职责:1. 制定销售策略和目标,负责达成销售业绩。

2. 管理销售团队,指导团队成员实施销售计划。

3. 开发和维护客户关系,与客户进行谈判和业务洽谈。

4. 分析市场动态和竞争对手信息,提供市场反馈和建议。

要求:1. 本科及以上学历,销售、市场或相关专业背景。

2. 具备5年以上销售管理经验,熟悉销售流程和团队管理。

3. 良好的沟通和谈判能力,能够与不同层次的客户进行有效沟通。

4. 具备市场分析和竞争对手研究的能力,能够提供合理的市场建议。

期望:1. 具有积极的工作态度和责任心,能够承受一定的工作压力。

2. 能够快速适应市场变化,灵活应对各种销售挑战。

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分1.岗位需求要素:岗位需求要素是指岗位本身所要求的技能、知识、能力和特征。

这些要素可以包括专业知识、工作经验、沟通能力、团队合作、解决问题能力等。

岗位需求要素的等级划分通常从初级到高级,符合岗位要求程度越高,等级越高。

2.个人特征要素:个人特征要素是指员工自身的特点和个人素质。

这些要素可以包括性格特点、动机驱动、领导能力、情商等。

岗位胜任力模型会将个人特征要素与岗位的要求相匹配,以评估员工在特定岗位上的适应度。

个人特征要素的等级划分通常从低级到高级,符合岗位要求程度越高,等级越高。

3.绩效要素:绩效要素是指员工在岗位上取得的成绩和表现。

这些要素可以包括工作成果、工作质量、工作效率、客户满意度等。

绩效要素的等级划分通常从低至高,符合岗位要求程度越高,等级越高。

1.低级:该级别的员工在岗位上表现不够理想,技能、知识和能力与岗位要求不匹配,个人特征和绩效都较低。

2.中级:该级别的员工在岗位上表现尚可,技能、知识和能力与岗位要求基本匹配,个人特征和绩效较为一般。

3.高级:该级别的员工在岗位上表现出色,技能、知识和能力与岗位要求完全匹配,个人特征和绩效极佳。

4.优秀:该级别的员工在岗位上表现卓越,技能、知识和能力超出岗位要求,个人特征和绩效杰出。

岗位胜任力模型的等级划分是根据员工的能力和表现对照岗位要求来评估的,具体划分标准可以根据企业的需求和实际情况进行调整和优化。

同时,等级划分也可以根据不同岗位的特点来设定,以更好地反映员工在岗位上的真实情况。

岗位胜任力模型

岗位胜任力模型

岗位胜任力模型在当今竞争激烈的职场环境中,企业越来越重视招聘和培养具备岗位胜任力的员工。

岗位胜任力模型提供了一种评估和培养员工所需能力的框架,有助于企业更好地选择和培养适合岗位需求的人才。

本文将探讨什么是岗位胜任力模型以及如何运用该模型来优化组织的人力资源管理。

一、岗位胜任力模型的概念岗位胜任力模型是指根据特定岗位的职责和要求,确定该岗位所需的核心能力和技能,并以此为基础,进行员工招聘、培训和绩效评估。

岗位胜任力模型主要包括以下几个方面:1. 技术能力:指员工在特定领域具备的专业知识和技能,例如计算机技术、市场营销等。

2. 沟通与协作能力:指员工与他人进行有效沟通,并能够在团队中协作,解决问题和实现目标。

3. 领导能力:指员工具备的管理和领导团队的能力,包括决策能力、组织能力和激励能力等。

4. 创新能力:指员工具备的思维敏捷、创造性和解决问题的能力,能够为组织带来创新和改进。

5. 自我管理能力:指员工具备的自我规划、时间管理和应对压力的能力,能够有效调整自己的工作和生活。

二、岗位胜任力模型的应用1. 招聘与选用:通过岗位胜任力模型,企业可以明确招聘岗位所需的核心能力和技能,并以此为依据筛选合适的候选人。

例如,在招聘销售人员时,重视候选人的沟通和协作能力。

2. 培训与发展:岗位胜任力模型也可以用于企业的培训和发展计划,帮助员工提升所需的核心能力和技能。

例如,提供沟通技巧培训来增强员工的沟通与协作能力。

3. 绩效评估与激励:通过岗位胜任力模型,企业可以建立科学的绩效评估体系,基于岗位要求和员工表现对其能力进行评估。

在进行薪酬和激励管理时,可以更加公平地考核员工的岗位胜任力。

4. 职业规划与晋升:岗位胜任力模型还可辅助员工进行职业规划,根据岗位胜任力的要求,明确员工在能力发展上的方向和目标。

通过培养和提升核心能力,员工能够获得更多的晋升机会。

三、岗位胜任力模型实施的挑战与解决方法在实施岗位胜任力模型时,企业可能面临以下挑战:1. 定义核心能力:确定岗位所需的核心能力需要充分了解岗位要求和业务环境。

岗位胜任力及岗位胜任力模型名词解释

岗位胜任力及岗位胜任力模型名词解释

岗位胜任力及岗位胜任力模型名词解释岗位胜任力是指一个员工在特定岗位上完成工作任务所需的知识、技能、能力和经验等方面的综合能力。

它是评价员工是否能够胜任岗位的重要指标,能够影响员工的工作绩效和组织的整体效益。

岗位胜任力模型是一个描述员工在特定岗位上胜任能力的概念模型,通常由多个维度和指标构成。

这些维度和指标可以包括岗位知识、岗位技能、岗位能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作能力等。

通过建立岗位胜任力模型,组织可以更好地了解员工所需的能力和能力水平,进而制定相应的招聘、培训和绩效评估等策略。

在岗位胜任力模型中,不同的维度和指标可以根据具体的岗位需求进行调整和设定。

例如,对于销售岗位来说,岗位胜任力模型可能会强调销售技巧、客户关系管理、业务洞察力等方面的能力。

而对于技术岗位来说,岗位胜任力模型可能会注重技术专业知识、问题解决能力、创新能力等方面的能力。

岗位胜任力模型的建立可以帮助组织更好地招聘和选择合适的员工,提升员工的工作绩效和生产力。

同时,这也可以为员工提供一个清晰的能力发展路径,帮助他们了解在特定岗位上所需的能力和发展方向。

岗位胜任力模型还可以作为绩效评估的依据,用于评估员工在岗位上的胜任能力和表现,从而进行薪酬激励和晋升决策。

总之,岗位胜任力及岗位胜任力模型是组织管理和人力资源管理中重要的概念和工具。

通过对员工胜任能力的评估和发展,组织可以更好地提升员工的绩效和满足岗位需求,从而实现组织目标的达成。

企业文化岗位胜任力模型

企业文化岗位胜任力模型

企业文化岗位胜任力模型contents •岗位胜任力模型概述•企业文化与岗位胜任力模型的关系•构建岗位胜任力模型的方法与流程•基于企业文化的岗位胜任力模型构建实践•基于企业文化的岗位胜任力模型的应用与实践目录CHAPTER岗位胜任力模型概述定义概念定义与概念提高招聘与选拔的准确性促进员工培训与发展提高绩效管理效率岗位胜任力模型的重要性岗位胜任力模型的概念起源于20世纪中叶,最初被应用于人力资源管理和组织心理学领域。

随着时间的推移,越来越多的企业和组织开始采用这一方法,并将其应用于不同领域和岗位。

发展随着科技的不断进步和社会经济的快速发展,岗位胜任力模型也在不断演变和完善。

现代的岗位胜任力模型更加注重跨职能、跨领域的能力素质要求,涵盖了更为广泛的能力领域和技能要求。

同时,基于大数据和人工智能等技术的胜任力模型开发与应用也日益普及。

历史岗位胜任力模型的历史与发展VSCHAPTER企业文化与岗位胜任力模型的关系企业文化影响岗位胜任力模型的要素企业文化对岗位胜任力模型的影响企业文化影响员工行为和态度企业文化影响组织价值观和目标岗位胜任力模型对企业文化的影响岗位胜任力模型可以反映企业文化01岗位胜任力模型可以塑造企业文化02岗位胜任力模型可以强化企业文化03明确企业文化的价值观和行为规范如何基于企业文化构建岗位胜任力模型分析岗位特点和工作要求将企业文化融入岗位胜任力模型建立完善的培训和发展体系CHAPTER构建岗位胜任力模型的方法与流程确定企业的长期发展战略和短期目标,明确企业愿景和使命,了解企业的行业背景和市场竞争情况。

分析企业当前的组织结构、岗位设置和人员配置,以及企业文化特点和员工行为表现。

明确企业战略与目标进行岗位分析定义职责与任务确定绩效标准根据企业战略和目标,制定每个岗位的绩效标准,包括关键绩效指标(KPI)和一般绩效指标。

制定绩效标准时需考虑岗位的职责、任务和工作量等因素,以确保绩效标准的合理性和可行性。

基于岗位的胜任力建模方法论-HR专业工具

基于岗位的胜任力建模方法论-HR专业工具

2胜任力的定义01胜任力模型02胜任力模型开发与构建03目录CONTENTS•Competence(competences)•胜任力、胜任能力•competency(competencies)•胜任特征、胜任资质、胜任素质3学者/机构提出时间胜任力定义麦克利兰(Mecleland)1973与工作、工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机,可区分卓越绩效者和一般绩效者。

伍德拉夫(Woodruffe)查尔夫斯(Charfes)1993在某一情景下完成工作任务所必须的一系列行为模式,这些行为与高工作绩效相关,并且通过工作中的高绩效个体得以具体体现。

斯潘塞(Spencer)麦克利兰(Mecleland)1994能将高绩效者与一般绩效者区分开来的,通过可信的方式度量出来的动机、特质、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质。

弗莱施曼(Fleishman)1995知识、技能、动机、态度、价值观和兴趣的综合体曼斯菲尔德(Mansfield)1996个体在工作中取得高绩效所需的知识、技能、能力以及其他特征的组合学者/机构提出时间胜任力定义合益集团(Hay Group)/个体表现出的、能带来高绩效的特征王重鸣2000导致高绩效的知识、技能、能力、价值观、个性、动机等特征时勘、仲理峰2003能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。

企业人力资源管理师(一级)2019狭义:指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。

广义:泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意识,以及知识和技能等各种能力指标。

行为观特质观胜任力冰山模型(Spencer)洋葱模型(Boyatzis)冰山模型层级定义7层级定义内容知识指一个人对某特定领域的了解。

如:管理知识、财务知识、文学知识等技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力。

(全)员工岗位胜任力模型

(全)员工岗位胜任力模型

员工岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、基础员工(初入职者):1.有限的知识和技能,主要从事本专业工作所必须的一些基础知识或单一领域的某些知识点,这些知识点从未在工作中实践过。

2、在本专业领域仅有较少的经验,这种经验是不够全面的,不能为独立工作提供支持,在工作中遇到的许多问题是从未接触或解决过的。

3、对整个体系的了解是局部的,并对整个体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。

4、只在指导下从事一些简单局部的工作。

5、不能完全利用现有的方法或流程来解决问题。

二、基层主管需要具备的岗位胜任力:1、具有基础的、必要的知识技能,这种知识技能集中在本专业的一个领域且以经在工作中多次得到实践。

2、能够运用现有的程序和方法解决问题,但这种问题不需要分析或需要不太复杂的分析,工作相对而言是程序化的。

3、在适当的指导下能够完成工作,在例行情况下有多次独立运作的经验。

4、能够理解本专业领域发生的改进或提高。

5、工作是在他人监督下进行的,工作的进度也是模式化规定的。

6、能够发现流程中的一般问题。

三、骨干需要具备的岗位胜任力:1、具备全面的良好的知识技能,在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相关的了解。

2、能够发现本专业业务流程存在的重大问题,并提出合理有效的解决方案。

3、能够预见工作中的问题并及时解决。

4、对体系有全面的了解、并能准确把握各体系之间的相关性。

5、能够对现有的方法、程序进行优化并解决复杂问题。

6、可以独立成功的、熟练的完成大多数工作任务并有效的指导他人。

四、专家需要具备的岗位技能:1.在本专业大多数领域具有精通的、全面的知识技能,在本专业其他领域也有相当程度的了解。

2、对本专业业务流程有全面深刻的理解,能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。

3、能够缜密的分析专业领域的困难和瓶颈,并给他人施加有效影响,从而推动和实施本专业领域的重大变革。

4、对本专业领域复杂重大问题能够通过改革现有的方法、流程进行解决。

岗位胜任力模型案例

岗位胜任力模型案例

岗位胜任力模型案例在当今竞争激烈的职场环境中,岗位胜任力模型被广泛应用于人才选拔、培训和评估。

通过对员工的知识、技能、能力和行为进行全面评估,岗位胜任力模型可以帮助企业更好地了解员工的综合素质,从而更好地匹配岗位需求,提高员工的工作绩效和满意度。

下面我们将结合实际案例,探讨岗位胜任力模型在人才管理中的应用。

案例一,销售岗位胜任力模型。

某公司招聘销售人员,通过岗位胜任力模型的分析,确定了销售人员需要具备的胜任力素质,良好的沟通能力、销售技巧、市场分析能力、团队合作精神和抗压能力。

在面试过程中,公司对应聘者进行了多方面的评估,包括个人面试、案例分析和行为面试等。

最终,公司选定了一位具有丰富销售经验、能够灵活运用销售技巧、并且具备优秀的团队合作精神和抗压能力的候选人。

这位销售人员在入职后,凭借着优秀的胜任力素质,迅速适应了工作环境,取得了优异的销售业绩,为公司带来了可观的业绩提升。

案例二,管理岗位胜任力模型。

另一家公司在选拔管理人员时,也采用了岗位胜任力模型。

他们确定了管理人员需要具备的素质,领导能力、团队建设能力、决策能力、沟通协调能力和目标达成能力。

在招聘过程中,公司通过结构化面试、能力测试和模拟演练等方式,全面评估了应聘者的胜任力素质。

最终,公司选定了一位具有丰富管理经验、能够有效领导团队、并且具备优秀的决策能力和沟通协调能力的候选人。

这位管理人员上任后,通过优秀的胜任力素质,成功地带领团队完成了公司制定的目标,取得了显著的业绩成果。

通过以上两个案例,我们可以清晰地看到岗位胜任力模型在人才选拔和管理中的重要作用。

通过对员工胜任力素质的全面评估,企业可以更准确地匹配岗位需求,提高员工的工作绩效和满意度。

因此,建议企业在人才管理中,积极采用岗位胜任力模型,以提升企业的人才质量和竞争力。

结语。

岗位胜任力模型作为一种科学的人才评估工具,能够有效地帮助企业了解员工的综合素质,从而更好地匹配岗位需求,提高员工的工作绩效和满意度。

企业文化岗位胜任力模型

企业文化岗位胜任力模型

06
CATALOGUE
基于企业文化的岗位胜任力模 型案例研究
案例一
要点一
1. 背景介绍
该互联网公司面临着激烈的市场竞争 ,为了提升员工的工作表现和企业的 竞争力,开始构建基于企业文化的岗 位胜任力模型。
要点二
2. 构建过程
首先,对公司现有的企业文化和战略 进行分析,明确关键岗位的职责和要 求;接着,进行员工调查,了解员工 的行为和技能水平;最后,结合企业 文化和战略,制定出针对不同岗位的 胜任力模型。
企业文化岗位胜任力模型
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目 录
• 岗位胜任力模型概述 • 企业文化与岗位胜任力 • 构建岗位胜任力模型的方法论 • 基于企业文化的岗位胜任力模型
构建实践 • 岗位胜任力模型的应用与实践 • 基于企业文化的岗位胜任力模型
案例研究
01
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岗位胜任力模型概述
识别关键成功因素
分析目标岗位取得成功的关键因素,包括技能、知识、能力 和其他特点。
进行工作分析并确定岗位所需能力素质
工作职责分析
详细了解目标岗位的工作职责,明确该岗位的主要任务和要求。
确定能力素质
根据工作职责,确定所需的能力素质,包括技能、知识、能力和其他个人特点。
建立岗位胜任力模型并定义各项指标
定义与意义
定义
岗位胜任力模型是指针对特定岗位,通过分析、识别和评估个体在知识、技能 、态度和行为等方面的特征,制定出的一套标准化的能力要求和行为规范。
意义
岗位胜任力模型为企业提供了一种有效的管理工具,帮助其明确员工在特定岗 位上应具备的能力和素质,并为员工的招聘、培训、评估和晋升提供了参考标 准。

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型岗位胜任力素质模型是指为了确保员工在特定职位上能够胜任工作,所需具备的一系列可衡量的素质标准和能力要求。

该模型通过明确员工需要具备的核心技能、知识和行为特征,以帮助企业选择和培养具备相应素质的人才,提高工作绩效和组织竞争力。

一、模型概述岗位胜任力素质模型主要由以下三个要素构成:1. 岗位胜任力:岗位要求员工具备的相关知识、技能和素质能力,以顺利完成工作任务。

2. 岗位职责:岗位胜任力所对应的具体工作职责和要求。

3. 岗位标准:将岗位胜任力与岗位职责结合起来,形成一个明确的评估标准,用来衡量员工在特定岗位上的胜任程度。

二、模型的应用岗位胜任力素质模型可应用于以下方面:1. 人才招聘:通过制定岗位胜任力素质模型,企业可以清晰明确招聘岗位的要求,确保招聘到具备相关素质和能力的人才。

2. 岗位培训:分析员工在各项工作职责中的胜任能力,有针对性地提供培训和发展计划,以提高员工的综合素质和工作表现。

3. 绩效评估:将岗位胜任力素质模型与绩效评估相结合,有效评估员工在工作中的表现,并为员工提供晋升、奖励等机会与激励。

4. 推动组织发展:岗位胜任力素质模型有助于组织了解岗位要求和工作需求的变化,从而调整和优化工作流程,适应市场竞争和业务发展。

三、模型建立过程岗位胜任力素质模型的建立需要以下步骤:1. 岗位分析:详细了解和描述岗位的职责、任务、要求、环境等,并进行必要的调研和讨论。

2. 胜任力定义:确定岗位所需的核心素质和能力,包括专业知识、职业技能、沟通能力、团队合作能力等。

3. 素质量化:将核心素质和能力进行量化,例如采用评分表、能力模型等工具,使其成为可衡量的指标。

4. 评估验证:通过实践经验和现有岗位工作,验证岗位胜任力素质模型的准确性和可行性。

5. 精益求精:根据反馈和实际情况,不断修正和优化岗位胜任力素质模型,以确保其有效性和可持续性。

四、模型案例分析以市场营销岗位为例,构建岗位胜任力素质模型如下:1. 专业知识:具备市场调研、市场策划、品牌管理等方面的专业知识。

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型
1岗位胜任力素质模型的概念
岗位胜任力素质模型是指以认知能力、专业技能、聆听能力、工作态度和社会能力等不同素质作为一个综合指标,从而衡量一个人能否把握现有工作需求、担当任务,针对全面发展作出正确评价的量化方法。

以此来衡量一名应聘者、员工或管理者是否能够在其工作岗位上取得成功或对企业有较大贡献。

2岗位胜任力素质模型的作用
岗位胜任力素质模型为企业管理人员提供了更全面的认知素质评估方法,也帮助企业管理人员在充分考虑业务特点的基础上,更加客观合理地衡量和打分,使评估更加客观准确。

针对不同的岗位招聘,可以根据相应的专业要求合理制定出相应的素质模型:如工程师相关职位选择素质模型可以涉及技术能力、科技创新能力等,而行政职位可以考虑沟通能力、组织协调能力等。

经过精准的素质模型定位,可以更准确地招聘出合适的专业人才。

3落实岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型的实现需要采取战略改革,落实计划、实现目标和验证效能三部分。

首先,需要做好策略制定,制定出详细的素质模型流程;其次,要做好监督机制,构建高效的素质体系,定期对胜任力体系进行衡
量;第三,要定期验证效能,通过实践来改进评估流程,实现持续改进,递进胜任力素质体系。

4结语
岗位胜任力素质模型的制定和实施,不仅能够有效提升招聘的准确率,更能够实现企业职业发展的增值化,建立一套完善的素质模型,进一步提高企业的核心竞争力。

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一、解读胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国,在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。

许多世界著名的公司,如AT&T和IBM,国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。

三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。

目前,开发胜任力模型的模式主要有三种:基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素(KSFs)。

其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见,其应用性和可操作性较强,而且易于被组织接受和开发。

因此,探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”,对此词的翻译在国内有多种:胜任力、能力、胜任力模型等,其最早由McClelland提出来的,胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。

随后,众多研究学者提出各自的观点。

比如Boyatzis(1982)认为,胜任力是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。

它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。

Tett等人(2000)对胜任力界定为:那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,是一种未来导向的工作行为。

国内学者仲理峰和时勘(2003)认为,胜任力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征(behavioral characteristics)。

本文将胜任力操作定义为:个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。

胜任力模型是指将胜任岗位工作所需要的核心胜任力提取出来形成的集合体,其基本结构包括胜任力因子及定义、评价等级及相应的行为描述/指标.第一步:成立胜任力模型开发项目小组。

要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型,首先成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。

中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作,调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中,是项目不可缺少的高层支持;人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者,没有他们的全程的参与,可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解,即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用;外部胜任力模型专家的参与,主要在方法、技术和工具给予指导,因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性;另外需要开发胜任力的部门的负责人参与,一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传,二是减少以后推行胜任力模型的阻力。

一般来说,中高层领导1人为项目组长,组员由人力资源管理者2-3人,并在其中选出1人作为副组长负责项目管理,外部专家1人,部门负责人若干。

第二步:岗位分类划分。

如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分,则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位,因此需要通过项目组讨论,对组织现在岗位进行职类职种划分。

大体上,组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。

另外,由于开发胜任力模型的成本较高,因此先要确定哪些是组织关键岗位,而且必须要开发胜任力模型的岗位。

第三步:确定绩效标准。

绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定,一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。

即采用工作分析的各种专用工具与方法,明确工作岗位的具体要求,提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。

专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论,得出最终的结论。

笔者建议,简单有效的做法就是以组织前两年考核结果作为确定绩效标准的依据。

第四步:选取分析效标样本。

按照制定的绩效标准,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。

基本要求:中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人,普通员工3-5人,大企业抽取样本可适当大一些,优秀员工20-30人,普通员工4-8人;员工在本单位的任职时间不少于两年;确保样本来自单位的各个层级和个部门。

第五步:获取胜任力模型数据。

获取效标样本有关胜任力模型的数据,可采用行为事件访谈法(BEI)、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。

本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅方法获取胜任力模型数据。

BEI是开发胜任力模型的核心方法和工具,通过受访者描述的行为事例,一方面提取岗位的胜任力因子,另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息;通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见,弥补在BEI中遗漏的信息,另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果,看从样本行为事件访谈提取的胜任力因子是否能够得到其它员工的认同;全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈,让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要求和标准。

通过以上三种方法的结合运用,不仅从员工层面提炼出胜任岗位所需要的胜任力标准,而且从组织层面提出胜任岗位所需要的胜任力标准,以达到双方都认同的胜任力标准,从而构建更为准确、科学的各类岗位胜任力模型。

建议:做好行为事件访谈的准备工作,一是在实施行为访谈以前,应当预先对访谈者进行系统深人的BEI技术、技巧方面的培训,以减小因访谈不力所带来的误差;二是提前2—3天通知受访者,并辅以访谈提纲和胜任力模型的相关资料,让其对访谈有所准备,知道谈什么。

第六步:资料整理、统计分析。

首先,将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告,然后,对其进行主题分析及编码,记录各种胜任力在报告中出现的频次,将编码所得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级的差别运用SPSS或其它统计软件进行描述性统计和T检验,最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力,进而建立岗位的胜任力模型。

胜任力模型中各胜任力因子的权重确定主要通过问卷调查和专家小组讨论法,先通过问卷调查要求被试对每个胜任力的重要性程度进行评价,以每个胜任力因子重要性程度的平均值作为依据,平均值大的因子在胜任力模型中占的权重大,反之,权重小;然后由建立胜任力模型的部门负责人组成的专家小组对统计出来的权重进行评价和修订,最终确定胜任力因子间的相对权重。

第七步:编制胜任力模型。

按照胜任力模型的结构编制模型,首先对提取出为的胜任力因子进行命名,虽然胜任力词典有相应的称谓,但不够贴近组织的文化,比如胜任力因子“忠诚”,可形象地描述成“忠诚于XXX(组织的名字)”。

关于胜任力因子的定义可参考胜任力词典,但主要从行为事件描述抽象概化出来。

胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价,将后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。

同样的方法编制其它胜任力因子,以构成一类胜任力模型。

第八步:验证胜任力模型。

对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验,本模式采用的方法是预测效度。

按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员,然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效。

三、小结未来的组织将强调培养员工胜任力,获取、使用、激励和开发员工胜任力成为组织人力资源管理的核心。

因此加强胜任力模型的开发和应用,为优化人力资源管理奠定基础,将员工胜任力整合成组织胜任力,进而获得组织竞争优势的、竞争对手不可复制的核心胜任力。

二、企业胜任力模型构建与优化思路君合智联管理咨询公司的解决思路:1、图示见附件一2、步骤◎明确核心能力,进行素质定义;◎进行能力等级定位,选拔标杆式人员;◎通过行为事件访谈(BEI)和其他方法收集数据;◎分析数据;◎设计各职位类别的核心能力模型;◎指导企业建立能力测评体系(胜任力模型);◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧,运用到招聘过程中;◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价;◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中;◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。

◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。

通过我们的咨询,给企业带来的收益:◎工作安排:根据企业业务发展的需求和员工的能力水平,灵活地对员工的工作进行合理安排,以保证“人”和“岗”的最佳匹配,从而使“以人为本”得到最大限度的体现。

◎员工培训:根据核心能力模型的要求,评估现有职位员工目前的能力与理想能力之间的差距,以确保培训课程的设计针对性,提高员工能力;◎业绩管理:对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引,根据员工的表现提出及时有效反馈,帮助员工提高绩效水平;◎薪酬管理:根据员工所表现出来的能力水平,来确定员工的薪酬水平,极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。

◎专业化发展:引导企业人员打造业务领域内的专家,实现职业化发展。

三、利用行为事件访谈法构建岗位胜任力模型行为时间访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也是最精准的方法,这种方法由麦克里兰首创,其步骤如下。

定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论,得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许,一个简单的方法就是采用“上级提名”。

这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观,但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。

企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。

但是实际的操作过程中,很多人对这一步不够重视,也没有将其与战略挂钩。

选取分析效标样本根据岗位要求,在从事岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

获取效标样本有关胜任力的数据资料。

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力数据,但一般以行为事件访谈法为主。

“行为事件访谈法”(Behavioral Event Interview,简称BEI),是一种开放式的行为回顾式探索技术,是揭示胜任力的主要工具。

这是一种结合Flanagan 关键事例法(Critical Incident Technique,简称CIT)与主题统觉测验(Thematic Apperception Test,简称TAT)的访谈方式,类似于绩效考核中的关键事件法。

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