企业战略规划与决策精品PPT课件
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《企业经营战略决策》PPT课件
（T） 恶兆
15
合资企业
现代企业管理——经营战略决策
3、三种基本竞争战略
①总成本领先战略 战略目标：大份额的市场占有率。 主要壁垒：低成本优势。 实施前提：较大的前期投资费用；尽
可能达到规模经济水平。 管理重点：成本管理
16
现代企业管理——经营战略决策
② 特异性战略 战略目标：追求稳定而非大的市场占有率；利用客
2、同心多样化战略
13
3、复合多样化战略 T（威胁）
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
1、早期皮肌炎患者，还往往伴 有全身不适症状，如-全身肌肉酸 痛，软弱无力，上楼梯时感觉两 腿费力；举手梳理头发时，举高 手臂很吃力；抬头转头缓慢而费 力。
四种经营战略组合
O（机会） SO战略（增长型战略）
WO战略 (扭转型战略)
1、规模扩大化战略
1、克劣补短战略
2、内涵发展型战略
2、业务转型战略
3、联合、兼并战略
W（劣势）
4、多样化经营战略 S（优势）
WT战略 （防御型战略） ST战略（扬长避短战略）
1、市场防御或转移战略
1、纵（横）向一体化战略
2、业务防御或转移战略
E 就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），
C 就是控制清理系统（英文clean的简称）。
概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分解到各部门及每 个人的每一天，做到事事有人管。再通过控制和清理系统来促进 既定目标完成。
OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、 指标量化。
企业战略规划培训ppt课件
开展定期评估
定期对战略执行情况进行全面评估，包括目标完成情况、资源投 入与产出比、市场反馈等方面。
及时反馈评估结果
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，指出存在的问题和不足 ，提出改进意见和建议。
根据实际情况灵活调整战略方向或目标
分析内外部环境变化
密切关注市场、竞争对手、政策法规等内外部环境的变化，及时分析这些变化对战略规划 的影响。
调整战略方向或目标
根据内外部环境变化的分析结果，适时调整战略方向或目标，确保企业战略与市场需求和 竞争态势保持同步。
制定调整计划和措施
针对调整后的战略方向或目标，制定相应的调整计划和措施，包括资源重新配置、组织结 构调整、市场策略调整等，以确保新的战略得以顺利实施。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训成果总结回顾
制定使命宣言的方法
深入剖析企业特点和行业环境，提炼独特价值主张，形成简洁、有 力的使命宣言。
提炼核心价值观
1 2
核心价值观的含义
反映企业精神、道德准则和价值取向的观念体系 。
核心价值观的作用
规范员工行为，塑造企业文化，增强企业凝聚力 。
3
提炼核心价值观的步骤
总结企业历史与文化，分析优秀员工行为特点， 提炼共同价值观念，形成具有指导意义的核心价 值观。
社会文化环境
探讨人口结构、教育水平、价 值观念、消费习惯等社会文化 因素对企业市场定位和产品策 略的影响。
技术环境
关注新技术、新工艺、新材料 的发展趋势，评估技术变革对 企业创新和竞争优势的影响。
行业趋势及竞争态势
01
02
03
行业发展趋势
分析行业市场规模、增长 率、盈利前景等，预测行 业未来发展方向。
定期对战略执行情况进行全面评估，包括目标完成情况、资源投 入与产出比、市场反馈等方面。
及时反馈评估结果
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，指出存在的问题和不足 ，提出改进意见和建议。
根据实际情况灵活调整战略方向或目标
分析内外部环境变化
密切关注市场、竞争对手、政策法规等内外部环境的变化，及时分析这些变化对战略规划 的影响。
调整战略方向或目标
根据内外部环境变化的分析结果，适时调整战略方向或目标，确保企业战略与市场需求和 竞争态势保持同步。
制定调整计划和措施
针对调整后的战略方向或目标，制定相应的调整计划和措施，包括资源重新配置、组织结 构调整、市场策略调整等，以确保新的战略得以顺利实施。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训成果总结回顾
制定使命宣言的方法
深入剖析企业特点和行业环境，提炼独特价值主张，形成简洁、有 力的使命宣言。
提炼核心价值观
1 2
核心价值观的含义
反映企业精神、道德准则和价值取向的观念体系 。
核心价值观的作用
规范员工行为，塑造企业文化，增强企业凝聚力 。
3
提炼核心价值观的步骤
总结企业历史与文化，分析优秀员工行为特点， 提炼共同价值观念，形成具有指导意义的核心价 值观。
社会文化环境
探讨人口结构、教育水平、价 值观念、消费习惯等社会文化 因素对企业市场定位和产品策 略的影响。
技术环境
关注新技术、新工艺、新材料 的发展趋势，评估技术变革对 企业创新和竞争优势的影响。
行业趋势及竞争态势
01
02
03
行业发展趋势
分析行业市场规模、增长 率、盈利前景等，预测行 业未来发展方向。
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
《企业战略规划》PPT课件
精选ppt
9
确定企业使命考虑的因素：
企业以往突出的特征和历史背景条件； 企业的成就、优势、政策、公众形象等；
所有者和管理者的偏好； 他们的见解、意图和偏好会影响战略任务的
性质和特征；
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10
企业周边环境的发展变化； 环境的变化不同程度地影响着企业市场机
会的变化； 企业的资源技术情况；
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12
第二节 规划总体战略
企业使命说明书的内容： （2）主要政策---如何对待顾客 （3）愿景和方向---10年20年的企业发展 的全局性的长远的预见性的使命。
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13
二、 区分战略经营单位
1 战略经营单位： 是一个企业值得专门为其制定经营战略的
最小经营管理单位明确利用机会所需要的能力及其构成
2 分析现有能力现状 （p70）
3 进行战略评价和制定措施--p71 绩效/重要性
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29
第三节 规划经营战略
四 选择战略目标 1 目标体系的层次化 2 目标之间的一贯性
精选ppt
30
五 选择竞争战略
1、成本领先战略 控制成本是利润的第一来源 2、差异化战略
（2）右下角小强、中中、大弱组成；----维持原投入水平和市场占有率。
（3）右下角小弱、小中、中弱组成；---收 割或放弃战略。
精选ppt
24
四 规划成长战略
（1）密集式成长 （2）一体化发展 （3）多角化发展
战略
战略
战略
市场渗透 市场开发 产品开发
后向一体化 前向一体化 水平一体化
同心多角化 水平多角化 集团多角化
精选ppt
25
四 规划成长战略
企业战略与经营决策培训课件模板ppt
一、企业战略管理的涵义 二、企业战略管理的特征 三、企业战略管理的意义
一、企业战略管理的涵义
1. 企业战略与企业战略管理的涵义 （1）企业战略的涵义 美国著名管理学者安绍夫认为：企业战略是贯 穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营 主线”。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业 战略是企业的目标、意图或目的以及为达到这些目 的而制定的主要方针和计划的一种模式。
图2-3 行业中的竞争力量
二、企业内部环境分析
企业内部环境分析包括六个方面内容： 人力资源分析； 物力资源分析； 财力资源分析； 技术资源分析； 信息资源分析； 企业文化建设研究。
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法（见图2-4）。
图2-4 SWOT分析图
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择 最佳经营战略的常用方法。 S是指企业内部的优势（Strengths）； W是指企业内部的劣势（Weaknesses）； O是指企业外部环境的机会(Opportunities）； T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
第二节 企业战略环境分析
一、企业外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业战略环境分析方法
一、企业外部环境分析
1. 企业宏观环境分析 企业宏观环境分析的内容（见图2-2）。
图2-2 企业宏观环境分析的内容
一、企业外部环境分析
2. 行业环境分析 行业环境分析主要是分析影响行业内竞争结构 及其强度的五种环境因素（见图2-3）。
1. 总体经营战略的基本类型 总体经营战略是从全局解决企业经营什么，向 何处发展的问题。 重点是解决企业投资的合理组合与有效回报问 题，企业总体战略一般包括三大战略，即成长战略、 稳定战略和紧缩战略。
一、企业战略管理的涵义
1. 企业战略与企业战略管理的涵义 （1）企业战略的涵义 美国著名管理学者安绍夫认为：企业战略是贯 穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营 主线”。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业 战略是企业的目标、意图或目的以及为达到这些目 的而制定的主要方针和计划的一种模式。
图2-3 行业中的竞争力量
二、企业内部环境分析
企业内部环境分析包括六个方面内容： 人力资源分析； 物力资源分析； 财力资源分析； 技术资源分析； 信息资源分析； 企业文化建设研究。
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法（见图2-4）。
图2-4 SWOT分析图
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择 最佳经营战略的常用方法。 S是指企业内部的优势（Strengths）； W是指企业内部的劣势（Weaknesses）； O是指企业外部环境的机会(Opportunities）； T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
第二节 企业战略环境分析
一、企业外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业战略环境分析方法
一、企业外部环境分析
1. 企业宏观环境分析 企业宏观环境分析的内容（见图2-2）。
图2-2 企业宏观环境分析的内容
一、企业外部环境分析
2. 行业环境分析 行业环境分析主要是分析影响行业内竞争结构 及其强度的五种环境因素（见图2-3）。
1. 总体经营战略的基本类型 总体经营战略是从全局解决企业经营什么，向 何处发展的问题。 重点是解决企业投资的合理组合与有效回报问 题，企业总体战略一般包括三大战略，即成长战略、 稳定战略和紧缩战略。
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
企业战略规划培训PPTppt精品模板分享(带动画)
战略目标不清晰：企业战略目标不明确或不合理，需要重新审视和调 整 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
竞争压力：市场竞争加剧，企业需要调整战略以保持竞争优势
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
战略执行不力：企业战略执行过程中出现问题，需要调整战略以实现 目标 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
绿色化发展要求及影响
绿色化发展要求：企业需要采取环保措施，减少对环境的污染，提高资源 利用效率，实现可持续发展。
绿色化发展影响：企业需要关注环保问题，加强环保意识，提高品牌形象 和声誉，同时也可以获得政府的支持和优惠政策。
绿色化发展前景：随着环保意识的提高和政府对环保的重视，未来企业需 要更加注重绿色化发展，推动绿色产业的发展。
业务目标
实施战略方案：包括制定 实施计划、分配资源、建
立组织结构等
明确企业愿景和使命
分析内部环境：包括企 业资源、能力、核心竞
争力等
制定战略方案：包括产 品、市场、渠道、组织
等方面的策略
监控和评估：对战略实 施过程进行监控和评估，
及时调整战略方案
战略规划的分类
总体战略 业务战略 职能战略 竞争战略
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的战略调整方案，包 括目标市场、产品定位、营销 策略等
实施调整方案：将调整方案付 诸实践，确保调整后的战略能 够顺利实施
监控与评估：对战略调整后的 效果进行持续监控和评估，及 时调整和优化战略规划
优化流程及机制
制定优化计划：根据市场变 化和企业需求，制定具体的 优化计划
添加标题
评估战略实施效果
添加标题
竞争压力：市场竞争加剧，企业需要调整战略以保持竞争优势
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
战略执行不力：企业战略执行过程中出现问题，需要调整战略以实现 目标 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
绿色化发展要求及影响
绿色化发展要求：企业需要采取环保措施，减少对环境的污染，提高资源 利用效率，实现可持续发展。
绿色化发展影响：企业需要关注环保问题，加强环保意识，提高品牌形象 和声誉，同时也可以获得政府的支持和优惠政策。
绿色化发展前景：随着环保意识的提高和政府对环保的重视，未来企业需 要更加注重绿色化发展，推动绿色产业的发展。
业务目标
实施战略方案：包括制定 实施计划、分配资源、建
立组织结构等
明确企业愿景和使命
分析内部环境：包括企 业资源、能力、核心竞
争力等
制定战略方案：包括产 品、市场、渠道、组织
等方面的策略
监控和评估：对战略实 施过程进行监控和评估，
及时调整战略方案
战略规划的分类
总体战略 业务战略 职能战略 竞争战略
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的战略调整方案，包 括目标市场、产品定位、营销 策略等
实施调整方案：将调整方案付 诸实践，确保调整后的战略能 够顺利实施
监控与评估：对战略调整后的 效果进行持续监控和评估，及 时调整和优化战略规划
优化流程及机制
制定优化计划：根据市场变 化和企业需求，制定具体的 优化计划
添加标题
评估战略实施效果
添加标题
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
企业战略规划与决策
主講： VP：劉焱晶（Yves Liu）
企业战略规划的基本观点
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
11
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
3
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后 的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
1993
1994
1995
5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
年递增率 =35%
净利润 人民币亿元
185
138 101
17
18
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
10
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)Байду номын сангаас
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
8
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
– 如何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
1
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
2
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
差幅 百分比
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
债务成本 百分比
4% 4 4
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
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股东价值的创造
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
企业战略规划与决策
主講： VP：劉焱晶（Yves Liu）
企业战略规划的基本观点
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
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• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后 的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
1993
1994
1995
5
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… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
年递增率 =35%
净利润 人民币亿元
185
138 101
17
18
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举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)Байду номын сангаас
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
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投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
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举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
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该集团实际上在破坏价值
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
– 如何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
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2
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
差幅 百分比
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
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举例说明
债务成本 百分比
4% 4 4
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
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股东价值的创造
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盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估