企业战略规划与决策精品PPT课件
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企 业 发 展 战 略PPT课件
公司的现在
单一的产业经营模式
战
第二次创 业
略 提 升
公司的将来
资本经营
新兴产业
传统产业
资本运作
2、发展战略调整的背景与基础条件
战略调整宏观背景：利好的宏观经济环境 ▪ 中国未来经济将继续保持持续快速增长
▪ 中国经济已经进入到体制转型和结构调整阶段 ▪ 国家整体经济发展战略有利于中西部地区的经济发展 战略调整的行业环境：目前传统化工行业仍然存在一定的市 场机会，但市场竞争日趋激烈 ▪ 机会：中国化工业整体上正处于向纵深方向延伸发展阶
2、人力资源绩效评估系统与薪酬激励系统建设… ……… … … …27
附 录 开普集团公司的变革与创新
一、公司总体发展战略
1、公司目前战略态势
我国多数传统国企所面临的主要问题 ▪ 战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定 位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 ▪ 组织架构紊乱:企业的组织架构不能配合企业战略的实 施，难以整合和提升资源 ▪ 业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺 乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值 ▪ 激励机制不足:缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励 机制，人才的成长落后于企业的发展需要 ▪ 信息技术缺乏:企业的信息系统建设落后，信息技术运 用程度较低，难以为企业提供有效的决策支持 ▪ 资金管理低效:企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管 理技能容易造成资金运用的低效率
企业管理概论(第五版)第5章《企业战略管理》ppt课件
企业战略管理过程
企业战略管理包括战略制定、评价和实施的全过程。
企业高层领导者要根据企业宗旨和目标，分 析企业生产经营活动的外部环境，确定存在 的经营机会和威胁。
战略实施，将备选战略转化为行动方案，配置 企业资源，调整企业结构和分配管理工作。
评估自身的内部条件，认定企业内部优势与弱点。
比较企业及其主要竞争对手经营的优势和 劣势，建立长期目标、制定供选择战略以 及选择特定的实施战略。
• 稳定战略 市场渗透战略、多元化经营 战略、联合经营战略
• 紧缩战略 转移战略、撤退战略、清算 战略
制定公司层战略常用的方法： 公司业务组合矩阵
图4-1 BCG矩阵示意图
企业战略的分类
企业职能战略
• 是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的 职能活动做出的统筹安排。
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
企业战略规划的制定与实施流程(ppt 76页)
单位自行建立的战略
• 每季度审核财务及营运成 同一业 果
术
务系统
相互关联/整合程度
业务组合 组织架构
务系统
4 • 几乎不参与业务单元战略
的
• 在非常情况下介入下属业
务单位的营运，以确保它
们达标无误
协同绩效规模
范例 • 联合利华 • 沃尔玛 • 麦当劳
• **公司电
气
• Bank On
e
• 百事 • 惠普 • 三星 • 迪斯尼
原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关注与中心业
中心负责 务相关的新问题；组
人
织深入调查或解决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
• TE • Wallenberg • Berkshire
Hathaway
12
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部
应采用“战略控制式”模式
举例
1、经营式
2、战略 控制式
• 每季度审核财务及营运成 同一业 果
术
务系统
相互关联/整合程度
业务组合 组织架构
务系统
4 • 几乎不参与业务单元战略
的
• 在非常情况下介入下属业
务单位的营运，以确保它
们达标无误
协同绩效规模
范例 • 联合利华 • 沃尔玛 • 麦当劳
• **公司电
气
• Bank On
e
• 百事 • 惠普 • 三星 • 迪斯尼
原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关注与中心业
中心负责 务相关的新问题；组
人
织深入调查或解决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
• TE • Wallenberg • Berkshire
Hathaway
12
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部
应采用“战略控制式”模式
举例
1、经营式
2、战略 控制式
公司战略规划PPT
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
支持战略决策和业务发展。
04
战略执行与监控
战略执行计划
明确战略目标
确保公司战略目标清晰 、具体，具有可衡量性
和可达成性。
制定实施计划
根据战略目标，制定详 细的实施计划，包括时 间表、责任人、资源需
求等。
分解任务与责任
将战略目标分解为具体 的任务和责任，确保每 个部门和员工明确自己
的职责。
配置资源
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
合理配置人力、物力、 财力等资源，确保战略
计划的顺利实施。
战略监控体系
01
02
03
04
设定监控指标
根据战略目标，设定关键绩效 指标（KPI），用于监控战略
执行情况。
数据收集与分析
定期收集相关数据，对战略执 行情况进行实时监测和分析。
THANK YOU
感谢聆听
支持战略决策和业务发展。
04
战略执行与监控
战略执行计划
明确战略目标
确保公司战略目标清晰 、具体，具有可衡量性
和可达成性。
制定实施计划
根据战略目标，制定详 细的实施计划，包括时 间表、责任人、资源需
求等。
分解任务与责任
将战略目标分解为具体 的任务和责任，确保每 个部门和员工明确自己
的职责。
配置资源
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
合理配置人力、物力、 财力等资源，确保战略
计划的顺利实施。
战略监控体系
01
02
03
04
设定监控指标
根据战略目标，设定关键绩效 指标（KPI），用于监控战略
执行情况。
数据收集与分析
定期收集相关数据，对战略执 行情况进行实时监测和分析。
企业发展规划ppt课件
3.“CI”战略的实施，必须全体员工共同努力
4.“CI”信息的传递，必须借助大众和非大众 传媒，面对全体公众
5. 成 功 导 入 CI 的 关 键 在 于 其 特 色 和 差 异 性 6.“CI”战略的导入，必须抓住有利时机，与
企业其他活动结合起来
最新版整理ppt
15
第二节 企业资本营运战略
一、“资本”是指能带来资本增值的价
最新版整理ppt
24
（二）企业的目标
1.贡献目标 2.市场目标 3.竞争目标 4.利润目标 5.发展目标
制定企业目标的原则：
1.层次性 2.协调性 3.可行性 4.激励性 5.定量化
最新版整理ppt
25
三、业务发展战略
现有业务调整战略。是通过对现有的战略业务单 位的分类分析，明确企业的现有业务的构成状况，进 而调整企业的业务结构，并不断扩大优势业务的营销 战略。
最新版整理ppt
13
（三）实施与控制阶段
1.调整和落实企业形象管理组织机构 2.进行沟通和培训 3.落实和实施“CI”战略活动计划 4.监督和控制“CI”战略的实施
最新版整理ppt
14
四、导入CI战略应注意的几个问题
1.“CIS”是企业理念、企业行为和视觉标志 三者的有机统一体
2.“CI”战略的策划，必须内外结合
——企业本身具有拓展该业务的能力；
4.“CI”信息的传递，必须借助大众和非大众 传媒，面对全体公众
5. 成 功 导 入 CI 的 关 键 在 于 其 特 色 和 差 异 性 6.“CI”战略的导入，必须抓住有利时机，与
企业其他活动结合起来
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15
第二节 企业资本营运战略
一、“资本”是指能带来资本增值的价
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24
（二）企业的目标
1.贡献目标 2.市场目标 3.竞争目标 4.利润目标 5.发展目标
制定企业目标的原则：
1.层次性 2.协调性 3.可行性 4.激励性 5.定量化
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25
三、业务发展战略
现有业务调整战略。是通过对现有的战略业务单 位的分类分析，明确企业的现有业务的构成状况，进 而调整企业的业务结构，并不断扩大优势业务的营销 战略。
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13
（三）实施与控制阶段
1.调整和落实企业形象管理组织机构 2.进行沟通和培训 3.落实和实施“CI”战略活动计划 4.监督和控制“CI”战略的实施
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14
四、导入CI战略应注意的几个问题
1.“CIS”是企业理念、企业行为和视觉标志 三者的有机统一体
2.“CI”战略的策划，必须内外结合
——企业本身具有拓展该业务的能力；
智慧决策——企业战略规划与管理系统
智慧决策——企业战略规划与管理系统
随着科技的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略规划与管理显得愈发重要。在这个信息爆炸的时代，如何有效地收集、整合、分析并利用信息，以制定出具有前瞻性和竞争力的战略规划，成为企业决策者面临的一大挑战。因此，构建一套智慧决策——企业战略规划与管理系统势在必行。
一、智慧决策系统的构建
智慧决策系统是一种基于大数据、人工智能等先进技术的决策支持系统，旨在帮助企业实现战略规划与管理的智能化。该系统主要包括以下几个部分：
1.数据收集与整合：通过爬虫技术、物联网设备等多种
手段，实时收集企业内部和外部的各类数据，包括市场数据、竞争对手数据、政策法规等。然后，利用数据清洗和整合技术，对数据进行归一化处理，提高数据的质量和可用性。
2.数据分析与挖掘：基于机器学习、深度学习等算法，
对数据进行分析和挖掘，发现数据之间的关联和规律，提炼出有价值的信息。这一过程有助于企业更深入地了解市场动态、竞争对手情况以及自身优劣势。
3.战略制定与优化：在数据分析的基础上，结合企业的
愿景、使命和核心价值观，运用战略管理工具（如SWOT分析、PEST分析等）制定战略规划。同时，根据市场变化和企业发展
情况，对战略进行持续优化和调整。
4.决策支持与执行：将制定的战略转化为具体的行动计
划，并为企业提供决策支持。这包括风险评估、资源分配、项目进度管理等方面。此外，智慧决策系统还能实时监控战略执行情况，为企业提供及时的反馈和建议。
二、智慧决策系统在企业战略规划与管理中的应用
智慧决策系统在企业战略规划与管理中具有广泛的应用价值，主要体现在以下几个方面：
集团公司战略规划.ppt
形成期权方案
定人，定量，定时，定价， 股票来源等要素
纳税
报送主管部 门
取得受益
股东大 会通过
授予
行权
高于行权日价 格
售出变现
什么是母二子公、司管管控？控机制
顾名思义， “管控”包括管理和监控两个方面，体现在母公司与子公司间的权限划分：
对应的权限范围
发生时间 实现手段
管理
监控
由母公司方面负责行使的子公司的 赋予子公司的权限 部分重大经营决策权
对利益相关者的关注；敌意接管频繁 经济自由化；金融市场的开放；政 对资本（人力资本和非人力资本）
等
企和银企关系转型等
外部需求
强化内部监控
完善或强化外部监控
逐渐转向内部或外部监控
母子 公司
关联度 组织形式 管理方式
高 垂直型持股 相对集权
中 相互持股的环行结构
相对松散
低 垂直型持股 相对集权
我国公司的治理框架
外部各市场体系
于企业各相关利益主体
于以血缘为纽带的家族
小
相对较小
支配作用
治理 对利益相关者的关注
中
较高
很少
结构 对经营者激励
主要问题
不是主要问题
基本不存在
委员会设置
市场 敌意接管的频率
治理
银企关系
机制 证券市场作用
战略管理培训课件(PPT 85张)
四、控制系统
3.控制方式：市场控制；产出控制；管理控制； 文化控制
市 场 控 制
利 润 中 心 股 票 投 资 报 酬 现 金 流 量
产 出 控 制
成 本 中 心 市 场 占 有 率 成 长 率
管 理 控 制
预 算 标 准 成 本 规 章 制 度
文 化 控 制
公 司 文 化 价 值 观 念 社 会 化 过 程
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
CEO
功能部门经理
生产
工程
行销
财务
研发
采购
计划A 计划B 计划C
矩阵式组织结构
四、控制系统
1. 策略性控制系统的设立在于确保策略得以 执行 2. 控制系统设立的三步骤： （1）确定组织的策略目标 （2）根据目标加以监督、均衡 （3）以奖惩制度明定绩效，利用控制系统所 获得的信息修正原先策略规划的假设以及 推理过程
第三章 多角化策略
一、多角化动机
1、原有的产业凋零，企业必须多角化进入新产业； 2、厂商发展出副产品，利用副产品进入新产业； 3、厂商利用现有的竞争优势，如分配通路、产品 技术进入其他产业、增加原有产业的附加价值。
企业战略管理课件PPT课件( 96页)
从内部改造的角度陈述
• 通用电器，80年代：通过把大公司 的优势与小公司的精干与灵敏结合 起来，使公司成为所服务的市场中 第一或第二位的公司
• 罗可维尔，1995年：将我们的公 司由国防领域转变为世界上最好的 多样化的高科技公司
企业使命 Mission
使命是企业存在的目的和理由
目前和未来将要从事的经营业务范围
企业宗旨
愿景（远景） 使命 经营哲学 愿景是企业为自己制定的长期为
之奋斗的目标。
愿景 Vision
用文字描绘的企业未来图景
1.从质和量的角度陈述 沃尔玛（1990年）：到2000年成为 1250亿美元的公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内 改变人们认为日本产品质量差的看法的 最知名的公司
美国的本─ 杰瑞公司
生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味， 用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋 及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务 基础上进行经营，要为我们的股东增加价值， 为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充 分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用， 要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的 生活质量。
《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维， 李克宁译，北京：经济科学出版社，2001
《现代战略管理》吴斌 顾天辉，北京，首都 经济贸易大学出版社，2004
第一章 企业战略管理导论
企业总体战略规划PPT(71张)
孔雀型的领导魅力
绝大部分的情况下，
一个男人的长相和他的 智慧是成反比的！
在联想的柳传
志看来，领导人大
而化之有两种类型
，一种是孔雀型的
，以个人魅力取胜
；一种是老虎型的
，以发号施令树威
。从这种分类来看
，史玉柱与马云均
属孔雀型。无论在
外界如何被误解、
无论公司陷入如何
的困境，追随的人
始终没有放弃掉对
他们的信心。
史玉柱——
在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史
玉柱是个重情重义的人。5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公
司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对
高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费
拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财
第二节 企业总体战略规划
企业总体战略的层次和内容 ★使命界定：明确企业是干什么的？为什么而存
在？应该是什么样的？企业想要在领域内取得 何种成就？ ★区分战略经营单位：划分可相对独立制定战略 的单位。 ★规划业务投资组合：有限的资源如何在战略经 营单位之间分配？ ★规划成长战略：应选择什么样发展途径和方法 ？
时间 1年内 3～5年 5～10年 10年以上
空间
现代企业经营战略、决策和计划PPT课件
（一） 战略管理的基本过程
➢是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过 程的总称。
（二）战略管理任务
——确定拟做什么
2021
11
（一） 战略管理的基本过程
企业战略规划 企业战略实施 企业战略控制 企业战略修正
外部环境分析
宗 目 战政 旨 标 略策
内部环境分析
实施体系 评价标准 实施措施 实施效果
评价 结果
2021
不修正 修正
12
（二）战略管理任务 ——确定拟做什么
关键是阐明企业下步拟作什么，同时注意保持战略的动 态、灵活、整体性。拟作什么实际是对企业内外部环境 中的可做、该 做、能做、想做、敢做的一种综合权衡选 择的结果
战略和战术、微观和宏观是相对的，战略一定要从细节 中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回 到微观中去。
4. 提高企业管理人员素质。
– 战略管理有利于企业实行分权管理，提高中下层管理人员的水平、 技能和素质。
2021
6
三、经营战略的特征
1、全局性。 2、长期性。 3、竞争性。 4、创新性。 5、风险性。 6、动态性。
2021
7
四、经营战略系统的组成要素
企业的经营战略系统是由战略方向、战略优势、战略目标和战略措施 四个因素构成的。 • 战略方向是指由经营行业、领域、目标市场和产品组合等因素所决定 的企业未来的发展方向。是企业经营战略系统的首要要素。 • 战略优势是指在确定的战略方向下，本企业与同行竞争对手相比，在 竞争中能长期起作用的带有根本性的优势。 战略优势是一种竞争优势。 • 战略目标是指企业在较长时期内，期望实现的经营目标。战略目标是 一个目标体系。 • 战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的带有全局性的关键行动。
➢是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过 程的总称。
（二）战略管理任务
——确定拟做什么
2021
11
（一） 战略管理的基本过程
企业战略规划 企业战略实施 企业战略控制 企业战略修正
外部环境分析
宗 目 战政 旨 标 略策
内部环境分析
实施体系 评价标准 实施措施 实施效果
评价 结果
2021
不修正 修正
12
（二）战略管理任务 ——确定拟做什么
关键是阐明企业下步拟作什么，同时注意保持战略的动 态、灵活、整体性。拟作什么实际是对企业内外部环境 中的可做、该 做、能做、想做、敢做的一种综合权衡选 择的结果
战略和战术、微观和宏观是相对的，战略一定要从细节 中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回 到微观中去。
4. 提高企业管理人员素质。
– 战略管理有利于企业实行分权管理，提高中下层管理人员的水平、 技能和素质。
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三、经营战略的特征
1、全局性。 2、长期性。 3、竞争性。 4、创新性。 5、风险性。 6、动态性。
2021
7
四、经营战略系统的组成要素
企业的经营战略系统是由战略方向、战略优势、战略目标和战略措施 四个因素构成的。 • 战略方向是指由经营行业、领域、目标市场和产品组合等因素所决定 的企业未来的发展方向。是企业经营战略系统的首要要素。 • 战略优势是指在确定的战略方向下，本企业与同行竞争对手相比，在 竞争中能长期起作用的带有根本性的优势。 战略优势是一种竞争优势。 • 战略目标是指企业在较长时期内，期望实现的经营目标。战略目标是 一个目标体系。 • 战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的带有全局性的关键行动。
战略规划培训(战略规划培训PPT)
鼓励员工提供反馈和建议，持续改进 战略规划和实施过程，提高组织的战 略管理能力。
战略调整
根据战略评估结果，及时调整战略规 划和实施计划，确保战略的有效性和 适应性。
05 战略规划培训总结
战略规划的意义
明确组织发展方向
通过战略规划，组织可以明确 未来的发展方向和目标，为各 项业务和运营活动提供指导。
详细描述
随着市场环境的变化和技术的不 断进步，企业需要不断地调整和 创新竞争战略，以适应市场的变 化和满足客户的需求。只有这样 ，才能在激烈的市场竞争中立于 不败之地。
发展战略
• 总结词：发展战略是企业为了实现长期发展目标而制定的总体规划和措
施。
• 详细描述：发展战略包括市场拓展、新产品开发、组织变革等方面的内容，旨在提高企业的核心竞争力和可持续发展能 力。
THANKS
预算与成本控制
制定预算和成本控制策略，确保 组织的财务稳健和战略资源的合
理配置。
投资决策
根据战略规划，制定投资决策，优 化资本结构，提高资本运作效率。
财务风险管理
建立财务风险管理机制，识别、评 估和控制财务风险，降低组织战略 风险。
战略评估与调整
战略评估
反馈与改进
定期对战略实施情况进行评估，分析 战略目标的实现情况以及存在的问题 和挑战。
促进组织发展
有效的战略规划能够帮助组织在竞争中获 得优势，抓住机会，应对挑战。
战略ppt课件
阻碍。
组织变革的实施
03
实施组织变革需要制定详细的计划和方案，进行充分的沟通和
宣传，采取有效的措施和手段，确保变革的顺利实施。
06
CATALOGUE
战略人力资源管理
人力资源规划
总结词
人力资源规划是战略人力资源管理的基础，它涉及到企业未 来人力资源需求和供给的预测、分析和规划。
详细描述
人力资源规划是根据企业战略目标和业务发展计划，对未来 一定时期内企业人力资源的需求和供给进行预测和分析，并 制定相应的措施和计划，以确保企业人力资源的合理配置和 有效利用。
总结词
突破传统市场思维和竞争模式
详细描述
蓝海战略需要企业突破传统市场思维和竞争模式，通过创 新的方式打破现有的市场格局和竞争态势。企业可以通过 技术创新、商业模式创新等方式实现蓝海战略。
总结词
建立强大的品牌影响力和口碑效应
详细描述
蓝海战略需要企业建立强大的品牌影响力和口碑效应，通 过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过品牌 宣传、营销活动等方式实现蓝海战略。
集中化战略
总结词
保持专业化和创新性，不断提高竞争 力
详细描述
集中化战略需要企业保持专业化和创 新性，通过技术研发、产品创新等方 式不断提高竞争力。同时，还需要密 切关注市场变化和竞争对手的动态， 及时调整战略。
战略规划与商业决策
战略规划与商业决策
战略规划与商业决策在现代商业环境中扮演着至关重要的角色。在全球化、竞争激烈的商业市场中，企业需要制定合理的战略规划并做出明智的商业决策，以保持竞争优势和可持续发展。本文将探讨战略规划与商业决策的概念、关系以及如何有效地进行战略规划和商业决策。
一、战略规划与商业决策的概念
战略规划是企业在追求长期发展目标的过程中所制定的详细计划。它涉及到企业在产业生命周期中的定位、市场竞争策略、资源分配以及风险管理等方面。战略规划的目的是为了指导企业在未来一段时间内的决策和行动。
商业决策是指企业管理层基于战略规划所做出的具体决策。它涉及到企业的运营、市场推广、财务管理、人力资源管理等方面。商业决策的目的是为了实现战略规划所设定的目标，提高企业的绩效和竞争力。
二、战略规划与商业决策的关系
战略规划与商业决策是相互关联的，它们互为因果。战略规划为商业决策提供了指导和约束。商业决策是实现战略规划的具体行动。战略规划决定了企业的方向和目标，商业决策决定了企业在实施战略规划过程中的具体策略和方案。
战略规划与商业决策还存在着动态互动的关系。战略规划是一次次商业决策的基础，而商业决策也会对战略规划进行修正和调整。随着市场环境和竞争状况的变化，企业需要根据实际情况及时进行商业决策的调整，以确保战略规划的实施效果。
三、有效进行战略规划和商业决策的关键要素
1. 环境分析：企业需要对内外部环境进行全面深入的分析，包括市场环境、竞争对手、消费者需求、经济因素等。只有了解环境并准确判断趋势，企业才能做出正确的战略规划和商业决策。
战略规划.ppt
市场营销组合的特点
可控性 动态性 复合性 整体性
市场营销组合
品 实产 牌 体品
包服 装务
人员
产品策略
基本 价格
折扣
推销
营业 推广
促销 策略
目标 市场
价格 策略
付款 方式
信贷
广告
分销策略
条件
公共 关系 销售
存货 运输 控制
渠道 储存 设备
设备
营销组合的战略作用
营销组合是制定营销战略的基础 营销组合是应付市场竞争的主要手段 营销组合是协调企业内部各部门工作的重要纽带 营销组合有助于合理分配企业的营销预算
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统 企业战略管理模式
一、基本概念
（一）企业战略
企业为实现各种特定目标以求自身发展而 设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中 带有全局性、长远性和根本性的问题。
（二）战略规划：
战略规划的一般过程
判定 问题
环境 条件 效益
评估 问题
分类 评估 排序
分析
问题
多角 度分
析
提出
战略
按照 要求 提出 战略
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
第一章 企业战略管理概述
第一章 企业战略管理概述
一、战略管理的基本理念
战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和 指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、 地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争 的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策 略 战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目 的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现 战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经 营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、 分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政 策和策略
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
第一章 企业战略管理概述
第一章 企业战略管理概述
一、战略管理的基本理念
战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和 指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、 地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争 的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策 略 战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目 的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现 战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经 营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、 分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政 策和策略
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
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价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
1993
1994
1995
5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
企业战略规划与决策
主講： VP：劉焱晶（Yves Liu）
企业战略规划的基本观点
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
1
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
2
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
10
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后 的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
年递增率 =35%
净利润 人民币亿元
185
138 101
17
18
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
9
股东价值的创造
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盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
– 如何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
差幅 百分比
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
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举例说明
债务成本 百分比
4% 4 4
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报来自百度文库低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
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投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收