常用战略分析工具NEW

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客户, 供应商, 合作伙伴, 员工 Web Desktops Wireless Devices
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个性化具有丰富功能的Web应用
数据
J2EE——应用软件市场的标准
J2EE
(Java 2 Enterprise Edition)
应用软件市场的新标准
在底层采用基于J2EE标准的应用服务器
J2EE 标准服务和 API
展示层
Servlets/JSP Swing Client Data
业务逻辑层
EJB
数据访问层
JDBC 2.0
JTS/JTA
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以电子技术与电子媒体将企业原有的业务模型与业务程式高境界地自动化和优化，实现电子商务的真正价值！
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战略管理常有的六种分析工具

战略管理常有的六种分析工具一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

新7S原则的经营思维架构，具体包括：这里的“7S”指的是：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。

这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

(2)战略预测(Strategic soothsaying)。

要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。

了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。

竞争态势矩阵分析案例研究

竞争态势矩阵分析案例研究竞争态势矩阵（Competitive Positioning Matrix）是一种战略工具，用于评估不同竞争者在市场上的相对竞争地位。

这种分析方法帮助企业更好地了解其竞争环境，制定更具针对性的战略。

本文将深入探讨竞争态势矩阵的概念，通过一个案例研究来解释如何应用这一工具，以及竞争态势矩阵对企业战略制定的重要性。

第一部分：竞争态势矩阵的基本概念竞争态势矩阵是一种基于市场需求和竞争对手的分析工具。

它有助于企业确定其在市场上的相对竞争地位，从而更好地规划战略。

该矩阵通常包含两个关键维度：1.市场吸引力：这一维度考察市场的吸引力程度，包括市场规模、增长率、利润潜力等因素。

一个有吸引力的市场可能会吸引更多的竞争者。

2.竞争优势：竞争优势维度评估企业相对于竞争对手的实力。

这包括品牌知名度、技术优势、成本优势等。

将这两个维度交叉，形成了四个象限，每个象限代表不同的竞争态势。

这四个象限分别是：领先者（Market Leaders）、挑战者（Challengers）、新进者（New Entrants）和市场规模小的竞争者（Niche Players）。

第二部分：案例研究 - 现实应用为了更好地理解竞争态势矩阵的应用，我们来看一个实际案例：智能手机市场。

在这个案例中，我们将不同手机制造商的市场地位进行分析。

市场吸引力首先，我们需要评估智能手机市场的市场吸引力。

这包括市场规模、增长率和利润潜力。

根据市场研究，我们可以得出以下信息：•市场规模：全球智能手机市场价值数千亿美元，仍在不断增长。

•增长率：市场增长率仍然健康，特别是在新兴市场。

•利润潜力：虽然市场竞争激烈，但高端智能手机的利润率仍然可观。

竞争优势接下来，我们需要评估不同手机制造商的竞争优势。

在这里，我们关注品牌知名度、技术优势和市场份额：•Apple：拥有强大的品牌知名度，技术领先，市场份额在高端市场占据主导地位。

•Samsung：品牌知名度高，技术实力强大，市场份额广泛分布。

战略分析工具(PPT57页)

A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
– Marketing initiatives – Industry capacity changes – M&As, divestitures – Vertical integration/disaggregation – Alliances and partnerships – Cost control and efficiency improvements
+
Internal assessment
+
• How does your current
business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscape?
+
Financial projections
• What are the expected
findings
6
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation

Bain战略分析工具英文版

2023/12/297
Creating and managing a profit pool
Profit pool analysis may indicate new opportunities or threats
Imperatives
Be open to a new perspective on your business and industry
0
0
other components
personal computers
microprocessors
share of industry revenue
software
peripherals
Value chain focus Axes
Vertical—operating margin Horizontal—share of industry data
service repair
100%
aftermarket parts auto rental
2023/12/29
4
Profit Pools: Company Examples
Companies
Automakers U-Haul Elevators (OTIS) Harley Davidson
Polaroid
Current strategy
Change product focus
Change Customer focus
2023/12/29
15
Application to our cases
Retail industry (Wal*Mart) Soft drink industry (Coca-Cola and

贝恩咨询-战略分析工具e-commerce

• Commissions
Current Major Players:
• AOL • UUNet • @Work • @Home
• AOL • Yahoo • Netscape • Excite
• AOL • OneSource • CNN • BBC
• AOL • Yahoo • Chemdex • VerticalNet
•Company examples
• Nortel Networks • Dell • 3Com • American on line
• Technology and software enablers
• Portals
• Service enablers, e.g.: - professional services
• Web agents
- data management
• Commerce service providers
- affiliate programs • Support enablers, e.g.:
• Virtual trading communities
- payment systems/transaction clearing
•PRELIMINARY
•Internet penetration in both consumer and business markets is significant.
•Consumer
•CAGR •(1997-2002E)
•1%
Internet Penetration
•Business
•>1,000 employees •100-1,000 employees •<100 employees

SWOT中英文

SWOT分析工作by Nigel Piercy and William GilesCardiff Business School and Strategic Marketing Development Unit, Marlow介绍SWOT(优势、劣势、机会和威胁)分析是在发展战略规划中最常见的实际分析工具, 是主管和顾问常用的实际分析方法。

就像大多数读者所知道的,SWOT分析是评估公司做出战略计划时的一个简单构造法，来找出公司的优势和劣势,并在外界环境中比较机遇和风险。

我们还不确定s wot分析方法的来源,但是有一个最好的swot分析运用是Abell和Hammond在1979年把SWOT分析用于市场分割和公司战略的分析。

运用SWOT分析方法吸引人的地方是这一技术是常见的和用户更容易理解的以及为公司在未来有能力开发一个好的项目提供了一个简单的结构化图。

事实上,这项技术非常著名的是我们有些保留主题是管理者不喜欢顾问和作者重新发现方向的书面作品!这就是说,我们的经验表明,是市场使swot分析得以重用,下面对其解释。

通过我们的观察,这个工具的使用将会普遍变得草率和失去重点，对随意的生产模式的鄙视也许是个很经典的例子!这必定是承认了利用SWOT分析是经常做得好的, 但这并不需要技巧的运用。

根据我们运用在管理公司上的技术经验,我们提出了几个建议如何在动态技术下形成新的洞察力和策略。

但是,首先,我们不应该忘记SWOT分析被广泛运用的原因(我们甚至滥用!)是它固有的特点。

它们是:●Swot分析技术是很简单的足够管理者很直接很容易的接触这个技术，不需要涉及计算机和管理科学。

●运用swot分析这个模型可以没有大的公司团体或者市场信息系统，但是它有足够的灵活性把两者整合在一起。

●Swot分析为我们提供了一个混合了定量的和定性的信息，确定的和不确定的事实，已知的和半知的理解的规划图，这就是战略营销策划。

很多公司和管理者提出swot分析是可行的,这些成果都能变成现实,能制定出真正的可行的策略。

市场营销常用的分析工具介绍，SWOT、五力模型、4P4C理论

市场营销常用的分析工具介绍，SWOT、五力模型、4P4C理
论
SWOT
SWOT分析法是一种战略分析工具
运用SWOT分析法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

Strength （优势）——内部的有利因素
Weakness （劣势）——内部的不利因素
Opportunity（机会）——外部的有利因素
Threat （威胁）——外部的不利因素
五力模型
五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

4P理论:产品（Product）、渠道（Place）、价格（Price）、促销（Promotion）
4C理论:消费者的需求与欲望（Consumer needs wants),消费者愿意付出的成本（Cost),购买商品的便利（Convenience),沟通（Communication)。

4P是以产品为导向的传统营销学，4C是以服务为导向的现代营销学；4P是4C的前提基础，4C是4P的必然发展结果。

企业战略分析六大工具剖析

企业战略分析方法吴辉杲201906122019年4月、5月以来，集团先后组织了多场关于“企业战略”的培训，“战略”一词已经成为瑞德近期的热门词汇，在公司内部掀起了一股战略学习的热潮。

此次系列培训对我公司高级人才的培养和成长起到了巨大的推动作用，预计将涌现一批具有具有战略眼光和意识的高级将领；同时，此次培训的结果将直接对我们目前正在进行的2019年度的年度规划产生积极的作用，乃至对未来3年、5年的企业发展规划产生积极的影响！企业战略及企业战略管理作为一门科学，或者专业，具有自己的独特的方法论，换言之，具有专门的一套战略分析工具。

一般来讲，常用的战略分析工具包括以下主要几个：工具一：宏观分析：PEST工具二：行业分析：五力模型工具三：行业分析：价值链链工具四：微观分析：SWOT工具五：微观分析：波士顿矩阵工具六：效果分析：平衡计分卡为方便学习和思考，现将各个战略分析工具简要介绍如下：一、宏观分析PESTPEST分析是用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言，称之为PEST分析法。

（一）政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

（二）经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

战略分析工具分析方法

focused upon lowest total systems cost using value chain perspectives
• Joint product design and
cross functional participation
• In-house supply,
communication frequent
High Potential
• Volume discount • Some system cost
Low High
Moderate Potential
Purchasing volume (relative to total supplier sales)
Low
9
Value Managed Relationships In Which Categories Are VMRs Most Effective?
13
Value Managed Relationships
VMRs have averaged 15% to 20% cost savings.
50%
Cost Savings as a Percentage of Spending
potential of both vertical integration and traditionally negotiated "arm's length" transactions:
– a consolidation of purchases to one or few suppliers who are capable of maintaining long term competitive economics, high quality and efficient delivery

迈克尔波特的理论

五力模型1简介波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

2基本概念波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。

任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。

因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

3分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。

该模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。

通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。

供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）——供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

战略模型与工具

特殊经济政策环保立法、反不正当竞争法等对本国及外国企业的态度 ……
T（技术）
国家研发支出行业研发支出专利保护状况新产品新技术商品化互联网的发展 ……
E（经济）
企业
GDP、GNP的变化财政政策、货币政策利率、汇率、通货膨胀率失业率可支配收入 ……
S（社会）
民族特征、文化传统宗教信仰、教育水平生产方式、就业预期人口增长率、社会结构风俗习惯 ……
机会内部环境优势 Strengths 机会 Weakness 劣势 Weakness 威胁 Weakness 扭转性战略 WO 增长性战略 SO
外部环境
劣势
防御性战略 WT 多元化战略 ST
优势
威胁
战略模型与工具
BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二维的矩阵图中，以显示出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四种业务组合：（1）明星型业务——高增长高市场份额（2）问题型业务——高增长低市场份额（3）现金牛业务——低增长高市场份额（4）瘦狗型业务——低增长低市场份额。
纵向整合
行业细分
仅装配
例子：电子制造服务
战略模型与工具
行业的生命周期理论是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。

幼稚期
成长期
高峰期
衰退期
销售曲线
利润曲线
各个生命周期特点：
幼稚期。行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，企业进入壁垒较低。成长期。市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型行业生命周期理论，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。成熟期。市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。衰退期。行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。

几种常用的管理分析工具介绍

识别在供应链中增加价值的机会，例如创新和定制化。
BCG矩阵
BCG矩阵是一种产品组合矩阵，帮助企业评估产品的市场占有率和市场增长率，以决定投资和发展战略。
明星 Stars
高市场增长率和高市场占有率的产品，需要投资以维持增长。
金牛 Cash Cows
高市场占有率但低市场增长率的产品，提供稳定收益。
竞争对手 Competitors
评估竞争对手的规模和市场份额。
潜在竞争者 Threat of New Entrants
分析新竞争者进入市场的难易程度。
替代品 Substitutes
识别替代产品或服务对市场份额的威胁。
供应商与买方 Suppliers & Buyers
了解供应商和买方的议价能力和交互作用。
分析企业内部优势，例如品牌声誉、技术能力和市场份额。
机会 Opportunities
评估外部机会，例如新市场、合作伙伴关系和消费者趋势。
威胁 Threats
识别潜在的威胁，如竞争对手、法规变化和市场饱和。
PESTLE分析
PESTLE分析是对宏观环境进行评估的工具，涵盖政治、经济、社会、技术、法律和环境因素。它帮助企业了解外部环境中的关键变化。
1 政治
Political
评估政府政策和稳定性对企业的影响。
2 经济
Economic
分析经济因素，如通货膨胀、利率和需求变化。
3 社会
Social
了解社会趋势，如人口变化、文化和消费者行为。
4 技术
Technological
评估技术创新对企业业务模式的影响。
五力模型
五力模型分析了行业的竞争力量，帮助企业了解批评力量、潜在竞争者、替代品和供应商与买方的关系。

农业产业投资评估与决策支持系统考核试卷

A. 政策法规
B. 市场竞争
C. 技术发展
D. 社会经济状况
12. 以下哪些是农业产业投资决策中常用的财务评价指标？()
A. 总投资收益率
B. 负债比率
C. 毛利率
D. 流动比率
13. 以下哪些情况下，农业产业投资项目可能会被拒绝？()
A. 净现值为负
B. 投资回收链分析
B. 供应链管理
C. 网络分析
D. 系统动力学
17. 在农业产业投资决策中，以下哪些做法有助于提高决策的准确性？()
A. 收集充分的数据
B. 采用多种分析模型
C. 进行实地调研
D. 定期回顾和修正决策
18. 以下哪些因素可能会影响农业产业投资的税收优惠政策？()
A. 投资领域
B. 项目所在地
4. 决策支持系统（DSS）的核心功能是帮助决策者分析问题、构建模型和生成决策，它通常包括数据库、模型库和_______。
（填“知识库”或“方法库”）
5. 价值链分析是一种常用的战略分析工具，它可以帮助企业识别出在生产和销售过程中增加_______的关键环节。
（填“成本”或“价值”）
6. 农业产业投资决策中，总投资收益率（ROI）是衡量投资效益的一个指标，它是项目平均年利润与总投资额的_______。
B. 风险评估通常包括风险识别、风险评估和风险应对
C. 风险评估只需在投资前进行一次
D. 风险评估有助于降低投资损失
7. 以下哪个不是决策支持系统（DSS）的主要功能？()
A. 数据处理
B. 模型构建
C. 决策生成
D. 项目执行
8. 在农业产业投资决策中，以下哪项不属于定性分析的方法？()
A. 市场调研

企业战略分析的方法和应用

企业战略分析的方法和应用一、引言企业战略的制定和执行对于企业的发展至关重要。

企业战略分析是指通过评估内外部环境，确定企业的目标和选择合适的战略以实现这些目标。

本文将介绍企业战略分析的方法和应用，旨在帮助企业更好地制定和实施战略。

二、SWOT分析SWOT分析是一种常用的企业战略分析工具，用于对企业内外部环境进行评估。

SWOT代表Strengths（优势）、Weaknesses （劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。

1. 优势（Strengths）：指企业内部具备的具有竞争力的资源和能力，如技术实力、品牌形象、市场份额等。

企业应充分利用自身优势来制定竞争策略。

2. 劣势（Weaknesses）：指企业内部相对于竞争对手的不足之处，如管理不善、供应链问题等。

企业应针对劣势进行改进和优化，以提高竞争力。

3. 机会（Opportunities）：指外部环境中的有利因素，如市场发展、新技术应用等。

企业应抓住机会，通过制定相应战略来获取竞争优势。

4. 威胁（Threats）：指外部环境中的不利因素，如经济不稳定、竞争加剧等。

企业应对威胁做好预防和风险管理，以降低潜在影响。

三、五力模型分析五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的一种战略分析工具，用于评估企业所在行业的竞争力。

1. 竞争对手（Competitive Rivalry）：指企业所在行业内其他竞争对手的数量和竞争程度。

企业应了解竞争对手的策略和能力，寻找差异化竞争的机会。

2. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：指供应商对企业的价格和服务条件的影响程度。

企业应通过多渠道采购和供应链管理来降低供应商的议价能力。

3. 顾客的议价能力（Bargaining Power of Customers）：指顾客对企业产品或服务价格和质量的影响程度。

企业应提供差异化产品和优质服务来增强顾客对产品的忠诚度。

战略规划考试题目及答案

战略规划考试题目及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1. 战略规划的核心是（）。

A. 制定战略目标B. 制定战略计划C. 分析外部环境D. 制定战略决策答案：D2. 以下哪项不是战略规划的步骤？（）A. 确定企业使命B. 分析外部环境C. 制定财务预算D. 制定战略计划答案：C3. 企业战略规划中，SWOT分析不包括以下哪一项？（）A. 优势（Strengths）B. 劣势（Weaknesses）C. 机会（Opportunities）D. 风险（Risks）答案：D4. 以下哪项不是企业战略规划中常用的分析工具？（）A. PEST分析B. 五力模型C. 价值链分析D. 财务比率分析答案：D5. 企业战略规划中，以下哪项不是战略实施的步骤？（）A. 制定战略计划B. 分配资源C. 制定行动计划D. 进行绩效评估答案：A6. 企业战略规划中，以下哪项不是战略控制的类型？（）A. 前馈控制B. 同期控制C. 反馈控制D. 风险控制答案：D7. 企业战略规划中，以下哪项不是战略目标的特点？（）A. 可度量B. 可实现C. 可调整D. 长期性答案：C8. 企业战略规划中，以下哪项不是战略规划的基本原则？（）A. 系统性原则B. 动态性原则C. 灵活性原则D. 保密性原则答案：D9. 企业战略规划中，以下哪项不是战略规划的类型？（）A. 职能战略B. 业务战略C. 企业战略D. 竞争战略答案：D10. 企业战略规划中，以下哪项不是战略规划的成果？（）A. 战略目标B. 战略计划C. 战略决策D. 财务预算答案：D二、多项选择题（每题3分，共15分）11. 战略规划的步骤包括以下哪些？（）A. 确定企业使命B. 分析外部环境C. 分析内部环境D. 制定战略计划答案：ABCD12. 企业战略规划中，以下哪些是战略规划的基本原则？（）A. 系统性原则B. 动态性原则C. 灵活性原则D. 保密性原则答案：ABC13. 企业战略规划中，以下哪些是战略规划的成果？（）A. 战略目标B. 战略计划C. 战略决策D. 财务预算答案：ABC14. 企业战略规划中，以下哪些是战略规划的类型？（）A. 职能战略B. 业务战略C. 企业战略D. 竞争战略答案：ABC15. 企业战略规划中，以下哪些是战略控制的类型？（）A. 前馈控制B. 同期控制C. 反馈控制D. 风险控制答案：ABC三、判断题（每题2分，共20分）16. 战略规划的核心是制定战略目标。

新趋势顶底指标公式源码

新趋势顶底指标公式源码新趋势顶底指标（New Trend Top-Bottom Indicator）是一种技术分析工具，用于识别股票或其他交易资产的趋势转折点。

它可以帮助交易者判断股价的上升和下降趋势，并作出相应的交易决策。

新趋势顶底指标的计算公式基于股价的最高价和最低价，通过比较相邻的最高价和最低价，识别出股价的顶部和底部。

这一指标通常以折线图的形式呈现，交易者可以通过观察折线图的走势来判断市场的趋势。

新趋势顶底指标的计算过程相对简单，但需要一定的数学基础。

具体而言，它可以通过以下步骤来计算：1. 首先，确定一个时间周期，例如一天、一周或一个月。

这个时间周期将决定计算指标的粒度。

2. 然后，找到每个时间周期内的最高价和最低价。

这可以通过查看历史股价数据或使用交易软件来完成。

3. 接下来，比较相邻的最高价和最低价，找到股价的顶部和底部。

顶部是指相邻最高价之间的最低价，底部是指相邻最低价之间的最高价。

4. 最后，将顶部和底部的价格连接起来，形成一条折线图。

这条折线图将显示出股价的趋势转折点，交易者可以根据它来做出买入或卖出的决策。

新趋势顶底指标的优势在于它能够帮助交易者捕捉到市场的短期波动，及时把握股价的上升和下降趋势。

通过观察指标的走势，交易者可以更好地判断市场的走势，并根据自己的交易策略来进行买卖操作。

然而，新趋势顶底指标也存在一些局限性。

首先，它只能提供股价的历史数据，并不能预测未来的走势。

其次，由于市场的复杂性和不确定性，指标的准确性并不是百分之百的。

因此，交易者在使用该指标时，还需要结合其他技术指标和市场情报进行综合分析。

新趋势顶底指标是一种常用的技术分析工具，它可以帮助交易者判断股价的趋势转折点。

通过观察指标的走势，交易者可以更好地把握市场的动向，并作出相应的交易决策。

然而，交易者在使用该指标时需要注意其局限性，并结合其他分析方法进行综合判断，以提高交易的成功率。