库存管理与计划

配件库存控制（一）
如何确定安全库存
安全库存取决于以下因素 • 交货周期内的需求波动 • 补货频率 • 配件满足率 • 交货周期（lead-time）
配件 A
周需求 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 1000-1099 1100-1199 1200-1299 1300-1399 1400-1499 1500-1599
• 有了较好的需求预测将大大提高制定补货计划的工作效率
• 进行滚动的需求预测将使补货计划更为平均，库存的波动较小
• （建议维修站进行3个月的滚动预测）
• 任何预测都会有偏差，需要进行人工调整
如何预测未来需求
1.算术平均法：
周次（周） 用量（个） 1 4 2 7 3 7 4 9 5 9 6 10 7 ？ 8 ？
频次
35 30
25
20 15
配件 B
10
5 0
3% 1%
500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500
周数量 配件 A 配件 B 0 2 0 3 2 7 7 12 24 17 36 20 24 17 7 12 2 7 0 3 0 2
配件库存控制（二）
配件计划
如何决定哪些配件需要设置库存
• • • • 新车上市前需要将快流件设置库存(强／例保用的配件,保养常用的配件,碰撞 常用的配件,磨耗需要更换的配件,与前一代车型不能通用的配件) 索赔发生率高的配件 容易引起客户抱怨的配件（如一些发动机配件、变速箱配件和敏感配件） 配件的需求量
每年有4件以上需求的配件请设置库存！
C
大约 50% 的种类贡 献了大约 5% 的销 售额
80
60
紧密控制 • 全面精准的记录 • 规定频次的库存管理 • 定期做需求预测 • 紧密跟踪
常规控制 • 良好的记录 • 定期关注 • 常规操作
最简单控制 • 简单或无记录
40
20
A
20
B
40 60
C
80 100
种类百分比
ABC分类的步骤
• • • • 收集数据 处理数据 制ABC分析表 确定分类和绘制ABC分析图
(9+10) * 0.44 = 8.08(个) 2
预估第7周用8个
补货计划生成步骤
需求预测
•需求预测 – 利用零件历史需求记录, 生成对未来售后配件需 求的预测
库存计划
•设置安全存货水准 - 利用历史库存水准与历史需求算出安 全存货水准
补货计划
•生成本期订单量 - 利用现在存货、在途存货生及安全存货 水准生成本期订单需要的零件号, 数量
从以下例子我们可以看出统计需求的重要性
(以近4月有3次需求作为设置库存的条件）：
配件需求预测介绍（三） 不同需求模型的预测
历史记录段 季节性零件
移动平均/指数平 滑
季节性算法
稳定需求 移动平均
慢流件
维修站ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需设置库存
如何预测未来需求
1、检查客户记录表上需求的数据
2、计算最近几周内的销售量 3、考虑季节的变化以及活动所需要的配件支持 4、检查前几次订单中厂家未满足的品项（重点关注） 5、考虑新车型的销售量（强保/例保所需配件）
6、汇总二级网络的配件需求量
7、关注厂家总成件分成零部件提供的信息（考虑到做索赔时需求） 8、车型及年龄（车型是否停产，每4万公里换制动片，到一定里程 更换正时皮带以及一些零部件的正常寿命）
配件需求预测介绍
• 需求预测是库存计划的前提，是供应商原材料准备的基准，较准确 的预测能有效提高库存满足率及降低库存周转率
三)呆滞率:库龄24个月以上配件成本金额/总库存金额 • 标准:5%以内
•
库龄12-24个月的配件也需要特别关注,可酌情以低于销售价,高于成 本的价格销售. • 预防呆滞件: * 冷件订购收取足够订金 * 加强配件人员的培训,提高计划能力,及时掌握厂家相关政策(如调 价) * 服务经理对车间的信息错误采取相应惩处措施 • 启动库存以三包的形式及时消化 四)不良件 由于仓储条件差,或保管,存放不当导致的配件失效的部件.它一般产 生的原因包括:借料后损坏;摆放不当;气候,气温;存放时间等.
配件计划员面临的挑战
配件计划人员需要不断地平衡客户满意度和库存成本之间的矛盾。特别 表现在以下几个方面： • 种类繁多的配件 • 新车型上市前的配件准备vs退出市场老车型配件的准备 • 配件满足率要求vs库存周转率要求 • 无法预计的需求变化 • 死件或库存较高的配件管理 • 预计可能需要设置库存和需要从库存清单中去除的配件 • 越来越高的客户期望（内部客户和外部客户）
库存管理
库存结构
要有一个合理的库存结构，配件计划员必须能够决定应该设置 哪些品种的库存、何时设置、何时需要评估哪些品种不再需要存放 库存。以下是一般较为合理的库存结构的目标： • 死件少于5％ • 40%的配件库存小于3个月需求量 • 配件满足率大于92% • 库存周转率介于5.5-8(相当于月库存成本等于1.5-2个月的销 售成本） • 无不良件
根据北美市场的调查表明，以下是较为典型的库存结构： 1)少于20%的库存品种贡献了80%的销售额 2)50%的库存品种金额小于$50.00 3)30%的库存是死件或极慢流件
• 什么是订货管理？
• ������ 通过各种订单类型的合理搭配，以最低的订货成本达到客户满意 和资本占用的最佳平衡 • ������ 思考： • ������ 为什么要进行订货管理？ • ������ 如何考评订货管理水平？ • 订货管理是库存管理的核心内容 • • • • ������ ������ ������ ������ 什么时间定购 订购什么商品 订购多少数量 采用什么方式（库存订单，或紧急订单）
配件库存管理与配件计划
主要内容
• • • 配件库存控制
配件需求预测介绍
补货计划生成步骤
库存管理
• 几个库存管理概念
一)周转率:前12个月配件出库成本和/前12个月平均库存 或 (当月配件出库成本/当月平均库存)*12 合理范围:6-8 周转周期(库存倍数)=12/周转率 库存差额=当月出库成本*周转周期-期末库存 二)满足率:当月配件出库品项/(当月配件出库品项+当月缺件品项) • 标准:92%以上 • 配件人员一定要详细记录缺件品项 • 配件人员要有一个良好的心态,对于特殊情况,要及时想办法处理(如 引缺件引起的客诉,可通过做紧急订单，协调调拨，找新车拆借等办 法来协调配件
Ａ．取最近６周平均
4+7+7+9+9+10 6
预估第７周用８个
= 7.6(个)
如何预测未来需求
2.加权平均法：
周次（周） 用量（个） 1 4 2 7 3 7 4 9 5 9 6 10 7 ？ 8 ？
取最近６周（加权0.23-0.33-0.44)
(4+7) 2
* 0.23 +
(7+9) 2
* 0.33 +
如何可以确定某种配件每年有4pcs或更多的需求： 1. 在近6个月内有2次需求 2. 在近9个月内有3次需求 3. 在近3个月内有2次需求并销售了3pcs 4. 在近4个月内有3次需求 5. 平均月销量大于最近6个月的70%
配件需求预测介绍(一)
需求数量和销售数量的区别 需求数量是指客户的实际需求哪怕最后没有实现销售，如需 求未被满足也应该作好记录。 销售数量是指实际实现销售的数量。
件号查询和操作系统使用放在 实操部分讲解
配件库存控制（四）
配件 号码 1 2 3 4 5 6 7 8 年销 售量 1100 600 100 1300 100 10 100 1500 单价 2 40 4 1 60 25 2 2 年销售 额 2,200 24,000 400 1,300 6,000 250 200 3,000 配件号 码 2 5 8 1 4 10 9 年销售 额 24,000 6,000 3,000 2,200 1,300 500 400 累计销售 额 24,000 30,000 33,000 35,200 36,500 37,000 37,400 占累计金 额百分比 62.75% 78.43% 86.27% 92.03% 95.42% 96.73% 97.78% 占累计种 类百分比 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Class A A B B B C C
如何确定补货点及最高库存目标
为了弥补交货期可能的延长，一般我们需要设置最高库存目标以避免产生缺货，特 别对于价值较低的快流件宜再增加一个订货周期的库存作为最高库存。
如何计划增补库存 假设:
周次（周） 用量（个） 1 4 2 7 3 7 4 9 5 9 6 10
●用最近6周加权平均(0.23-0.33-0.44), 预估每周用8个 ●从下订单到配件入库(交货前置期)可供使用, 预估2周 ●安全库存设定为1周用量
ABC 库存分类
9
10 Total
200
500 5510
2
1
400
500 38,250
3
6 7
400
250 200
37,800
38,050 38,250
98.82%
99.48% 100%
80%
90% 100%
C
C C
谢
谢!
1.再订购点 = (交货前置期内预估用量) + (安全库存)
(8个/周*2周)+ (8个/周*1周) = 24 个
２.最高库存 = 再订购点 x 1.25 24*1.25 = 30个
如何计划增补库存
应该订购的数量
假设做计划的当天,库存有25个,在途有8个 则: 可用库存=25+8=33个 最高库存=40个 该订购数量=(最高库存)-(可用库存)=40-33=7个
库存量（个） 40
最高库存 = 40
25
8 17
7
8 9 周
10
最低库存（安全库存） = 16
本周
本周+1周
本周+2周
配件库存控制（三）
ABC 库存控制
确定重要配件种类 对不同类别配件采用不同的控制方式
销售额百分比
100
A
大约20% 的种类贡 献了大约 80% 的销 售额
B
大约 30% 的种类贡 献了大约 15% 的销 售额