财务和成本管理模块工作的介绍.pptx

产品是唯一的成本对象
采用单一的人工和设备折旧分摊率
每个对象采用不同的人工分摊 率和设备折旧分摊率
产品系列非常少（少于生产线） 采用单一的人工和设备折旧分摊率
每个生产部门至少一个产品系 列
根据员工人数和工场面积分摊
在（2）的基础上加上： 基于作业的概念根据用量分摊间接/辅助
成本 每个生产步骤一个产品批次
财务和成本管理模块工作的介绍
2019-10-12
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项目工作回顾
1 策略咨询
2
组织和管理咨询
3
人力资源咨询
目的
提供 结果
• 总体市场发展及特点评估 • 支持国内市场和渠道研究 • 制定短期营销策略 • 分析主要OEM的采购策略 • 制定国际合作策略
• 总体市场发展趋势评估 • 行业的关键成功要素 • 国内市场和渠道的研究支持 • 制定短期的营销策略
我们将运用该模板在以下 几个方面进行探讨： 成本报告和责任； 成本对象的范围和核算 方法； 成本中心的范围； 主要成本组成（成本主 文件）及其核算方法
－材料 －辅助生产部门 －设备利用率及折旧
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选择模板
项目
完备层级 1
完备层级 2
完备层级 3
完备层级 4
成本报告及责任 仅采用粗略的差异分析，如利润指 计算生产（消耗）差异
产品 总成 本的 构成
生产部
营销部
辅助管理部门
物控部
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成本报告和责任
分析
生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本 ，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。
从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部 供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分 ，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；
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不同层面的成本管理的特性归纳
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
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成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
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固定 短期
高 高效性
内部 高 高
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常用的成本管理框架
价值链分析
战略性
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虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使 是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一 定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）；
建议
综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩 的差异分析和指标评估。
产品成本在各 部门的分布
材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用
分布 计算假设
如图显示的是光盘产品成本构成的示意图。在各部门 的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在 分摊过程中做了一定的假设：
大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物 控部可能有的搬运设备）；
目标成本
成本动因 分析 产品周期成本
盈亏平衡点 分析
成本对象 复杂性
基于作业 的预算
策略性
业绩评估 持续改进
经营性
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成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略 相关联的各种经营活动的方法。
目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争 力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。
燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局 设计方案中各部门的面积分摊计算得出；
期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务 费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据 “定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；
对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字 并不重要，在此未考虑。
项目
完备程度 1
完备程度 2
完备程度 3
完备程度 4
成本报告及 责任
仅采用粗略的差异 分析，如利润指标 对应于产量
活动
产品成本/盈利能力
输入数据记录 客户来电
任务
针对改进得一次性诊断
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经营性的成本管理建议
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具体方法：产品成本核算评价和
该模板的优势在于其提供 了不同完备程度的可选的 方案，其用途在于： 介绍先进实践； 可以评价企业现在采用 的成本核算方法； 显示差距； 挑选更适合及更先进的 方法
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整体转型 高效的客户 反应
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成本管理的不同层面
成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：
战略性
S
策略性
T
经营性
O
S
O
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在不同层面所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什么？
为实现战略我们需要什么资 源并如何在不同的产品和客 户群中分配资源？
目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 • 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 • 主要OEM的采购策略
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计 • 主要管理流程设计 • 确定IT技术解决方案
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计
主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标
面向变化的
管理
减少作业操作的 不一致性
2019-10流程分析的
深度
流程/作业的 层次举例
管理决策的 层次
公司层面
提供服务 引进新产品 赢得新业务
设计新产品 采购原材料
企业 业务流程
子流程
关键绩效指标
战略/远景
持续监控 （业绩评估，能力分析）
定义产品规范 编制销售计划
• 制定主要管理流程
业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程
• 制定IT技术解决方案
总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划
• 制定公司人力资源管理 策略
• 制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制
直接成本直接按成本中心/产品系列归集
所有的生产成本归集在一个成本中 心下 费用归集采用一个通用的成本中心 所有的辅助部门一并归集并按照单 一的分配率 一次性分摊 材料 直接人工 间接人工 工厂制造费用 材料 平均制造费用 人工和机器时间
材料标准成本每年修订一次 材料成本通过材料耗用清单计如成 本 差异不计算
清洁时间） 材料标准成本定期修订（每年
或在价格稳定性差的情况下更 短间隔时间） 计算材料成本差异，差异由采 购部门负责 根据理论的产能进行成本分摊 完全成本法
产品形成过程中的每个步骤都用一个成本 中心归集（半成品、成品、包装）
每个辅助部门设立一个成本中心 直接生产车间和辅助服务部门签订服务协
议来反应约定的服务 成本直接计入产品 在（2）的基础上加上： 所有其他的支持产品的企业成本，例如财
务、人士、企业领导
材料（包括产量和质量范例） 基于作业步骤的特定的制造费用 人工和机器时间，能单独反映生产时间、
准备时间和清洁时间 在（2）的基础上加上： 材料成本为到岸价 采购和材料手续成本分摊到产品成本中的
生产过程中每台设备作为一个成本中心 不同的客户和分销渠道设立成本中心 服务协议延伸到所有的客户和分销的活动
企业所有的成本
在（3）的基础上加上： 根据客户的特殊生产工艺或成本要求来核算原
材料成本
成本按目标产量分摊 成本按用量分摊
设备及其折旧
设备根据直线法计提折旧 设备根据其目标总产量进行折旧
将全部成本分摊到产品（完全成本 法） 假定计划的产能利用率为 100％
每种产品用一个成本中心来归集 自原材料投料至产品包装的全过 程
预算的辅助成本按人数或工场 面积等分摊
在（1）的基础上加上： 非工厂的费用，例如采购、核算
材料（包括产量） 平均制造费用 人工和机器时间（包括准备及
折旧完全提足后，设备的剩余 的价值和可使用年限重新被评 估，而继续计提折旧
系统的超额折旧法或类似的会计处理方法 设备以包维修的方式虚拟租赁给生产部门 资产维护部门拥有资产并对资产投资回报率最 大化负责 非生产性资产用相同方法分摊到各客户和渠道
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分析：产品成本在各责任中心的
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可由经营性的成本管理解决的商 业问题
我们如何使资源配置最优化？
我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
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2019-10-12
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成本管理的理论探讨
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