组织力量整合.ppt
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第7章 组织力量整合
（1）公司规模不大（1902年 资产2400万美元）
（2）经营产品比较单一（基本 上是火药）
（3）产品质量占据绝对优势
案例2：杜帮公司的集权与分权
单人决策之所以取得了较好效果，这与“将 军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时， 亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自 写的信不下25万封。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导 的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设 立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、 销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、 供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是 独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管 所属部分的采购、生产和销售。
案例2：杜帮公司的集权与分权
案例2：杜帮公司的集权与分权
以致于1960年到1972年，在美国消费物 价指数上升4%，批发物价指数上升25%的 情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%， 使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握 了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被 迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下， 公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四 面楚歌，危机重重。
案例2：杜帮公司的集权与分权
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由 他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有 契约也都得由他签订。他一人决定利润的分 配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经 销商。亨利接任时公司负债高达50多万，但 其后来却成为行业的首领。
（2）经营产品比较单一（基本 上是火药）
（3）产品质量占据绝对优势
案例2：杜帮公司的集权与分权
单人决策之所以取得了较好效果，这与“将 军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时， 亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自 写的信不下25万封。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导 的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设 立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、 销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、 供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是 独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管 所属部分的采购、生产和销售。
案例2：杜帮公司的集权与分权
案例2：杜帮公司的集权与分权
以致于1960年到1972年，在美国消费物 价指数上升4%，批发物价指数上升25%的 情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%， 使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握 了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被 迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下， 公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四 面楚歌，危机重重。
案例2：杜帮公司的集权与分权
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由 他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有 契约也都得由他签订。他一人决定利润的分 配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经 销商。亨利接任时公司负债高达50多万，但 其后来却成为行业的首领。
第11章 组织力量的整合
二、直线与参谋的矛盾 在实际工作中，直线与参谋都有可能对 对方产生不满情绪。 1、参谋过多干预直线工作 2、 参谋意见被忽视
三、正确发挥参谋作用 1、明确职权关系 2、授予必要职能权力 3、提供必要条件
第三节 委员会
是一种集体工作的形式。 可以是长期的，也可以是临时的； 可以是直线式的，也可以是参谋式的。
（二）消极影响 1、如与正式组织目标冲突，会对正 式组织工作产生不利影响。 2、非正式组织要求其成员一致性的 压力，会束缚成员的个人发展。 3、有时可能会影响组织变革。
三、积极发挥非正式组织作用 1、承认其存在 2、建立和宣传组织文化，来引导非正 式组织的行为规范
第二节 直线与参谋
一、委员会制的优点 1、可以集思广益，可避免个人判断 错误 2、可代表各方利益，便于协调 3、鼓励参与 4、避免权力过度集中
二、委员会的局限 1、耗费时间，成本高。 2、决策有折衷性。 3、责任与权力分离。
三、提高委员会工作效率 1、审慎使用该形式 2、确定适当的规模 3、选择合适的成员 4、发挥主席的作用 5、考核委员会的工作
一、涵义 直线关系：上级指挥下级的命令关系， 赋予直线人员的是决策和行动的权力。 参谋关系：协助和服务的关系，赋予 参谋人员的是思考、建议、筹划的权 力 。 参谋人员是同层直线人员的助手。
管理学原理第九章组织力量的整合
组织结构的整合需要遵循统一指挥、合理分工、权责一致等原则，确保各部门之间 协调一致，实现组织的整体目标。
组织结构的整合还需要考虑组织的规模、业务特点和发展战略等因素，以适应组织 发展的需要。
组织文化的整合
组织文化是组织的价值观、信仰和行 为准则的总和，是组织内部力量的重 要组成部分。
组织文化的整合还需要通过各种文化 活动和仪式，强化员工对组织的归属 感和忠诚度，提高组织的凝聚力和向 心力。
管理学原理第九章组织力量的整合
目 录
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 组织力量的概述 • 组织内部力量的整合 • 组织外部力量的整合 • 组织力量整合的方法与技巧 • 组织力量整合的挑战与未来发展
01 组织力量的概述
组织力量的定义
01
组织力量是指组织内部各要素之 间相互作用、相互影响，推动组 织发展的力量。
02
它包括组织内部的人力、物力、 财力、信息、技术等资源，以及 组织文化、组织结构、组织制度 等要素。
组织力量的整合策略
企业需要采取跨文化交流、资源整合、战略联盟等措施，整合内外部资源，提高 组织的整体效能和竞争力。
未来组织力量的发展趋势
未来组织力量的多元化
随着社会和经济的发展，企业的组织力量将趋向于多元化， 包括人才、文化、品牌等多个方面。
未来组织力量的动态性
未来的组织力量将更加动态化，企业需要根据环境的变化快 速调整和优化组织力量，以适应市场的需求和变化。
组织结构的整合还需要考虑组织的规模、业务特点和发展战略等因素，以适应组织 发展的需要。
组织文化的整合
组织文化是组织的价值观、信仰和行 为准则的总和，是组织内部力量的重 要组成部分。
组织文化的整合还需要通过各种文化 活动和仪式，强化员工对组织的归属 感和忠诚度，提高组织的凝聚力和向 心力。
管理学原理第九章组织力量的整合
目 录
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 组织力量的概述 • 组织内部力量的整合 • 组织外部力量的整合 • 组织力量整合的方法与技巧 • 组织力量整合的挑战与未来发展
01 组织力量的概述
组织力量的定义
01
组织力量是指组织内部各要素之 间相互作用、相互影响，推动组 织发展的力量。
02
它包括组织内部的人力、物力、 财力、信息、技术等资源，以及 组织文化、组织结构、组织制度 等要素。
组织力量的整合策略
企业需要采取跨文化交流、资源整合、战略联盟等措施，整合内外部资源，提高 组织的整体效能和竞争力。
未来组织力量的发展趋势
未来组织力量的多元化
随着社会和经济的发展，企业的组织力量将趋向于多元化， 包括人才、文化、品牌等多个方面。
未来组织力量的动态性
未来的组织力量将更加动态化，企业需要根据环境的变化快 速调整和优化组织力量，以适应市场的需求和变化。
管理学原理组织力量的整合
l
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
以及由此而决定的成员间的责权关系，对个 人具有某种程度的强制性。 l 非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。
管理学原理组织力量的整合
二、非正式组织对正式组织的积极作用
①可以满足职工的需要； ②创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高
职工的合作精神； ③非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的
工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起 到一定的培训作用； ④自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的 活动秩序。
管理学原理组织力量的整合
三、非正式组织对正式组织的消极影响
①如非正式组织的目标与正式组织的目标发生 冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不 利的影响；
②要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员 的个人发展；
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革， 发展组织的惰性。
管理学原理组织力量的整合
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
以及由此而决定的成员间的责权关系，对个 人具有某种程度的强制性。 l 非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。
管理学原理组织力量的整合
二、非正式组织对正式组织的积极作用
①可以满足职工的需要； ②创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高
职工的合作精神； ③非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的
工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起 到一定的培训作用； ④自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的 活动秩序。
管理学原理组织力量的整合
三、非正式组织对正式组织的消极影响
①如非正式组织的目标与正式组织的目标发生 冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不 利的影响；
②要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员 的个人发展；
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革， 发展组织的惰性。
管理学原理组织力量的整合
第十一章 组织力量的整合
参谋机构:为实行组织基本目标协 助直线人员有效工作而设的部门
采购、人事、会计部门
2
直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
直线职权与参谋职权之间的关系
直线与参谋主要是两类不同的职权关系 直线职权是命令和指挥的职权 参谋职权是协助和建议的职权
参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有 当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示 时才有效。
组织的规模 活动的分散性
培训管理人员的需要
政策的统一性
不利于分权 的因素
缺乏受过良好训练的管 理人员
3 集权、分权与授权
分权的途径
组织中的权力分配—制度分权
主管人员在工作中的分权—授权
3 集权、分权与授权
制度分权
在对组织充分把握基础上,以工作分析、职务、
部门设计为导向的职责、权限的重新配置。 实际上是组织变革
1 正式组织和非正式组织
对待非正式组织要“因势利导”，既不能取缔，
也不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导 还要参与到其中，特别是强势的非正式组织。
认识非正式组织存在的客观必然性和必要性,为非正
式组织的形成提供条件,促使其与正式组织吻合。
建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行
为规范,引导非正式组织提供积极的贡献。
委员会的成功运用
明确的职权 领导能力强但不强权的领导者 规模 人数一般为奇数
采购、人事、会计部门
2
直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
直线职权与参谋职权之间的关系
直线与参谋主要是两类不同的职权关系 直线职权是命令和指挥的职权 参谋职权是协助和建议的职权
参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有 当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示 时才有效。
组织的规模 活动的分散性
培训管理人员的需要
政策的统一性
不利于分权 的因素
缺乏受过良好训练的管 理人员
3 集权、分权与授权
分权的途径
组织中的权力分配—制度分权
主管人员在工作中的分权—授权
3 集权、分权与授权
制度分权
在对组织充分把握基础上,以工作分析、职务、
部门设计为导向的职责、权限的重新配置。 实际上是组织变革
1 正式组织和非正式组织
对待非正式组织要“因势利导”，既不能取缔，
也不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导 还要参与到其中，特别是强势的非正式组织。
认识非正式组织存在的客观必然性和必要性,为非正
式组织的形成提供条件,促使其与正式组织吻合。
建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行
为规范,引导非正式组织提供积极的贡献。
委员会的成功运用
明确的职权 领导能力强但不强权的领导者 规模 人数一般为奇数
第八章人员配备与组织力量的整合
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第八章人员配备与组织力量的整合
基础理论
4、管理人员的选聘标准
能力至上，德才兼备
应该具有的能力：品质力、欲望 力、创新力、决策力、执行力、 沟 通力、应变力。
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第八章人员配备与组织力量的整合
基础理论
5、管理人员的选聘程序及方法
公开招聘(公布招聘信息) 初选(简历审查、谈话、观察) 对初选合格者的知识及能力的考
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第八章人员配备与组织力量的整合
基础理论
内部提拔的利弊：
利→能保证选聘的准确性；有利 于鼓舞士气；有利于被选聘者迅速 开展工作；有利于吸收外部人才;可 使组织对人员的培训投资得到回报。
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第八章人员配备与组织力量的整合
基础理论
弊→容易造成“近亲繁殖”，不利于 组织创新；会引起内部矛盾；人员 来源有限，有时会防碍获得一流人 才。
•教学目的与要求
• 了解人力资源管理的任务与过程 • 掌握人员招聘、培训、考评的方法 • 掌握组织内部各种力量协调的技巧
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第八章人员配备与组织力量的整合
基础理论
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第八章人员配备与组织力量的整合
基础理论
1、人员配备的任务
通过分析人与事的特点，谋求人与 事 的最佳组合，实现人与事的不断 发展。简单地说，就是为每个岗位 配备适当 的人。
组织力量的整合PPT课件
应变能力是组织应对 外部环境变化的重要 保障，它要求组织能 够及时调整战略和策 略，以适应市场的变 化和发展。
03
组织力量的整合方式
横向整合
总结词
跨越部门边界的整合
详细描述
横向整合是指组织内部不同部门或团队之间的整合，通过消除部门间壁垒，加 强沟通与合作，实现资源共享和协同效应。
纵向整合
总结词
外部合作与交流
加强与外部合作伙伴的 交流与合作，拓展组织
的视野和能力边界。
05
组织力量整合的实践案 例
跨部门协作案例
案例名称
某大型零售企业
案例描述
该企业通过跨部门协作，实现了商品采购、库存管理、销售和物流 配送的一体化，提高了运营效率和客户满意度。
案例总结
跨部门协作能够打破部门壁垒，整合资源，提高整体运营效率。
管理能力是组织稳定 发展的基础，它涉及 到计划、组织、领导 和控制等方面，能够 保证组织的正常运行 和高效管理。
创新能力是组织持续 发展的动力源泉，它 涉及到产品、技术和 服务等方面的创新， 能够推动组织的不断 升级和发展。
营销能力是组织开拓 市场的关键因素，它 涉及到市场调研、品 牌建设、销售渠道和 促销策略等方面，能 够提高组织的知名度 和市场份额。
智能化技术的应用 随着智能化技术的不断发展，未 来的组织力量整合将更加注重智 能化技术的应用和创新，以提高 整合的效率和效果。
管理学原理 第九章 组织力量的整合 ppt课件
• 河里的人最终淹死了，河边的军师正在向赶来 的人炫耀自己的提议如何如何正确。
9.2.2 参谋的主要工作内容
1. 提供个人性质的服务 2. 提供对上的咨询服务 3. 按规定要求提供服务 4. 提供全方位的咨询服务 5. 提供独立的监督服务
9.2.3 直线与参谋的矛盾及处理
直线和参谋之间的冲突及矛盾主要表现为以下几 个方面： (1) 教育因素 (2) 对于职权构成的威胁 (3) 由于参谋部门对直线部门只是协作和参谋建 议的作用 (4) 观念不同
利益。 （5）正确选择变革的策略，妥善处理变革与稳定的关 （6）及时收集变革信息，评估和确定变革发展趋势，及
时纠正偏差。
9.4.2 组织变革的阻力及克服
2）实施组织变革的技巧 （1）明确变革的真正需求 （2）找到适合需求的思路 （3）得到高管层的支持。 （4）设计渐进式变革的实施过程 （5）提出计划克服变革的阻力 （6）创建变革团队。 （7）培养创意倡导者
3. 积极发挥非正式组织的作用 1）正确认识非正式领导者 2）对非正式组织实行有效的管理
案例：组织变革中的工潮
• A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从 2002年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场 分额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在 不断下滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象，由 于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在 一起闲聊；
9.2.2 参谋的主要工作内容
1. 提供个人性质的服务 2. 提供对上的咨询服务 3. 按规定要求提供服务 4. 提供全方位的咨询服务 5. 提供独立的监督服务
9.2.3 直线与参谋的矛盾及处理
直线和参谋之间的冲突及矛盾主要表现为以下几 个方面： (1) 教育因素 (2) 对于职权构成的威胁 (3) 由于参谋部门对直线部门只是协作和参谋建 议的作用 (4) 观念不同
利益。 （5）正确选择变革的策略，妥善处理变革与稳定的关 （6）及时收集变革信息，评估和确定变革发展趋势，及
时纠正偏差。
9.4.2 组织变革的阻力及克服
2）实施组织变革的技巧 （1）明确变革的真正需求 （2）找到适合需求的思路 （3）得到高管层的支持。 （4）设计渐进式变革的实施过程 （5）提出计划克服变革的阻力 （6）创建变革团队。 （7）培养创意倡导者
3. 积极发挥非正式组织的作用 1）正确认识非正式领导者 2）对非正式组织实行有效的管理
案例：组织变革中的工潮
• A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从 2002年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场 分额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在 不断下滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象，由 于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在 一起闲聊；
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