项目管理(精品)资源计划与资源单价
(精编)项目管理整体框架图
WBS模板 分解
检查
范围变更控制系统 绩效测量
补充计划编制
输出 项目计划 详细依据
工作结果 变更申请
项目计划更新 纠正措施 教训
项目章程 项目经理任命
约束条件 假设
范围说明 详细依据 范围管理计划
WBS 更新的范围说明
正式接收
范围变更 纠正措施
教训 调整后的基准计划
分解 模板
前导图法 箭线图法 条件图法 网络模板
绩效测量文档 项目产品文档 其他项目记录
项目章程 组织单位的风险管理政策
明确的岗位和职责 利害干系人的风险承受度 组织单位的风险管理计划模板
WBS
风险管理计划 项目计划编制的输出
风险分类 历史资料
风险管理计划 已识别的风险
项目状态 项目类型 数据精确性 概率和影响的尺度
定量风险分析 风险 应对计划编制
其他过程的输入
质量改进
质量改进 验收决定
返工 完成的检查表
过程调整
角色和职责分配 人员配备管理计划
组织机构图 详细依据 项目人员分配
事先制定 采购
团队建设活动 一般管理技能 奖励和表扬体系
集中办公 培训
项目干系人分析
沟通技能 信息查询系统 信息发送方法
绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值分析 及“信息分发的工具”
定性定量分析结果所反映的“趋势”
风险管理计划 风险应对计划
项目沟通 二级风险的识别和分析
范围变更
范围说明书 产品说明书
采购资源 市场状况 其他计划编制的输出 约束条件
假设
采购管理计划 工作说明书 其他计划编制的输出
采购文件 合格的卖主清单
建议书 评价标准 组织的政策
项目管理三大核心
▪ 项目进度管理，又称为项目时间管理或项目工期 管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目 能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动 进度及日程安排所进行的管理过程。项目进度管 理与项目成本管理、项目质量管理协调作用，相 辅相成，确保能够准时、合理的安排资源，节约 成本，提高项目完工质量。
▪ 项目进度管理由6项任务组成：活动定义、活动 排序、活动资源估计、活动历时估算、进度计划 编制和进度控制
人力资源 可重用资源
在资源柱的顶端，是最主要的资源— 人力资源。
第二层则是可重用的资源部分，如软 件开发项目中的可复用软件构件/软 件模板，这部分资源的利用能够极大 地降低项目成本，同时提早项目完成 项目时间。
项目环境资源
项目环境资源，即通用的标准化的资
源部分，如软件开发中的硬件及软件 工具—处于资源柱的最底层，它提供 了支持项目运行的基础
工具与技 术
类比估算法、参数模型法、 自下而上估算法、计算机工 具
类比估算法、参数模型法、自 下而上估算法、计算机工具
输出结果
成本估算、详细依据、成本 管理计划
成本基准计划
30
项目成本控制原则
▪ （1）成本最低化原则。项目管理中应注重降低成本的可 能性并使合理的成本最低化。
▪ （2）动态控制原则。项目成本控制就强调项目的中间控 制，即动态控制，以便根据内外环境的变化合理地调整项 目成本的运作。
项目管理咨询费用一览表
项目管理咨询费用一览表
项目概述
本文档旨在提供项目管理咨询费用的一览表。
以下列出了不同项目管理咨询服务的费用明细，以帮助您了解和预算项目管理咨询的成本。
咨询服务费用
1. 项目规划阶段
- 项目可行性研究：5000元
- 项目目标和范围确定：8000元
- 项目进度计划制定：6000元
- 项目风险评估：4000元
2. 项目执行阶段
- 团队建设和沟通培训：9000元
- 项目执行监督：元
- 项目进度跟踪和报告：6000元
- 项目风险管理：5000元
3. 项目收尾阶段
- 项目验收和总结报告：7000元
- 项目经验总结和知识管理：6000元
其他费用
除了咨询服务费用之外，以下是可能需要支付的其他费用：
- 交通费：根据实际情况计算
- 住宿费：根据实际情况计算
- 餐饮费：根据实际情况计算
总费用
以下是项目管理咨询的总费用估计：
- 咨询服务费用总计：61,000元
- 其他费用总计：根据实际情况计算
请注意，以上费用仅为参考，实际费用可能因项目的具体要求和实施情况而有所不同。
如需详细了解和确认费用，请与项目管理咨询服务提供商进行进一步讨论和协商。
> 请注意，本文档中的费用均为估计值，具体费用应根据实际情况进行确认和协商。
什么是房地产成本管理
本文由梁老师精心编辑整理（营改增后知识点），学知识，抓紧了！
什么是房地产成本管理
房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。
【成本估算】
它的输入是：工作分解结构(WBS)、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。
资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。
资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。
如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。
活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。
要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。
帐目表：对帐目成本进行分类(如人工、日常用品、材料)监控的任何编码系统。
它基于开发商的会计科目表。
有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。
如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法;在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法;在施工图阶段则采用字下而上估算法。
由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。
这根据工程进展的需要所决定。
根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本
1。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。
开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流入。
项目成本管理是确保在批准前的预算内完成项目所需要资源的诸多的过程，更多从管理协调的角度出发考虑合理安排的可能，应用范围更为广阔，费用管理从财务角度思考问题，分析费用发生是否合理。
项目成本管理包括四个方面的内容：1)编制项目资源计划——确定项目中每一项活动所需要的资源（人、设备、材料）的种类和数量2)成本估计过程——对资源计划中涉及的活动所需要的成本进行近似估算3)成本预算过程——把估计总成本分配到各具体工作4)成本控制过程——控制项目预算的改变成本管理也是为了确保项目在核准的预算内按时、保质、经济高效地完成项目既定目标而开展的一种必要地项目管理过程。
资源计划编制在保证实现项目目标的前提下做好资源使用计划，做到‘物尽其能，力求节约’项目资源计划编制是确定完成项目活动所需要的物资资源（人、设备、原材料）的种类，以及每种资源需求量，在项目执行过程中，确定每一项工作需要什么样的资源、多少这样的资源以及资源投放的时间，这个过程必须与成本估算的过程紧密联合起来考虑。
资源可分两类：无限使用资源和有限使用资源，无限使用资源供给相当丰富，比如：简单体力劳动者、通用设备等自然资源。
有限使用资源包括市场供应不足的资源，或有时虽然市场有比较充足的供应，价格比较昂贵的资源，或整个项目工期内根本不可能完全得到的资源，比如：钢材价格上涨后，钢材就成为了稀缺资源等，组织在考虑这样的资源，要考虑其获得成本，还要考虑其本身的价格，由于的局限性，要对其进行全面跟踪管理。
制定资源计划时，既要保证第一类资源的有效利用，也要严格控制第二类资源的合理利用，以最小的成本实现资源配臵合理化、最优化，需要充分考虑资源使用数量对单位平均陈本和边际报酬率的影响。
项目管理(精品)项目成本估算
单位生产能力估算法
用于对估算精度 不太高的阶段
生产能力指数估算法
2、比例投资估算法
用于整个项目投 资费用的估算
扩大指标估算法
❖单位生产能力估算法：
根据其它已完成项目或其设备装置的投资额和生产能力求 得单位生产能力的投资额后，推导当前项目或其设备装置的 投资。当已完项目与当前项目的生产能力接近时，可认为生 产能力与投资成线性关系。
已发表的意见等。
3.4.1.4德尔菲法
德尔菲法是专家会议法的一种发展，它以匿 名的方式通过几轮函询征求专家们的意见。专 家们互不见面。这种方法需要成立一个预测领 导小组，负责草拟预测主题，选择专家以及对 预测结果进行分析、整理、归纳和处理。
3.4.1.4德尔菲法
德尔菲法的程序是：
1.提出要求，明确预测目标，用书面通知被选定的专家，要求专家说明 有什么特别资料可用来分析这些问题以及这些资料的使用方法，同时请 专家提供有关资料，并请专家提出进一步需要哪些资料。 2.专家接到通知后，根据自己的知识和经验，对所预测事件的未来发展 趋势提出自己的观点，并说明其依据和理由，以书面答复主持预测的单 位。 3.预测领导小组，根据专家预测的意见，加以归纳整理，对不同的预测 值分别说明预测值的依据和理由（根据专家意见但不注明具体哪个专家 ），然后再寄给各位专家，要求专家修改自己原先的预测，以及提出还 有什么要求。 4.专家等人接到第二次信后，就各种预测的意见及其依据和理由进行分 析，再次进行预测，提出自己修改的意见及其依据和理由。如此反复往 返征询、归纳、修改，直至意见基本一致为止。修改的次数，根据需要 决定。
形，并可验证的事项，可以是一份主要的、具有归纳性 层次的产品清单。 4. 技术规范：技术规范可单独作为一个部分，也可列入项 目范围说明书内。它主要描述了项目的各个部分在实现 过程中采用的通用技术标准和特殊标准。
自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理
项目成本管理第一章项目成本管理导论1.管理会计学认为:成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。
而财务会计学则认为，成本是取得资产的代价。
马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。
2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。
3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
4.成本:C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值,C活劳动的价值,M劳动者创造的价值）5.造价是成本、税金和利润的之和。
项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。
6.项目成本与项目造价的共同点:主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润.成本和造价均包括:C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。
7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益.8.建设项目的成本一般称为项目投资:是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。
9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。
10.项目成本管理的原则:①全生命周期成本最低原则;②全面成本管理原则;③成本责任制原则;④成本管理有效化原则；⑤成本管理科学化原则。
11.考虑项目从启动到结束,再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。
12.项目成本管理一般过程：1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制-—成本估算-—成本预算——成本控制。
2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制—-成本核算-—成本分析—-成本考核。
成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。
企业项目管理咨询报价单
企业项目管理咨询报价单尊敬的客户，感谢贵公司给予我们提供项目管理咨询服务的机会。
以下是我们为您提供的详细报价单，其中包括了项目范围、服务内容、工作量估算以及报价明细。
1. 项目范围本项目范围包括但不限于以下内容：- 项目需求分析与规划- 项目进度管理与控制- 项目风险管理与应对措施- 项目团队协作与沟通- 项目管理工具与技术支持- 项目成果评估与优化2. 服务内容我们为您提供以下服务内容：1. 项目启动：协助贵公司进行项目立项，明确项目目标、范围和预期成果。
2. 项目规划：制定项目计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等。
3. 项目执行：监控项目进度，确保项目按计划进行，及时调整计划以应对风险和变化。
4. 项目控制：对项目成果进行评估和优化，确保项目达到预期目标。
5. 项目培训：为贵公司提供项目管理相关培训，提升团队项目管理能力。
6. 项目支持：提供项目管理工具和技术支持，协助贵公司提高项目执行效率。
3. 工作量估算根据项目范围和服务内容，我们对项目工作量进行了初步估算。
具体如下：- 项目需求分析与规划：10个工作日- 项目进度管理与控制：20个工作日- 项目风险管理与应对措施：10个工作日- 项目团队协作与沟通：10个工作日- 项目管理工具与技术支持：5个工作日- 项目成果评估与优化：5个工作日- 项目培训与支持：5个工作日总计：60个工作日4. 报价明细以下是我们的报价明细：- 项目管理咨询费：人民币 100,000元- 项目管理工具和技术支持费：人民币 50,000元- 项目培训费：人民币 30,000元总计：人民币 180,000元5. 付款方式及期限- 预付款：项目启动前支付50%的咨询费- 进度款：项目中期支付30%的咨询费- 尾款：项目结束后支付20%的咨询费我们期待与贵公司的合作，并承诺为您提供专业、高效的项目管理咨询服务。
如有任何疑问，请随时与我们联系。
此致，敬礼！[贵公司名称][贵公司地址][贵公司联系方式][日期]。
项目成本管理和质量管理培训四
完工预算（budget at completion)---全部工作的预算是多少 BAC。
完工估算（estimate at completion)---全部工作的成本将是多 少EAC。
EAC=BAC/CPI EAC=AC+BAC-EV EAC=AC+（BAC-EV）/CPI EAC=AC+ETC 注意：当有CPI时一定要用CPI计算，CPI在进度执行到 20%时最准确 完工尚需估算（estimate to completion)---从现在起到全部 工作完成还需成本是多少ETC。 ETC=EAC-AC
设计工程 师1人 外包机加 工1套 设计工程 师1人 外包机加 工1套 设计工程 师1人 外包机加 工1套 外包（日 方）
8工作日
150元/人* 1200 工作日
薪酬标准 类比估算 薪酬标准 类比估算 薪酬标准 类比估算 卖方出价 分析
22工作日 8000元/套 8000 29工作日 150元/人* 4350 工作日 30工作日 95000元/ 套 95000
公式
CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV
2000版术语与说明
BAC EAC 完工预算（Budget at completion) 完工估算（Estimate at completion)
解释
全部工作的预算是多少 全部工作的成本将是多少 当有CPI时一定要使用CPI， CPI在进度执行道20%时最 准确 全部工作在当前预计的成 本是多少 在当前预计的完工时的成 本偏差是多少 为按预算完成项目，从现 在开始每一元钱要产生的 价值 当前的进度完成程度
所有的价值，计划的于实际的，都用货币表示偏差。这 会使我们认为挣值与钱有关，但它反映的是项目绩效 （Project Performance)。因此,挣值管理是沟通管理的一个 重要工具，它是项目绩效测量的一个非常有帮助的工具。 挣值中的术语：
公司项目报价管理制度
公司项目报价管理制度一、总则为规范公司项目报价行为，提高报价效率和准确性，特制定本管理制度。
二、目的本管理制度的目的是规范公司项目报价行为，加强项目报价管理，提高项目报价的准确性和可靠性。
三、适用范围本管理制度适用于公司所有涉及到项目报价的部门和人员。
四、报价人员的基本要求1. 报价人员应具备较强的沟通能力和协调能力，能够准确理解客户需求并进行准确报价。
2. 报价人员应具备较强的专业知识和业务技能，能够熟练运用各种报价工具和方法。
3. 报价人员应具备勤奋细致的工作态度，确保报价工作的高效和准确。
五、报价流程1. 获取项目资料：报价人员应及时收集项目相关资料，包括客户需求、产品规格、材料价格等。
2. 分析项目要求：报价人员应对项目需求进行仔细分析，了解项目的具体要求和特点。
3. 制定报价方案：根据项目需求和市场行情，报价人员制定适当的报价方案。
4. 报价审核：报价人员应将制定的报价方案提交给上级领导审核，确保报价的准确和合理。
5. 报价文件编制：报价人员根据审核意见编制最终的报价文件，并及时发送给客户。
6. 报价反馈：报价人员应及时跟踪客户反馈，了解客户对报价方案的意见和建议。
七、报价管理考核1. 定期评估：公司应定期对报价人员的报价工作进行评估，考核报价工作的准确性和效率。
2. 绩效奖励：公司应根据报价人员的报价成绩给予相应的绩效奖励，激励报价人员提高工作积极性。
3. 奖惩机制：公司应建立完善的奖惩机制，对报价工作表现突出的人员给予奖励，对工作表现不佳的人员进行严肃处理。
八、附则本管理制度的解释权归公司负责人所有，公司相关部门及人员应严格遵守本管理制度的规定。
以上为公司项目报价管理制度内容，希望公司全体员工严格遵守，确保报价工作的准确和可靠。
工程项目管理收费标准
工程项目管理收费标准工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，收费标准是一个非常重要的问题，它直接关系到项目管理公司的经济效益和服务质量。
下面将介绍工程项目管理收费标准的相关内容。
首先，工程项目管理收费标准应该根据项目的规模和复杂程度来确定。
一般来说，项目规模越大、复杂程度越高，项目管理的工作量也就越大，因此收费标准也应该相应提高。
同时，还应考虑到项目所在地区的经济水平和市场行情，合理确定收费标准，既能保证项目管理公司的利润，又能满足客户的需求。
其次，工程项目管理收费标准还应考虑到项目管理公司的实际情况。
不同的公司有不同的规模、实力和经营模式，因此收费标准也会有所不同。
一些大型的项目管理公司可能会采取按项目阶段收费的方式，而一些小型的公司可能会采取按项目总额的比例收费的方式。
在确定收费标准时，公司应该充分考虑自身的实际情况，合理制定收费政策。
除此之外，工程项目管理收费标准还应该考虑到项目管理的风险和不确定性。
在项目管理过程中，可能会出现各种意外情况和风险，这就需要项目管理公司投入更多的人力和物力来解决问题，因此收费标准也应该能够覆盖这些额外的成本。
同时，还应该考虑到项目的延期和变更对项目管理工作的影响，合理确定收费标准，确保项目管理公司的利益不受损失。
最后，工程项目管理收费标准还应该注重透明和公正。
项目管理公司在确定收费标准时，应该向客户明确说明收费标准的计算方法和依据，确保客户能够理解和接受。
同时，还应该建立完善的收费监督和投诉处理机制，保障客户的权益，维护行业的良好形象。
综上所述，工程项目管理收费标准是一个复杂而又重要的问题，它直接关系到项目管理公司的经济效益和服务质量。
在确定收费标准时，应该根据项目的规模和复杂程度、公司的实际情况、项目管理的风险和不确定性以及透明公正的原则来综合考虑，合理确定收费标准，确保项目管理工作的顺利进行。
第七章项目的资源管理
12
10 9 8 7
3
周
2
56
13
17
22
周 需求量（工时）
周 需求量（工时）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 8 8 12 12 12 3 10 10 10 10 10 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 10 10 9 9 9 9 7 7 7 7 7
需要的总 劳动时数 40
12 24 14 35 36 35
周
3 56
12 13
17
22
38
资源（每周工时）
11 10 9
8 7 5
周
3 56
12 13
17
22
– 调整了进度计划相应的资源需求量表
周 需求量（工时）
周 需求量（工时）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10 10 10 11 11 8 10 10 10 10 10 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 10 5 9 9 9 9 7 7 7 7 7
每周需要 的劳动时 数
6 11 4 3 2 5 9 7
需要的总 劳动时数
40
12 24 14 35 36 35
37
调整了进度计划的资源需求图
资源（每周工时）
11 10 9
8 7 5
活动
① a1 ① b1 ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
持续时间 每周需要的 （周） 劳动时数
3
6
2
11
3
4
8
3
7
2
7
5
4
9
5
7
劳动力成本（人力资源） 材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本 ”
项目成本管理考试资料1
项目成本管理第一章项目成本管理导论一、项目成本的概念成本，就是为达到一定目标（如生产产品等）所耗费资源的货币体现。
项目成本是围绕项目发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
即政治经济学中的C+V。
项目造价是工程的建造价格，除了包括成本外，还包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金和利润之和。
即政治经济学中的C+V+M。
项目成本与项目造价二者的共同点是两者的构成有相同之处，即两者均影响项目利润。
成本和造价均包括了C+V。
造价和成本的差额决定了项目的利润空间。
二者不同点是（区别）主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。
项目造价的直接意思就是工程的建造价格，含有“价格”之意，是价值的货币表现。
成本则是项目过程中耗费资源的货币形式。
“成本”是按照组织会计制度核算的，是某一具体活动所需要支出的劳动力、材料、设备和管理等花费的总和。
根据马克思主义政治经济学原理，成本是C+V，而造价可以用C+V+M表示（C表示物化劳动的价值，V表示活劳动的价值，M表示劳动者创造的价值。
）造价除了包括成本外，还包括创造出来的利润、税金，即造价是成本、税金和利润之和，即政治经济学中的C+V+M。
二、项目成本构成项目成本的范围由项目范围决定。
项目范围是为了达到项目目标所要完成的全部工作，而且也仅仅是要求完成的工作。
成功正确地确定项目范围是项目成本估算的基础。
从项目的生命周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本。
主要有：1、项目启动成本 2、项目规划成本3、项目实施成本4、项目终结成本。
项目实施成本是指在项目实施过程中，为完成“项目产出物”所耗用的各项资源，项目实施成本包括采购费、研制费、开发费、建设费和分包费等。
项目实施成本是项目总成本的主要组成部分。
在正确的项目决策和项目设计情况下，项目实施实施成本一般总成本的90%左右。
因此，项目成本控制在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制。
项目终结成本包括竣工验收费、调试测试费和试生产费等。
项目成本管理项目管理(精品)复习资料
项目成本管理复习资料一、一、名词解释1. 1.项目成本：是围绕项目发生的资源耗费的货币表现。
2. 2.项目成本管理：是在整个项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
3. 3.成本估算：是对完成项目各项活动所必需资源成本的估算。
4. 4.项目成本预算：是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。
5. 5.项目成本核算对象：指在计算项目成本中，确定归集和分配生产费用具体对象，即生产费用的承担客体。
6. 6.项目成本分析：是利用本期成本数据，按照时间的先后顺序与其他项目的先进成本数据，或与预算成本等数据相比较，明确其成本差异或成本变动的程度和原因的一项管理活动。
7.7.目标工期成本：是指在假设完成预期利润的前提下计划工期内所耗用的目标成本。
8.8.香蕉曲线（香蕉图）：是利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线。
9.9.项目成本决算：是指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。
二、二、客观题1. 1.从项目的生命周期看，项目成本包括项目全过程发生的成本即项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。
2. 2.项目实施成本包括：采购费、研制费、开发费、建设费、分包费。
3. 3.项目成本要素包括：人工费、材料费、设备费、分包费、其他费用。
4. 4.从财务角度，将项目成本按性质划分为：直接成本，间接成本。
5. 5.项目总投资为：固定资产投资、固定资产投资方向调节税、建设期利息、流动资金。
6. 6.固定资产投资为：工程费用、其他费用、预备费。
7.7.建筑安装工程费为：直接费、间接费、计划利润、税金。
8.8.影响项目成本的因素：项目范围、质量、工期、价格、管理水平。
9.9.根据资源的可得性分类：可以持续使用的资源、消耗性资源、双重限制资源。
10.10.在项目的实施过程中，资金的使用就是一种典型的双重限制资源。
项目管理咨询价格指南
项目管理咨询价格指南1. 引言本文档旨在提供一个项目管理咨询价格指南，以帮助客户了解项目管理咨询服务的价格范围和相关因素。
我们将介绍项目管理咨询的基本概念和服务内容，并提供一些常见的收费模式和价格指导。
2. 项目管理咨询的定义和服务内容项目管理咨询是指为组织或个人提供项目管理方面的专业咨询服务。
常见的项目管理咨询服务包括但不限于以下内容：- 项目启动和计划- 项目范围和目标的定义- 项目风险评估和管理- 项目进度和资源管理- 项目沟通和团队协作- 项目执行和监控- 项目收尾和评估3. 收费模式和价格指导项目管理咨询的收费模式可以根据具体项目和客户需求而定，常见的收费模式包括：- 按小时收费：根据咨询师提供服务的时间计费，价格范围通常在1000元至3000元人民币/小时之间。
- 按项目收费：根据项目的复杂性和咨询师的专业经验，收取一定的固定费用。
价格范围通常在5万元至50万元人民币之间。
- 按阶段收费：将项目分为不同的阶段，并根据每个阶段的工作量和价值收费。
具体价格需根据项目需求进行协商。
需要注意的是，以上价格仅供参考，实际价格可能因项目规模、复杂性、咨询师经验等因素而有所变化。
4. 其他费用除了咨询费用之外，还有一些可能的额外费用需要客户承担，例如：- 差旅费用：如果项目需要咨询师前往客户所在地进行工作，可能会产生差旅费用，包括交通、住宿和伙食费用等。
- 材料费用：如果项目需要咨询师提供专业工具、模板或报告等材料，可能会产生额外的材料费用。
5. 价格的确定和协商具体的项目管理咨询价格需要根据项目需求进行确定和协商。
在与咨询公司或咨询师沟通时，客户可以考虑以下因素：- 项目的规模和复杂性- 咨询师的专业经验和资质- 咨询师的口碑和客户评价- 咨询公司的知名度和信誉- 其他客户的经验和反馈客户可以向多个咨询公司或咨询师咨询报价，并进行比较和评估，以选择最合适的项目管理咨询服务和价格。
6. 结论项目管理咨询的价格指南可以帮助客户了解项目管理咨询服务的收费模式和价格范围。
{信息化知识}信息化建设的项目管理
（信息化知识）信息化建设的项目管理信息化建设的项目管理序言:目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。
这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。
有数据表明，这类信息化建设项目于国内外成功的比例均不是很高。
正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。
同样，也有数据表明，西方国家的壹些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。
作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。
本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。
壹、信息化建设的几个阶段信息化建设项目按时序划分，壹般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。
1、可行性研究阶段可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性方案。
2、系统分析阶段系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据和数据流程，分析功能和数据之间的关系。
指出现行系统存于的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。
这个阶段也称为逻辑设计阶段。
逻辑设计解决系统“做什么”的问题。
因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。
系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。
系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书能够了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。
“系统说明书”壹经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。
3、系统设计阶段系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。
也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。
项目管理-项目管理计算 精品
项目管理计算PMP考试计算题汇总1、项目时间管理主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。
该过程与成本估算紧密配合活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM）前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS1.2 进度制定：关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。
向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握相关的术语：浮动时间、提前与滞后进度压缩两种方法：赶工、快速跟进总时差：是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差总时差= 本活动的EF- ES = 本活动的LF- LS自由时差：是在不影响后续工作的情况下拥有的时差自由时差= 下一活动的ES –本活动的EF自由时差总是小于等于总时差。
1.3活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。
四种工具与技术：PERT(计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique) 是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。
PERT和CPM 在项目的进度规划中应用非常广。
专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT法），要重点掌握：1）三点估算方法2）正态分布计算。
一、三点估算方法PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：1、乐观时间(optimistic time)--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。
2、最可能时间(most likely time)--正常情况下，完成某项工作的时间。
3、悲观时间(pessimistic time)--最不利的情况，完成某项工作的时间。
假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:其中：ai表示第i项活动的乐观时间，mi－－表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲根据β分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：例如，某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：二、项目周期估算PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.2.4 资源库描述
资源库描述是对资源存量的说明，是资源计划编 制的重要依据。通过对资源库的分析可确定资源 的供给方式。资源库说明中后备资源说明的详细 程度和明确程度越高，则资源计划的编制就会更 加灵活和有效，且有更多的可供选择的替代方案 ，避免因问题临时出现而措手不及。
2.2.5 组织方针
组织方针体现了项目高级管理层资源使用方面的 态度和爱好，可以影响到人员招聘、物资和设备 租用或采购，对确定如何使用资源起重要作用。
2.1.1.1 根据会计学原理分类 2.1.1.2 根据资源可得性分类 2.1.1.3 根据资源自然属性分类 2.1.1.4 根据项目使用资源的特点分类
2.1.1.1 根据会计学原理分类
根据会计学原理分类是最常见的划分项目资源的方法。其优点 是通用性强，操作简便，易于为人们所接受。
劳动力（人力资源） 材料 设备 资金
2.1.1.2 根据资源的可得性分类
根据资源的可得性分类，资源可分为三种 ：
可以持续使用的资源
可以持续使用的资源是可以用于相同范围的项目的各个时 间阶段。
消耗性资源
消耗性资源在项目的开始阶段，往往以总数形式出现,随着 时间的推移，资源逐步被消耗掉。
双重限制资源
询价是指通过各种渠道，采用各种手段对所需劳 动力、材料、设备等资源的价格、质量、供应时 间、供应数量等方面进行系统的调查。询价是成 本估算的基础。
2.4.2.2 询价的渠道
（1）制造商。 （2）制造商的代理人或从事该项业务的经纪人。 （3）经营材料或设备的部门。 （4）向咨询公司询价。 （5）自行进行市场调查或信函询价。
以项目所需的直接劳务数量为基础，参考一定的比例或经验，可以估算出项目所需的 间接劳务和管理人员的数量。
(4) 估计材料需求量
根据工作量和材料消耗定额，可估计主要材料的需要量。其计算公式为： 某材料的投入量=工作量×单位工作材料消耗定额
(5) 估计设备需求量
根据工作量和机械设备效率定额，可估计机械设备台班的需要量。其计算公式为： 机械设备台班的需要量=工作量/产量定额 机械设备台班的需要量=工作量×时间定额
或台班产量＝小组成员工日产量/单位产品时间 定额（工日）
2.2.6.2 定额的制定方法
技术测定法
技术测定法是以现场观察为特征，以各种不同的技术方法为手段，通 过对工作过程中具体活动的实地观察，详细记录人工、机械等各种工 时消耗、完成产品的数量和各种影响因素，对记录结果进行整理分析 ，取得技术数据，制定定额的一种方法。
2.1.2 项目资源需求的特点
资源需求与项目生命周期的各个阶段的关系可以用图形清楚地表 示出来。图2-1表示在某项目的生命周期的各个阶段对劳动力和 材料两种资源的需求状况。
劳
材
动
料
需
需
求.
求
人
100
时
元
概念设计
详细设计 高级开发
生产
时间
结束
图2-1 典型资源需求概况
本章结构
1. 资源类型及项目资源需要的特点 2. 项目资源计划的依据 3. 资源计划的编制步骤与方法 4. 资源单价
双重限制资源是指这类资源在项目的各个阶段的使用数量 是有限制的，并且在整个项目的进行过程中，此类资源总 体的使用量也是有限制的。
2.1.1.3 根据资源的自然属性分类
根据资源的自然属性分类，资源可分为：
可耗尽资源 可耗尽资源一旦被使用，就不能再用于其他项目工作中， 这种资源无法进行再补充。
可补充资源 能够从市场购买的原材料和零部件等属于可补充资源。
类推比较法
类推比较法是以某种同类型的产品或工序的典型定额资料为依据，经 过分析比较，类推出同类型的其他项目或相似定额项目的定额水平的 方法。
本章结构
1. 资源类型及项目资源需要的特点 2. 项目资源计划的依据 3. 资源计划的编制步骤与方法 4. 资源单价
2.3 资源计划的编制步骤与方法
2.3.1 资源需求分析 2.3.2 资源供给分析 2.3.3 资源成本比较与模式组合 2.3.4 资源分配和计划编制
按定额所涉及的专业划分有：建筑安装工程定额、设备安 装工程定额、给排水工程定额、公路工程定额和铁路定额 等。
建筑行业中使用的定额还可按不同的使用阶段分为：施工 定额、预算定额、综合预算定额和概算定额。
2.2.6.1 定额的种类
劳动定额
时间定额 产量定额
单位产品时间定额（工日）＝1/每工日产量 单位产品时间定额（工日）＝小组成员工日产量/台班产量
(6) 确定资源使用时间
2.3.2 资源供给分析
资源供给可以从组织内部或外部解决，而且解决的方式也多 种多样。这时要分析资源的可获得性和获得的难易程度。
（1）对内部资源进行分析。
（2）对外部资源进行分析。
在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可行性研究工作； 在设计阶段，部分专业设计可请外部专业工程师完成； 在施工阶段，将需要专门打桩设备的基础工程分包给专门的桩基施工
P1
P2
P3
P4
P2代码
P2代码 评审
P2单元 测试计划
P2单元 测试与调试
产品分解
活动分解
图2-3某软件开发项目的工作分解结构
2.2.1 工作分解结构
为了简化WBS的信息交流过程，通常利用编码技术对WBS进行信息转换。图 2-4是某地区安装和试运行新设备项目的WBS图和编码。
新设备安装运行 1000
2.2 项目资源计划编制的依据
2.2.1 工作分解结构（WBS） 2.2.2 历史信息 2.2.3 范围说明书 2.2.4 资源库描述 2.2.5 组织方针 2.2.6 定额
2.2.1 工作分解结构
工作分解结构是以产品为中心的“家谱”，该谱组织并定义 了项目的整个范围。图2-2为工作分解结构图的基本层次。
2.3.1 资源需求分析
2.3.1.1 资源需求种类
通过分析完成工作分解结构中每一任务所需的资源，确定项目的资源 种类。如对于某新药开发项目，可列出如下的资源需求种类清单：
资源编号
表2-1 某新药开发项目资源需求种类
1-1
1-2
1-3
1-4
1-5
1-6
1-7
资源名称 原材料/药 材
辅料
实验试剂 包装设计材料 毒理药理研究材 临床研究材料 料
2.4.2.3 询价方法
（1）发出询价单 劳务询价主要了解各种人员的劳动效率，工资标准，加班 工资的计算方法，各种保险费的计取及解雇费的支付。
（2）询价分析 收到询价单后，询价人员应将从各种渠道获得的资料汇
1级
大项目 大项目
2级
项目 项目
3级
任务任务或或活活动 动
4级
工工作作包包
5级 5级
工工作作单单元元
图2-2 工作分解结构层次图
2.2.1 工作分解结构
图2-3是某软件开发项目的工作分解结构。
项目
需求分析
高层设计
详细设计
代码和 单元测试
系统测试
调度与安 装
项目管理
子系统1 子系统2 子系统3 子系统4
2. 材料单价 材料单价应由材料原价、供销部门手续费、包装费、运杂 费、采购保管费组成，随着建材市场的完全放开，价格随 行就市。
3. 机械台班单价 机械台班费单价应包括折旧费、大修理费、经常修理费、 机上人工费、燃料动力费等，机械台班费单价可以考虑机 械的成本价格或租赁价格，并根据专业定额的特点组合并 取定。
申报材料
资源编号 资源名称
2-1
药材净选、 炮制设备
2-2 粉碎设备
2-3 提取设备
2-4 毒理药理研究设备
2-5 临床研究设备
3-1 研究人员/专家
4-1 其他
2.3.1.2 资源需求数量及使用时间
(1) 工作量计算 (2) 确定实施方案 (3) 估计人员需求量
在计算出工作量和确定了实施方案后，结合人工消耗的指标或定额可以估计直接劳务 的需要量。其计算公式为： 劳动力投入总工时=工作量/产量定额 劳动力投入总工时=工作量×时间定额
总体设计 1100
布局设计 1200
设备安装 1300
设备调试 1400
厂址
分析 1110
选择
设计 1120
机器
布局 1210
工艺 流程
设计 1220
加工 1310
装配 1320
安装
设备 1330
测试
设备 1410
试生 产 1420
把零 件运 往工 地 1321
组装
部件 1322
测试
建筑 1323
图2-4 新设备安装的WBS图
2.2.2 历史信息
历史信息记录了先前类似工作使用资源的情况， 在可能的情况下，应该使用这些资料。
2.2.3 范围说明书
范围说明书确定了项目管理过程中主要可交付成 果，包括项目合理性说明和项目目标。根据对范 围说明书的分析，可进一步明确资源的需求数量 和范围，因此，在编制资源计划时应认真考虑范 围说明书。
可重复使用资源 可重复使用资源是指那些应用于项目工作中但在项目任务 完成后却可继续使用的资源。
2.1.1.4 根据项目使用资源的特点分类
根据项目进行中使用资源的特点分类，可分为两 类：
没有限制的资源 这类资源在项目的实施过程中，对成本来说没有数量的 限制。
价格非常昂贵或项目期内不可能完全得到的资源
第二章 资源计划与资源单价
本章结构
1. 资源类型及项目资源需要的特点 2. 项目资源计划的依据 3. 资源计划的编制步骤与方法 4. 资源单价
2.1资源类型及项目资源需要的特点