目标
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目标设置的原则
• • • • 1.可行性原则 2.挑战性原则 3.时限性原则 4.可考核原则
1. 可行性原则
• 目标是可行的,不能流于形式。如果一项工作完 成所达到的目的对接受者来说没有多大意义的话, 接受者是没有动力去完成该项工作的,因此目标 的制定要有可行性即可以被接受。目标太低难以 起到激励作用,目标过高又容易使人们失去信心。 一个目标要对其接受者产生激励作用,则目标应 该是可以完成的,可以接受的。对于一个目标接 受者来说,倘若目标超过其能力所及的范围,那 么目标的制定就是毫无意义的。
组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指 南。 一个组织如果没有明确的目标,就无法有效地协调资源,
因此,每个组织都必须为自己设立明确的目标,使组织成员的努 力能够互相协调,为共同的目标而努力奋斗。就能很好地体现出 目标的导向作用,它是该厂在 3 年内的行动指南,在这 3 年内厂 家会调动资源实现这个目标。
3. 时限性原则
• 即目标是有时间维的,要有时间限定,目标的实 现要有具体明确的完成时限。上面提到的目标就 限定了时间 3 年。目标的时限性意味着,目标是 必须在未来某一特定时间内达到的;而且,组织 目标随着时间的延伸而发展变化即目标是动态变 化的 。按照时间跨度的不同,组织目标可分为长 期目标、中期目标和近期目标。举的例子应该是 一个中期目标。比较而言,企业的长期目标的制 定由于时间长,要具有一定的稳定性,短期目标 要保持一定的灵活性。制定目标时应注意使短期 目标服务于长期目标。短期目标的设定是为了实 现长期目标。
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3、多样性。 组织目标是组织在未来一段时间内要实现的目的,不同的组织具有不同的组 织目标,目标是多样的,一个组织的目标同样具有多样性,实际目标不会是 单一的。组织会有真实目标与宣称目标,组织对外宣称 的目标往往取决于听 众想听什么。比如上面提到目标,对内可能称获利最大的白酒制造商。即使 是组织的主要目标,一般也是多种多样的。彼得· 德鲁克指出对工商企业来说, 通常要在八个主要方面设立目标,它们是:(1)市场定位;(2)创新和技 术进步;(3)生产率;(4)物质和财力资源;(5)利润率;(6)主管人 员的绩效和发展;(7)员工的工作质量和工作态度;(8)社会责任。每一 个方面都还有更具体的目标 .同样,在目标层次体系中的每个层次的具体目 标也可能是多种多样的。在目标类型方面,拉· 柯· 戴维斯等学者指出,企业 目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由企业性质决定,是 贡献给企业顾客的目标;并行目标可分为个人目标、社会目标,是为企业的 关系人服务的目标;次要目标是贡献给企业本身的目标,是企业实现高效生 产的前提和保障,为全面完成这些目标,必须依据目标的重要程度,在完成 最重要的目标的同时,兼顾其他目标。因此,在考虑追求多个目标的同时, 必须对各目标的相对重要程度进行区分。要注意并非目标越多越好,相反, 应尽量减少目标的数量,尽量突出主要的目标。制定目标时必须保证以有关 大局的、决定组织成果的内容作为目标的主体。面面俱到的目标会使组织无 所适从。 了解目标的多样性,有助于管理人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。
2.挑战性原则
• 与目标的可行性相一致,如果任务的完成是一件非常容易 的事情,那么接受者就没有动力完成这项任务,因此目标 的制定要有一定的挑战性。教育学中有一原则较“跳一跳, 摘桃子”,说的就是这个道理。关于制定目标要有挑战性 日本东芝电器公司提出了能力相关定律:如果一个人有 100%的能力,而只给他80%的工作量,他的能力将退化; 如果一个人有100%的能力,而只给他100%的工作量,他 的能力将不会提高;如果一个人有80%的能力,而只给他 100%的工作量,他的能力将有突破性提高。寓意:潜能 若能发挥,小才可以大用。 • 目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系,但在实际工 作中,我们必须把他们统一起来。
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•目标层次的示意图。
• 2、网络性 • 即目标的网络化。组织中各类、各级目标构成一个网络,网络表 示研究对象的相互关系。目标是相互关联,一个组织的目标通常 是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以,目标和 具体的计划通常都构成一个网络,称为目标网络。它的内涵表现 为以下四点:第一,目标和计划很少是线性的。目标和计划既然 构成为一个网络,它们就很少表现为线性的方式,并非当一个目 标实现后接着去实现另一个目标,即目标与目标之间、左右关联、 上下贯通,彼此呼应,融汇成一个整体。第二,目标网络中的每 个组成部分要协调。正因为目标和计划是按照一定的网络的方式 互相连接的,因此要使一个网络具有效果,就必须使各个目标彼 此协调,互相支援,互相联接。第三,各部门在制定本部门目标 时必须与其他部门相协调。第四,组织制定各种目标时,必须要 与许多约束因素相协调。
目标的作用
• 组织目标是组织存在的前提,是组织开展 各项工作的基础,在管理中起着 重要作用。 • 目标的作用可以概括为四个方面。 • 1.导向作用 • 2.激励作用 • 3.凝聚作用 • 4.标准作用
1.导向作用
• 导向即为管理工作指明方向。目标的导向作用表现为目标指明方 向支配活动,指导计划编制,提供所有管理决策的方向。组织目 标是组织进行决策的基本依据,为所有的管理决策指明了方向。 • 从某种意义上说,管理是一个为了达到同一目标而协调集体所做 努力的过程,如果不是为了达到一定的目标就不需要管理。目标 的作用首先在于为管理指明了方向。目标就是方向。引导我们集 中精力。目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置,以及还 有多远的路程。 管理表现为有效实现目标的过程,
• 4.变动性:组织目标并不是一成不变的,目标的内容和重 点应随着外界环境的变化而变化的。虽然目标要保持相对 稳定性,一经确定就要相对稳定,不能朝令夕改,但是也 要根据组织内外环境的变化及时调整与修正,实行滚动目 标。如对一个企业而言,企业目标应随经营思想、自身优 势的变化而变化,使其更好的实现企业的宗旨。从企业发 展史的角度看,企业目标的内容日趋丰富。从泰罗时代单 纯的利润目标,到强调人际关系,注重工作丰富化,企业 目标的制定一直是眼睛向内,强调企业内部资源的挖掘; 第二次世界大战以后,顾客至上的企业目标日益普及;当 前,企业目标中融入了社会责任,政府对企业的干预,又 决定了企业目标必须与政府的政策相一致。
评 价 成 果
执 行 目 标
组 织 实 施
制 定 目 标目 标 管来自理 缺 点目 标 管 理 优 点
续页
计 划
组 织
领 导
控 制
创 新
导 致
组 织 目 标
图1-1管理职能
目标的含义
• 目标含义:目标是指期望的成果,是组织 在一定时期内所要达到的预期的具体成果。 这些成果可能是个人的、小组的或整个组 织努力的结果。目标是一个组织各项管理 活动所指向的终结,每一个组织都应有自 己的目标。比如某白酒制造厂的目标是在3 年内成为国内销量最大的白酒制造商。
目标的分类
• • • 按目标的程度目标可以分为突破性目标和控制性目标。 前者是指使生产水平和经营活动水平达到前所未有的水平;后者是指使生产 水平和经营水平维持现有的水平。例如,某厂产品的废品率在15%左右,在 计划中要提高工作质量,使废品率降低到10%。这个10% 就是突破性目标。 按时间长度,可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标与长期目标的 区分是相对而言的。短期目标是长期目标的基础,任何长期目标的实现必然 是由近及远,在长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。 一方面,短期目标所做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础; 另一方面,短期目标必须体现长期目标,必须是为了实现长期目标。 按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。 按目标的层次性,可以分为战略目标、战术目标和作业目标。 战略目标:整个组织的目标,而非具体某一部门的目标,倾向于较长的时间 期限可能确定未来2-5年内组织的行动方案。 战术目标:组织主要部门力求实现的目标;应用于中层管理者。大约1年左右。 作业目标:组织中基层部门、车间班组和个人力图实现的目标。一般是定量 化的。
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目标的性质
• 从管理学的角度看,企业的目标具有独特的属性, 因而在制定目标时,必须把握好目标的这些属性。 • 1.层次性 • 2.网络性 • 3.多样性 • 4.变动性
• 1、层次性
• 从组织结构的角度来看,组织目标是分层次、是层层分解的,分等级的,也叫目标的纵 向性。 组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。组织目标形成一个有 层次的体系,范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 一般的组织目标可按 重要性分为总目标、战略目标、行动目标 3 个层次。例子中的目标应该是一个三年期 的总目标,还可分解为许多行动目标,如先成为某省市场的龙头老大。我们还可以将 组织目标简化和概括为三个层次: ( 1)环境层 ——社会加于组织的目标。例如企业的目标是:为社会提供所需要的优质 产品和服务,并创造出尽可能多的价值; (2)组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益, 增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全,以及创造文明的工 作环境等目标; (3)个人层——组织成员的目标,例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成 就感等。
目标结构框图
目标
目标概述
目标管理理论
目标管理程序
目标管理评价
目 标 设 定 的 步 骤
目 标 的 作 用
目 标 的 原 则
目 标 的 性 质
目 标 的 种 类
目 标 的 含 义
目 标 管 理 特 点
目 标 管 理 思 想
目 标 的 特 点
目 标 管 理 概 念
目 标 管 理 提 出
新 的 循 环
实 行 奖 惩
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• 综上所述,设置目标一般要先进合理;目标适量、 期限适中;目标数量化;围绕效益制定目标。目 标的数量不宜太大,能涵盖工作的主要特征,力 求做到既要先进,又要合理,应能促进个人职业 上的成长和发展,对员工具有挑战性,并尽可能 地说明必须完成什么和何时完成,如有可能,也 应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。 目标影响目标实现的关键因素是雇员获得提薪和 晋升的程度,而这些奖励是建立在目标的完成基 础之上的。达到目标的人应当得到奖励。目标的 成功实现得到基于绩效的奖励的强化
2、激励作用。
4. 可考核原则
• 制定的目标要能够被考核,是确保目标有效的关键。无法考核往往造成目标流于形 式,难以取得实效。这就要求目标的各种指标或标准要尽可能定量化,便于测量。 对于一些不好直接定量化的,尽可能采用一些方法技术转化为量化指标。我们强调 目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。目标 定量化可能会损失组织运行的一些效率,但是,对组织活动的控制、成员的奖惩会 带来很多方便。但是,许多目标是不适宜用数量表示的,硬性地将一些定性的目标 数量化和简单化这种做法可能是危险的,其结果有可能将管理工作引入歧途。在组 织的经营活动中,定性目标是不可缺少的,管理人员在组织中的地位越高,其定性 目标就可能也多。有时,提出一个定性目标可能比规定一个定量目标使主管人员处 于更有利更主动的地位。在某种意义上说,定性目标类似于模糊目标。大多数定性 目标也是可以考核的,但考核定性目标不可能和考核定量目标一样那么准确。 实践表明,对于某些管理工作,例如人事工作、政府部门的管理工作、参谋性质的 管理工作等,制定可考核的目标是比较困难。在这方面,一种有效的方法是对总目 标进行分解,然后从具体工作的角度制定目标。例如,提高员工技术素质这个目标 不便于考核,但是对员工的技术水平、技术培训和技术革新成果就比较容易制定可 考核目标。这样,采用分解的方法,将员工技术素质具体化,就比较容易制订出可 考核的目标。 目标设定不可能包含组织绩效的方方面面,否则其绝对数量也会使目标变得毫无意 义。因此可考核的目标要覆盖关键领域,就是那些对组织绩效影响最大的活动。它 们关乎组织所有的部门或工作。