华为关于某如何能与奋斗者分享利益的座谈会纪要
以奋斗者为本(理念分享版)
以奋斗者为本导读《以奋斗者为本》的主编黄卫伟说，华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司全部价值的基础上的。
生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。
11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世，该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之道，全面而深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想。
现摘录部分观点分上下篇呈现给大家。
华为如何合理分配价值（上）《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟老师说：华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。
华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
当员工接受这个假设去奋斗、并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。
价值分配向奋斗者、贡献者倾斜——给火车头加满油对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使职工看得着，也就是不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。
公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。
我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。
在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。
差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。
我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。
不让雷锋吃亏——才会促进千百个雷锋不断成长公司奉行绝不让“雷锋”吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长，使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。
公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。
华为干部政策(《以奋斗者为本》阅读分享)
员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。 要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只 “以奋斗者为本”是不对的。奋斗者干活很努力， 很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力就是多余的。 1.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 管理能否进步，取决于两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。 1.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 1.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 1.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史……我们要知道客户到这个地方来他关心什么？ 人家是来研究自己看不到的未来的。 1.2.2 效益提升的基础是有效增长 1.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 1.3 带领团队实现组织目标 1.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 职业素养与成就感——缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源。 1.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织" 1.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会 相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐有战斗力的团队。 1.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这 种价值观需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现。 1.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要读书报告(总5页)
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要读书报告(总5页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除读书报告本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。
每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。
上篇：价值创造、评价与分配一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。
可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。
无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。
1、价值创造只有客户成功，才有华为的成功。
华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。
华为是靠企业文化、精神黏合的。
在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。
华为是有良好制约机制的集体奋斗，华为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。
2、价值评价价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。
价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。
如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。
员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。
华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。
你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。
《华为：以奋斗者为本》思考随笔
《华为：以奋斗者为本》思考随笔在读完以《以奋斗者为本，华为公司人力资源管理纲要》之后，我深受启发，华为公司之所以能够取得这么大的成就，一方面是顺应了时代的发展，更重要的一方面是其领导人任正非有着超人的才智和坚毅的品格，以超前沿的管理智慧和洞察人性的人生觉悟打造了华为这个组织和品牌。
就在今天，华为公布了它2017年全年的财务报告，营业总额达到6000亿元，是两倍于万科，三倍于阿里巴巴，很了不起的成就。
我们应该向华为学习，首先要做的就是了解华为，知道他为什么而成功，他成功的底层逻辑是什么，当然也应该看到他战略优势下的不足之处。
华为成功的关键在于以客户为中心，只有客户才会为公司带来源源不断的资金，股东投资需要回报，员工需要发工资，只有服务好客户，创造价值，才能形成源源不断的现金流，社会那只看不见的手才能发挥力量，因为社会经济是以相互协作为基础的，现代经济本质上就是相互协助。
那么如何服务好客户呢？我想很大的原因就是《奋斗者为本》这本书提到的内容。
华为公司员工具有狼性精神，面对欧美公司的围追堵截，他们艰苦奋斗，不怕牺牲，他们去到非洲，去到中东，那里生活条件艰苦，只有这样的员工才能在强敌环伺的环境中生存下来。
“生于忧患死于安乐”，一个公司如果天天躺在功劳簿上过好日子，满足于老婆孩子热炕头的小资生活，注定是不能获得非凡的成就。
华为公司以奋斗者为本，组织不会让奋斗者寒心，组织提供了一个大舞台，能者上，弱者下，在优胜劣汰的丛林中，只有狼才能生存下来。
华为公司以奋斗者为本的理念还贯穿到企业的方方面面。
华为公司的人力资源不会让本应该奋斗的年轻人安逸，不会让本应该安逸的中年人、老人去奋斗。
青年人能够在各自的领导岗位上发挥自身的才能，通过岗位考核，让中年人和众多中层干部力不从心，主动让贤，使得组织的新鲜血液不断得到补充。
任正非也是以身作则，主动从管理层退出到顾问团队，用思想指导公司的发展，而不是自己冲锋在前，身先士卒。
根据管理学大师爱迪思教授的企业生命周期理论，华为公司的P（目标）很强，执行力很强，富有使命感，能够时刻关注顾客的需求，一线员工的战斗力充沛。
以奋斗者为本读书笔记华为公司人力资源纲要
华为公司人力资源纲要序言以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗上篇：价值创造、评价与分配企业的价值评价、分配体系必须合理，企业的价值观系统，文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。
价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。
狼的三大特性：1、敏锐的嗅觉。
2、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
3、群体奋斗。
第一章全力创造价值越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。
相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
为客户服务时企业存在的唯一理由。
顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。
使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满意，不让雷锋吃亏是持续发展的动力。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。
要是奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并长期保持健康。
劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。
以奋斗者为本不只是讲劳动者，也包含投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来参与到里面，要承担风险和责任。
思想上的艰苦奋斗时勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。
效率低下的加班是不提倡的，钱都是客户出的，却没有为客户创造价值。
每周只工作40个小时，只能产生普通劳动者，不能产生音乐家、科学家、商人。
8小时之内求生存，8小时之外求发展。
企业家要有大无畏的精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气和信心。
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。
领袖不要停留在管理方法上，而要上升到管理哲学层面，要规划未来战略格局。
信任的力量是无穷的，取之不尽，用之不竭。
领导者最重要的事情是创造管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
氛围是一种宝贵资源。
华为以奋斗者为本读后感
华为以奋斗者为本读后感华为以奋斗者为本读后感华为以奋斗者为本读后感(一)《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。
此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。
对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。
换言之，活下去永远是企业的硬道理。
企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。
而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。
只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。
企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。
资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。
友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。
迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。
作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。
迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。
迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。
以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。
华为以奋斗者为本读后感(二)华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切:华为为什么能在世界高科技领域后来居上,华为是靠什么成长起来的,这部《以奋斗着为本:华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。
以客户为中心 以奋斗者为本
以客户为中心以奋斗者为本——华为任正非二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。
我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。
但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。
我们要深刻地认识它，理解它。
一、坚持以“为客户服好务”作为我们一切工作的指导方针二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。
应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。
不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。
但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。
在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。
我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……，我们有什么好东西，你们应该怎么用。
例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。
历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。
我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。
我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。
公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。
以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄
以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》摘抄2015年02月06日1、人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。
从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。
价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题:公正和公平。
2、以长期奉献能力与实现能力定薪酬，以短期贡献定奖励。
3、前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。
4、企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。
5、华为是有良好制约机制的集体奋斗。
6、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年来悟出的道理。
7、管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
8、什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。
9、不能够度量，就不能够管理。
10、我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。
11、员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作和工作能力的一种例行性的考核与评价。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
12、我们不要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。
13、基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则:第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。
第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。
以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》摘抄2015年02月06日1、人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值.从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。
价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。
2、以长期奉献能力与实现能力定薪酬，以短期贡献定奖励。
3、前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。
4、企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。
5、华为是有良好制约机制的集体奋斗。
6、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年来悟出的道理。
7、管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
8、什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由.9、不能够度量，就不能够管理。
10、我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向.11、员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作和工作能力的一种例行性的考核与评价.工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
12、我们不要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。
13、基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。
第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能.14、对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读书报告4.doc
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读书报告4《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》读书报告本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。
每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。
上篇：价值创造、评价与分配一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。
可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。
无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。
1、价值创造只有客户成功，才有华为的成功。
华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。
华为是靠企业文化、精神黏合的。
在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。
华为是有良好制约机制的集体奋斗，华为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。
2、价值评价价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。
价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。
如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。
员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。
华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。
你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。
一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。
华为任正非与员工座谈内容
华为任正非与员工座谈内容1、（G/U产品部张昕）任总您好，我个人来这里大半年了，个人感觉任务比较繁重，公司设定的任务也比较高，就是想问一下任总，我们这里算不算上甘岭啊？任总:上甘岭不是一个地的名，它是在你的心中。
什么是上甘岭，你的心中有上甘岭就是上甘岭，任何地方都可以出将军的。
委内瑞拉合同多，工程重，只要你肯努力，肯钻研，一定会有很多将军产生。
你们今天只有二十多岁、三十左右，正是人生风华正茂的时代，只要肯努力任何一个地方都是上甘岭，难道欧洲就不是上甘岭了，达到欧标可不是一件容易的事情。
成都移动的割接成功，那难道不是上甘岭。
不要把生活的艰苦、工作的艰难和你自己的努力学习完全分开来，好像一定是艰苦地区才能出上甘岭。
我对艰苦地区讲了，对不艰苦地区也讲了，我英国代表处的纪要你们不是看了嘛，到处都是上甘岭。
以前有句“佛在你心中”，快乐也在你心中，不在别人那，你自己心里面不快乐，外面再好你也不快乐。
所以你要想当这个将军啊，就是要完成人生的修炼。
委内瑞拉现在有这么大的合同，有这么多工程执行，你减掉十个人也许你就是将军了。
快乐是在你心中，佛是在你们心中，上甘岭在你们心中，不在别的地方。
任何地区都是人才辈出的地区、英雄辈出的地区，任何岗位都能英雄辈出。
千万不要物理上的划分，这样太形而上学了。
2、（CVG客户经理张恒）员工问:我来委内瑞拉两年多了。
有一点非常深切的感受，因为在这个国家，因为在文化、习惯等方面的不同，政府类项目运作难度较大，周期拖的都很长，这样的话就把个人拖的非常非常疲劳，这种情况下，我们怎么去舒缓这种疲劳。
任总:我生活的那个时代其实就与委内瑞拉这个时代差不多，甚至比委内瑞拉还差一些。
什么都是计划，慢吞吞的国营运作效率。
年轻的时候我没有理想，有理想也没有用，谁也不听你的，听了他也没办法，实不现的。
在委内瑞拉一看，就看见了中国的昨天了，中国的昨天就是这样子。
我就是从那个时候过来的，我也成了将军啦。
不要认为这时间耽误了你前进的步伐，耽误了你的前途。
华为以奋斗者为本
华为在全球的竞争力
领先的技术创新
华为一直致力于技术创新和研发，拥有全球领先 的技术实力和专利储备。
强大的市场覆盖
华为在全球市场具有较高的覆盖率和品牌影响力 ，特别是在5G、物联网等领域。
卓越的服务能力
华为具有卓越的服务能力和完善的售后服务体系 ，能够满足不同客户的需求。
华为未来的发展方向
多元化发展
VS
福利保障
华为的员工福利保障主要包括五险一金、 带薪年假、带薪病假、定期体检、员工食 堂、通勤补贴等。其中，五险一金是基本 的员工保障，带薪年假和带薪病假则是为 了让员工更好地休息和恢复精力；定期体 检是为了保障员工的身体健康；员工食堂 和通勤补贴则是为了改善员工的福利待遇 。
05
华为的竞争力和未来发展
华为开始研发并进入通信领域，推出了第一 台数字交换机。
1998年成立研发中心
2000年代初期的国际化 拓展
华为在瑞典、美国、印度、俄罗斯等国家设 立研发中心，开始构建全球研发网络。
华为开始在欧洲、非洲、拉丁美洲等地区拓 展业务，并成为全球通信行业的领军企业。
华为的组织结构
1 2
运营商业务
为全球运营商客户提供创新的基础设施和智能 服务。
华为实施虚拟受限股计划，使员工可以成为公司的股东，参 与公司利润分配。
股票增值权
华为还实施股票增值权计划，鼓励员工长期持有公司股票。
其他激励机制
非物质激励
华为通过表彰、晋升、培训等方式，激励员工在工作中发挥出色表现。
公司文化
华为强调以奋斗者为本的理念，倡导团队合作、艰苦奋斗和自我批评等文化 价值观。
2023
华为以奋简介 • 华为的奋斗者文化 • 华为的薪酬和激励机制 • 华为的员工发展 • 华为的竞争力和未来发展 • 结论和建议 • 参考文献
读书札记 《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
读书札记《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》全力创造价值●要为客户创造价值企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢，因此，我们要强调真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。
以长期贡献定薪酬、以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分的增值价值。
办企业一定要让客户满意，这是生存基础；也要让股东满意，这是投资的目的；同时，也要让贡献者满意，这是持续发展的动力。
●活下去是硬道理企业是否能活下去，取决于自己，而不是别人。
活下去，不是苟且偷生。
活下去并非容易的事情，要始终健康地活下去更难。
企业每时每刻都面临着外部变幻莫测的环境赫尔激烈的市场竞争，还有内部复杂的人际关系。
一家企业需要有危机感，需要有奋斗的意识。
一家企业必须在不断改进和提高的过程中，才能活下去。
●我们是商人，不是文人、不是院士公司存在的最终目的只有一个：商业成功。
我们是商业集团，求得是实实在在的商业利润。
希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要总是想着非要用最新的技术，最新的理论。
我们不是做院士。
我们是工程商人。
商人的逻辑是，有人买的才是产品，能赚钱的才是业务。
为客户创造价值才是商人在创造价值。
没有对客户产生价值的工作，再辛苦也不叫奋斗。
明明两个小时可以完成的工作，为什么要加班加点工作十四个小时？非但没有为客户创造价值，而且增加了照明、空调甚至夜宵的成本。
这些钱都是客户出的，实在浪费客户的价值。
●靠自己奋斗华为没有任何可以依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。
历史和现实都告诉我们，全球市场竞争的实质就是和平年代的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级的企业为了活下去不得不忍痛裁员，有些已经消失在历史的风雨中。
《华为-以奋斗者为本》
1.5 价值创造的两个轮子
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家 技术型公司，技术重要，管理更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进 步，加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没 有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有 方向。没有一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术 二流也会进步。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有 靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力 的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
• 企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方 案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、 低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。
1.4 价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不逾矩。 • 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群体奋斗、群体成功
的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多 方位沟通，学会怎么做人，才会做事。 • 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发 展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张 型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切捕捉机 会、扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台 的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。
7.4 干部监察的制度和程序
• 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度。 • 审计和内控。 • 干部公示，360度调查与员工投诉。 • 问责制与连带责任 • 否决与弹劾 • 干部监察结果的应用。出现个人腐败的干部，不论有多大的才能和
华为以奋斗者为本读后感8篇
华为以奋斗者为本读后感8篇华为以奋斗者为本读后感8篇《以奋斗者为本》是xx年中信出版社出版的图书，作者是黄卫伟。
该书讲述了华为管理层对企业管理详细问题和案例的讨论、争辩和反思的故事。
以下是的读后感，希望对大家有帮助！近期读华为公司人力资源管理纲要《以奋斗者为本》，有些个人感受，与大家分享。
华为公司成长为全球通讯设备产业领军企业，有着非常深厚的企业文化的积淀，有一条从实践中磨练出的管理之路，让我迸发出很多对今后工作的思想火花。
管理第一，技术第二。
正是现阶段我们企业开展需要思考的，中国汽车企业的开展，尤其是中国汽车企业自主品牌业务的开展，管理和技术的重要性问题。
中国汽车企业大量的与世界知名的汽车企业合资建厂，投入大量的资金购入先进设备建厂，大批量的生产国外引进的量产车型，可谓是不遗余力的引入技术，但到达的效果是我们的自主品牌越来越弱，市场份额连续下降，用市场换来的技术的停滞不前。
所以我支持“管理第一，技术第二”，我们的汽车企业也应该思考，管理是花钱买不来，只有把管理和效劳的能力充分提升，才能真正的提升企业核心竞争力。
企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的的所有资源整合起来，在市场竞争中获胜，这才是管理的真正价值。
我们大多数汽车企业不缺资源和要素，但缺乏将资源和要素整合在一起满足市场需求的能力。
只有我们造出了令客户满意的车，提供了令客户满意的效劳，我们的企业才真正的成功。
电影《一代宗师》中，宫二有句经典台词“武学有三个阶段，见自己、见天地、见众生”。
作为芸芸众生中的一员，在当今的世界上，每个人都应该寻求自己定位，明确人生方向，确定奋斗目标，学习各界英豪们的雄才大概，以标杆为学习典范，尽力奉献社会效劳群众，也就是普通人的“见自己、见天地、见众生”。
首先什么是奋斗者？不仅仅是在自己岗位上勤奋踏实的工作者，更是认同并践行公司文化，为企业创造效益，具有创新效劳理念的优秀人才。
以奋斗者为本：朴素的思想造就了伟大的企业
以奋斗者为本：朴素的思想造就了伟大的企业《以奋斗者为本》主持人：今天现场在座的各位来宾非常的荣幸，《华为基本法》制定的“人大六君子”，今天来了三位，下面请各位嘉宾结合互联网时代的企业谈谈自己对“奋斗者”的看法。
黄卫伟教授：华夏基石领衔专家、华为首席管理科学家我们生活在一个伟大的时代，华为下一个目标就是成为这个时代里面伟大的高技术企业，是朴素的思想造就了伟大的企业。
我们有一个清晰企业发展战略，基本合理价值评价和价值分配体系，科学有效的管理体系，我认为华为眼下就剩下一条路，走向成功。
华为是以客户为中心，以奋斗者为本，华为的高管到任何一个公司去，会给新的公司带来变化，这就是基本价值观和企业文化的展现。
当前，某些人谈现代管理，讲互联网思维的人都不是互联网思维的从业者，华为从开始做移动终端的一款产品起就注重企业的管理，一个企业的领导者如果企业管理体系建设的思维，那么他的互联网思维是苍白的。
我认为中国未来竞争力不是互联网，而是制造业。
彭剑锋教授：华夏基石董事长、中国人力资源管理泰斗关于当前飞速发展的互联网，我想表达的观点是，其实中国企业真正的竞争力优势还是体现在制造业，我们需要做的要用互联网去改造一些传统的产业，互联网可以颠覆一些产业，互联网基本上还是在流通的领域，如果未来中国企业在国内外市场中核心竞争力与持久竞争力形成还需要有很长的路要走。
互联网还是只是创业期，盈利模式还没确立没有成熟，管理还是婴儿期。
吴春波教授：华夏基石领衔专家、中国著名管理学家中国的主体经济还只是停留在传统的运作模式上，互联网是一个伟大的工具，但不是中国经济的全部，互联网要遵循企业发展的基本规律，当前互联网经济所提到的风口理论可能会误导一些创业者，是真正的投机行为，我们不要投机，要踏踏实实地走自己的路，才能真正平稳的落地，长期积累，既要脚踏实地，又要仰望天空。
牛文文：《创业家》总编辑兼社长客户价值优先，人力资本价值优先，当前，中国的很多企业在管理与运作模式上还不是成功的企业，企业在创立的过程中，没有盈利能力，还是在创业的路上，只有企业需要真正的内生机制，内生能力满足客户的真正需求才是一个成熟的企业。
以奋斗者为本
“以奋斗者为本”——华为高层关于人力资源价值分配的会议纪要任正非：我们此次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机遇，这是一个大的战略，我特别担忧这个战略落实不好。
由于，有使命感，努力贡献的人，不用然是乖孩子，华为的文件过去好多是管乖孩子的。
若是这些努力贡献者没有获得利益，这是我们的战略失败。
其实不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。
他们跟了风，获得了不应获得的配股，也许升职快了些，也是我们的战略失败。
我担忧有些优秀的贡献者由于我们此次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机遇。
而胡厚崑担忧，由于总的可用额度增加了，管理团队手太松，机械的应用了条款，其实不是对个人做仔细解析，使一般的奋斗者超分配了，那么也是战略性的失败。
为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们将多次作较大面积的与管理者沟通。
我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。
不是简单的依照条则来区分，而是脚扎实地的谈论他的贡献，真实让那些干得好的人获得利益？我们近来出了好多导向性的文件，这些文件也可能会产生一些影响，这些影响终究是积极的，还是不积极的？需要你们告诉我们。
我对人力资源对象的政策理解分成三类：第一类，为一般劳动者，暂时定义为12 级及以下为一般劳动者。
这些人应该按法律相关的酬金条款，保护他们的利益，并依照公司经营情况，给他们稍微好一点的酬金。
这是对一般劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者，我们要赞成一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天准时回家点上蜡烛吃饭呀，对这类人能够赐予理解，也是人的正常需要。
恰巧我们就有一个小岗位在这个地方，那他能够坐上这个地址，踏扎实实做好小职员。
关于这一部分人，我们有合适你的岗位能够给你安排，若是没有合适的岗位，他能够到社会上去追求。
只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。
也许他的酬金甚至比社会稍微高一点。
第三类，就是有见效的奋斗者，他们要分享公司的节余价值，我们需要这些人。
华为高效管理法-以奋斗者为本
华为高效管理法-以奋斗者为本新东方创始人俞敏洪说了一段话：“凡是我身边想要出国的人，只要坚持，最后没有走不了的。
真正走不了的人是联系了一年或者两年就放弃了的。
一两年在你的生命长河中算什么？为了一个伟大的目标，我们努力个三五年并不算长。
”对于过往，任正非回忆道：“公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，正是老一代华为人‘先生产，后生活’的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。
”为了保证奋斗者的利益，华为进行了人力资源管理变革，推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
目的在于建立一支规模宏大、能英勇奋斗、不畏艰难困苦、可以创造成功的干部员工队伍。
任正非曾表示：奋斗就是付出，付出了才会有回报。
多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。
公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
任正非希望，要通过获取分享制让“诺曼底登陆”和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益。
股东作为财务投资者，拿到合理的回报是理所当然的事情，但华为股票之所以值钱，与华为的奋斗者们有着密切的关系，没有他们的努力工作，华为就没有项目，股票就会是废纸。
因此，任正非还提出要敢于打破固有金字塔模型的束缚，向奋斗者倾斜，并且要敢于破格提拔具有贡献、责任、牺牲精神的奋斗者。
“以奋斗者为本”并非无差别对待，一个企业中应该存在客观的差距。
“没有水位差，就不会有水的流动；没有温度差，风就不能流动；就算是机器人，机器人还有温差，对吧？人和人的差距是永远存在的。
”因此，任正非要求所有的华为人对自己做出正确的判断，“当自己的同学、同事进步了，产生了差距，应该判别自己是否已经发挥了自己的优势，若已经发挥了，就不要去攀比，若没有发挥好，就发挥出来。
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华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
而在实践过程中是如何落地的？华为曾经在2011年4月14日组织专门的讨论，在此次讨论中，任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
——从“以人为本”到“以奋斗者为本”，企业的组织力量由此脱颖而出！任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。
因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。
如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。
并不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。
他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。
我担心有些优秀的贡献者由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。
而胡厚崑担心，由于总的可用额度增加了，管理团队手太松，机械的应用了条款，并不是对个人做认真分析，使一般的奋斗者超分配了，那么也是战略性的失败。
为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们将多次作较大面积的与管理者沟通。
我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。
不是简单的按照条文来区分，而是实事的评价他的贡献，真实让那些干得好的人得到利益？我们最近出了很多导向性的文件，这些文件也可能会产生一些影响，这些影响到底是积极的，还是不积极的？需要你们告诉我们。
我对人力资源对象的政策理解分成三类：第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。
这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。
这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。
刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。
对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。
只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。
或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。
分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。
这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。
我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。
我们从来不强调按工龄拿待遇。
经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。
”为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。
有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。
我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。
我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。
有人就因此惰怠。
要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。
我们各级团队对优秀的奋斗者的评价，要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。
他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。
三类人三种待遇。
我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。
这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。
因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。
我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时，我们认为还是以你们部门说了算，我们这个文件导向是告诉大家以后的方向。
要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。
同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。
胡厚崑：这个文件是2011年进行饱和配股的指引性文件，里面谈到了什么情况可以获得配股，什么情况不应该获得配股，或打折扣。
老板刚才讲的实际上是回到了一个关键性的问题，这个问题是我们在座的各人力资源主管和各业务部门主管必须要自己亲自去解决的，那就是：在公司倡导奋斗者文化的大背景之下，我们到底如何识别奋斗者和不奋斗的人，员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中的表现。
文件做得再好，其条款毕竟是僵化的，并不能覆盖所有的正在发生的变化。
作为文件的执行者，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。
这个本质就是我们要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配股的过程中实事地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。
在我们公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。
这种激励手段本身是有利也有弊的。
这么多年来，公司的饱和配股增加员工的凝聚力，给员工的贡献提供超额的回报。
这个高额的回报就是不仅仅给你劳动回报，另外还给员工分享公司长期的价值增长。
它的弊在哪里呢？从客观上来讲，股票的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。
我们必须要承认到这一点。
虽然我们将饱和配股叫做长期激励，但是这个长期到底有多长？其实仔细看一下我们的饱和配股政策，我们的长期可是无限期的长。
员工获得的饱和配股是从哪里来的呢，实际上是来于对每一年劳动绩效的评估。
我们每年劳动绩效结果出来后，会根据大家的岗位贡献，根据你的绩效，给予大家饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。
更坦率地讲，一旦获得以后，有可能一劳永逸地吃大锅饭。
事实上在我们的组织里，有很多员工就是在吃这种大锅饭。
那么在未来，我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。
不愿意奋斗的人，你给他激励的越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就更大。
因此，在整个人力资源政策中，如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来，是我们需要解决的一个课题。
所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠我们每个主管自己把握好，这是我们大家共同的课题。
今天这个座谈，并不是说公司已经能拿出一个很好的方法，告诉大家怎么样去识别，主要还是通过大家共同讨论，在达成共识的基础上，思考我们应该如何执行这些政策。
这样的准确度就会更高一些。
黄林强：我提几个问题。
第一、关于奋斗者和配股的事情，其实，我在华为也十几年了，以前我们没有这些条条框框，没有这些考勤条款，我们不是也把奋斗者识别出来了吗，为什么刚好到这个时间才用这个形式去甄别。
如果说它是一个长期性问题，为什么不是三年前、不是五年前，而是这个时间提出来。
胡厚崑：有一些数据，会后人力资源部可以跟大家共享一下。
其实这个问题早就存在，只是以前我们没有把它揭示出来。
我们在座的管理层对基层真正在发生什么事情，也未必真正清楚。
人力资源部今年把去年和前年的出勤情况作了一次统计。
大家可以看一下，有多少人是在长期休假，而这些人是否每次都在获得配股，这也就是为什么我们的文件会对享受配股的员工有出勤率的要求。
任正非：不是今年推行，那明年推行你部门的任职资格你认为会科学合理吗？那样我们按职级配股就不会科学。
推迟多少年，也难实现理想的。
因此，今年走一步，就看大家的理解力了。
晓清：但是我们现在已经开始公示了。
如果业务部门打C的人，就是非常不认可它了，是否可以把劳动态度作一个参考。
任正非：开始公示也不等于就正确了，熟悉公示这项工作，需要两三年时间。
我们各级干部，就是要将10%的优胜者找出来，他们也许有缺点，这样的选拔制，就会促进公司的发展。
同时，对10%左右的后进者，作一些分析，主管个人的倾向，考核也会有偏。
我们必须坚决压制真正的无作为的人股权增长，才会使公司不会战略溃败。
晓清：还有一个建议，本次配股时有提到已经超过饱和线的人，如果已经惰怠了，是不是考虑适当退出一点股份的机制。
我们在评的过程中，因为饱和线的跨度很大，有些人即使没到饱和线，其实我们都已经觉得他惰怠了，对于这些人是否也一样适用于退出机制？任正非：惰怠就不要评给他，这就是你的权力。
降低我也是同意的，个别案例事先与人力资源委员会沟通，谋定而后动。
如果你们认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框他都合乎了，还是不应配，配了就是错误。
公司的文件是导向产生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不创造更多的价值。
在绩效好的员工中违反这些条款，但是你们认为他是奋斗者，就应该给，你们要挺身而保卫他，他以后会纠正的。
这不是涨工资，多涨一级算了，不就是早给一两年。
一、二年后你的职级升了，就平了。
股票给了可能不好收回。
如果你给错了人，就是伤害了公司的竞争力。
你给错了人，你就是支持了惰怠。
所以，我们希望基层干部要敢作敢为。
对于奋斗者我们采取相对考核。
相对考核，我们过去有教条主义的ABC，我们有很多教条主义制度，有可能差点把优秀员工给筛选掉。
那么我们现在让大家不要那么教条，一定要大家感觉这个人确实是努力工作的，我们就敢承认他，尽管上级批评，也要敢于为他申辩。
评价也可以跟着感觉走。
但是过去由于我们对十八级以上的干部没有考勤，使这次他们缺少抵扣事假的记录。
奋斗者不拿加班工资，是从股票和年终奖中分享剩余价值。
但是付出也要记录，这样以后可以冲抵他一些合理的假期，人总有三灾两难，这边不考勤，那边要扣除，他们的假期从哪儿来，会累死人的。
所以，以前忘了考勤，那现在也不能去改变过去的考勤记录，那你可以写一个承诺书，2011年你把请的事假扣还回来，这种情况不要影响对他的考核。
那些手里还有一大把换休假没有用，还在请事假的人，有点投机。
以后我们要坚持高中级奋斗者也要自己记录自己的工作，免刷卡也要自己记录，考勤员把它录进去。
春节假如加班了，也要一天按三天计算。
我们认为这个东西也是可以记载的。
要纠正人力资源政策中一些不合理的现象。
我们今天的沟通也是为了解决这个问题。
以前我不知道，这次出了这个文件后，我才开始知道这些问题，所以我就坦率跟大家沟通。
胡赛雄：作为奋斗者现在的识别手段是有限的。
任正非：唯有按贡献，按当前绩效或战略贡献。