丰田-新产品开发-及项目管理_图文.ppt-PPT精品文档
新产品开发及项目管理教材.pptx
供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
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二、丰田 新产品开发 项目管理
主要方法： 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase），
里程碑（Milestone）和事件（Event）（又叫节点）； 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI
(Key Performance Indicator); 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，
无部件危机
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供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
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内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
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新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
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第二阶段： 初始评估
主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
以APQP为基础的新产品开发项目管理
APQP的作用
设计 变更 成本
实施 APQP
试生产
未实施 APQP
时间
APQP的重要性
为供应链 开ห้องสมุดไป่ตู้的一
种方式
该过程的 输出为量 产过程提
供策划
最能体现 顾客的要
求
APQP的基本原则
一、组织小组
需要有多个部门共同参与，至少有下职能部门参与：
技术部门（研发、工艺） 品质部门 生产部门 业务部门 采购部门 售后服务部门
确保供应链符合要求
七、同步技术
组织与顾客同步 供应商与组织同步
APQP的基本原则
七、控制计划
包括样件、试生产、生产三个阶段
八、问题的解决
尽可能的识别问题并在本阶段解决
九/十、进度计划和进度图表
项目批准
样件
产品发布
试生产
量产
策划
产品设计和开发 过程设计和开发
产品与过程确认
反馈、评定和纠正措施
策划 生产
• 可能需要质量有保证的材料或/和更好的设备
产品有不合格风险所产生的后果
产品有 不合格
风险
资源投 入
人力投 入
物流速 度下降
停机等 待
检验
NG流出 风险
二次伤 害
NG报废 或返工
产品质量不合格对时间和成本的影响
试生产
产品不 合格
设计 变更 成本
时间
质量控制的三个阶段
•成本高
质量检验 •质量很难达到PPM 水平
时间 未实现
魅力需求
特性需求
充分实现 基本需求
卡诺模型 KANO模型
3、新产品顾客和用户要求的确定
二、确定范围 采用项目管理模式
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。
2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。
备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。
2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行。
3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3.1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表1注（1）：是指发动机、驱动部分、ECU。
3.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。
3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。
4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明。
基于全要素创新的丰田管理模式的分析及启示
基于全要素创新的丰田管理模式的分析及启示【摘要】当前的经济危机下,全球的制造业企业都面临着前所未有的挑战。
如何迅速摆脱困境,度过危机是企业家们共同关注的课题。
在现实严峻的今天,深入了解和研究丰田的全要素创新管理模式,对我国制造业企业竞争力的全面提升有着重大意义。
【关键词】全要素创新管理模式丰田汽车公司经济危机制造业一、丰田的全要素创新管理模式分析1、战略创新在丰田的初创阶段,主要是进行技术和资金的积累,整个初创阶段公司发展缓慢。
第二次世界大战以后丰田公司曾一度面临破产,这个时候公司的战略目标是重振旗鼓。
丰田制定了重建计划,几经投资,1959年建成了拥有当时最新设备的,日本第一个大批量生产小轿车的专业厂——元町工厂。
60年代丰田加快了发展步伐,多次进行了大量的设备投资,1966—1970年设备投资总和达3114亿日元,先后建成了四个现代化轿车厂和汽车部件厂,同时,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,通过引进欧美技术,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,大大提高了工厂生产效率。
20世纪70年代开始,丰田进入飞速发展的黄金期。
从70年到80年代初,是丰田的质量效益发展阶段。
在这一阶段,丰田的战略目标定位在争夺日本国内第一。
1971—1978年,丰田接连进行了几次更大规模的设备投资,总额达7304亿日元。
1972—1976年,仅仅四年时间就生产了1000万辆汽车,平均年产汽车达200多万辆,在日本的11家大公司中,丰田公司的产量和销售总量连年稳居首位。
而其获取的利润总额,多年来在日本前50家大公司中,大多占据首位。
截至1977年6月份,纯利额达1167亿日元,创造了“日本企业决算史上的最好成绩”。
1978年6月起,丰田公司就已成为日本企业史上空前的“无债经营”企业。
进入20世纪80年代,丰田汽车公司意识到像以前那样在日本国内自我成长已无法满足公司的发展要求及市场竞争的压力。
丰田看板图例(专业教学)
Report of Enterprise Research
技术教育
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目录
- 让公司的战略发挥实效 - 业绩评估体系的关键方面 - 整合的战略评估 - “平衡计分卡”的运用
技术教育
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有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效
▪ 企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的 重要依据； ▪ 随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很 大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化； ▪ 好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又 能避免忽视和限制本地的知识与创新
远景规划 战略目标
- 始于远景规划，经过多层战 略，最终到达战略行动
- 另外可以将战略目标分为突 破性和非突破性目标。业绩最 佳的企业会限制突破性目标的 数量，谨慎管理并奖励已取得 的成绩
我们需要在那些方面做得成功? 我们用什么样的指标来评估?
关键成功因素
可用的评估标准
客户服务满意度 客户忠诚度…
成本降低数 资产利用率…
- 先进的业绩评估体系可以极大地改变业 务管理、资源分配、任务优先安排以及 个人激励的方式
- 先进的业绩评估体系使每个人都看到自 己对于企业短期和长期成功所具有的影 响
技术教育
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目录
- 让公司的战略发挥实效 - 业绩评估体系的关键方面 - 整合的战略评估 - “平衡计分卡”的运用
技术教育
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• 对真正竞争和业绩表现缺少深入理解 - 企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，但这套体系往往是“事后”的，受它的 束缚，企业不能改变发火在那的方向
技术教育
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丰田模式-大部屋
现在体系
1、利用夕会制度进行信息发布 2、以“口头”进行信息发布和问题回复 3、信息难以存档和后期跟踪 4、对策以临时对策为主
具体的改 善项目
目标体系
1、利用“大部屋”作为信息发布中心 2、以文档、数据反馈问题 3、建立信息的归档管理，问题追踪 4、以长久对策为主，实行源头管理，达到 问题的彻底根治
奇瑞汽车股份有 限公司大部屋
大部屋建立的目的
1、为了快速有效的推进新项目的运行，各跨职能部门能通力协作， 达到新产品的准时量产；
2、借鉴丰田“大部屋”的先进经验和运作方式，结合自己的实际 建立奇瑞特色的“大部屋”；
3、作为生产现场信息中心， 实现信息的快速收集、及时反馈、 控制、处理；
4、实现问题的充分显现化、达到相关部门、人员的信息共享，职 能交叉，立即对策，尽快解决问题。将所有被选定的问题的解决 活动进行书面化、目视化；
奇瑞汽车股份有 限公司大部屋
5、体现“以生产现场为中心”的主题思想。
奇瑞汽车股份有 限公司大部屋
新品量产推进现状和目标状态对比
结制和节点质量门控制不力 2、过程进度和目标状态不能达到信息共享 3、信息收集控制处理缺乏处理平台 4 、量产车型还存在批量问题 5、大量问题重复发生
1、信息平台共享，问题的显现化 2、立案问题全过程控制 3、问题再发防止的落实 4、信息发布的及时、准确、目视化 5、问题责任明确，对策结果确认计划性
大部屋介绍
在激烈的竞争环境中，丰田公司始终保持着高绩效和制造领域的领先地位， 丰田的产品发展流程是世界上最快速的。丰田生产方式在获得基于时间因 素的新产品开发优势上可以通过以下方面来体现。
跨部门团队：丰田新产品发展流程中必备的一环就是由来自设计、评估、 制造等部门的代表组成的跨部门团队与总工程师聚集在“大部屋” 对新 产品的开发设计进行讨论并现场做出决策。“大部屋”里配备有各种信息 管理工具，对每天的工作情况进行更新，方便团队成员及时了解任务进展。 这种跨部门的团队促进信息的充分交流，减少决策时间和出错几率，加快 产品开发的速度。
丰田式管理介绍
作步调大幅增强才带来成果的。
◆如果获奖之后不能够长期跟催、实践实质内容的话，最后将只是通过一个称之为品质奖的关卡，对企业的繁荣并不会有什么贡献。
◆我们已通过ISO 9001、ISO 14001、国家品质奖......，而大家有确实充份了解到管理的真谛？环境对经营要素的影响低度成长时代：必须具备高度品质保证提高品质的投资省人化、少人化强化责任管理体制货币升值时代：高度化、感性化、多样化新事业的投资追求效率、效能重视防患未然以经营革新克服逆境◆革新要有效推展，必须由各部门自问自省有哪些具体课题尚待解决。
◆积极的防患未然才是工作的本质。
事前管理的品保体制◆「浪费」乃是经营的「头号敌人」◆浪费是结果的现象，只要步入现场就处处可见，品质的缺点，都会显现在产品的制造过程之中，责任如设计，和事后处理的部门如制造。
防止重复发生也已经标准化，如果不能获得企业授权，一样还是会再一次重复失败，每一次新项目，浪费仍然不绝于后。
◆前制程该负的责任，由后制程被迫修正所花费的浪费工时，到月底将具体的不良项目及整修工时向责任部门提出报告，并将此浪费工时拨入该部门，目的就是要让中间管理者随时具备问题意识、责任意识与改善意愿，努力于提升管理品质的观念能够扎根。
排除浪费整体考量◆浪费绝对不能有一丝妥协，彻彻底底地找出一切浪费，而且不能只重表面，必须追根究底，找到真正的原因为止，浪费产自何处呢？◆管理是什么？产出低成本的「人力、物力、设备都没有浪费的制度」才能达成企业的原始目的（利益）。
◆针对浪费的发生源进行原因管理，追究真正的原因并防止再发生，才是管理的本质。
◆将浪费以品质、数量、交货期、成本加以层别，会发觉大部分起因于品质不良，因为品质保证体系不够完备造成绝大部分的浪费。
新产品上线前的浪费排除◆新产品开始生产的时候所发生的品质问题，绝大部分起因于源流部门的计划工作，也就是品质保证体制薄弱所致。
◆浪费这个结果的发生责任，一般都是由于源流部门决策品质太差所致。
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。
2.适用范围2。
1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新(通称：Full model change)。
备注:此规定的思考方法对于中等规模之能改良(通称：Minor change）以下的车型也适用,个别情况在另行规定。
2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门,以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注:以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行.3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3。
1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表13.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式,对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年)时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年）,开始着手各中心内的项目及项目管理。
3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时,对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。
4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明.运用标准开发流程时，全部的关系部门在充分理解如下基本思路的基础上，必须明确各自的职责且必须及时地完成.图1 标准开发流程的基本工作流程（1） 新制品开发是从“CE 车辆IMAGE 发行”算正式开始。
丰田企业管理文化
《企业管理概论》课程论文题目对于丰田企业管理若干问题的思考学院医学院专业药学班级药学121学号************学生姓名赵晴晴对于丰田企业管理若干问题的思考摘要：丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。
那时，距离它成立才只有短短的75年时间。
究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业核心竞争力和能力分析以及战略规划三个方面做了简要分析了丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。
且通过对丰田公司的企业管理与中国汽车行业现状的对比反思，来探求更好的企业发展之路。
关键词：核心竞争力、内部能力分析、战略规划一、丰田公司简介丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。
早TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。
特别在汽车销量上，位列世界第一名。
在2006-2007财年，丰田盈利1370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。
按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多，可见丰田汽车公司的强大实力。
二、丰田核心竞争力（一）生产管理模式丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。
那么丰田的精益生产是怎样的呢？“减少一成浪费，就是增加一倍销售额”只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。
丰田“杜绝浪费”的理念认为商品是售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为绩点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所耗费的资源超过了“绝对做少”的界限，也是“浪费”。
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST IN TIME）；（2）自动化。
整车产品开发流程浅析
通用汽车 ( GM ) 的 GVDP、大众汽车 ( VW ) 的 PEP、丰田 ( Toyota) 的精益产品开发流程都是一些 正向开发流程。虽然各国汽车企业对产品开发项 目各有侧重, 但是其项 目管理的思想和方法却基 本一致。这些共同点都与门径管理系统和集成产 品开发思想体系相符, 并且在 IT 行业的新产品开 发中得到证明, 值得我 国自主研发企业在研发流 程制定和流程建设中全面学习和借鉴。一套完整
非增值的活动不均衡和超负荷2均衡的精益研发流程丰田在流程形成行过程追求均衡其个性特征主要表现在以下几个方面在概念开发阶段利用研讨尽可能多预测和解决下游技术问题从而在价值流早期降低变异性错开一个功能部门到下一个功能部门的数据发布有利于掌控开发工作节奏使用检查清单标准化的工作流程和分零件开发计划排除任务变异性形成的防错系统有力支持开发流种流程的对比上海汽车46201008过度生产批量不同步进行工作等待等待决定信息的发布运输信息过度发布过度加工走走停停的任务缺乏标准化库存物料或信息的堆积移动长距离出差无用的审查返工通过检验发现质量问题制造返工以管理为中心的流程以质量为中心的流程精益流程用户诉求追求尚产品追求高技术质产品追求高性价产品管理导向管理导向质量技术导向成本导向研发组织多技术中心主兼矩阵管理按市场需求研发式管理评审指标交付物评审技术评审强项要求管理能力高技术能力高管理能力较高管理和技术均衡知识传递知识数据库人员知识库技术经济应该对企业的内外部环境进行深入分明确企业的优势和今后的发展方向以此为基础进行流程建设才能获得成功42遵循开发流程发展三阶段的规律不能逾越发展无论是哪个流程随企业的诞生和发展都要经过流程建设阶段流程优化阶段和流程管理1流程建设阶段内应保持流程稳定流程建设阶段是流程发展的第一阶段这一阶段初期是新流程的导入新流程需要经过一定时间的认同1998年引入ipd产品开发模关注发明试点导入期需要有一套结构化的标准流程大部分的产品研发活动本质上需要大量循环资源和活动标准化的流程能使产品研发流程在变幻莫流程标准化的过程就是让所有流程参与者都理解他们在流程工作分解的作用明确流程所界定的每项工作的输入和输出2流程优化阶段应关注流程在非结构化与过于结构化之间的平衡学习丰田的通过在流程中设置总结节点流程发展过程中要把握非结构化随意性与结构强化标准之间的平衡关系如已有的流程需要对其按变化进行细分3流程管理阶段应有相对侧重的调整发展方向流程的成熟时期整车的开发流程不应只限于整车企业内部的工作流还需考虑将研发体系中的零件供应商和开发供应商也纳入到流提高研发效率让整车企业通过研发流程引领使其担负起整个汽车产业链的引领作用自主汽车产品研发流程在模式上的关注点探讨从三大汽车公司的研发流程分析不难看到代表其产品特点