比佛利管理咨询：李哲贤博士亲临指导企业变革之路
小公司的制胜之道是什么？ 简！
小公司的制胜之道是什么？ 简！文/李善友 混沌大学创办人大道至简大公司做的产品通常问题是“繁”，而且这个问题几乎解决不了。
我举个例子，可以把这一窘境介绍得比较明白。
请想象一下，你买了一套新房，并为新房买了很多新家具，装修设计得非常漂亮，也很简洁。
但你会发现，住着住着家里的东西越来越多、越来越乱，也越来越满。
你老想扔掉一批，可是扔了也没解决问题，家里东西还是越来越多、越来越乱、越来越满。
大公司就是这样。
我们能够透过现象找到其背后的一点哲理和思考。
我们来看现象背后的必然逻辑趋势：对大公司来讲，技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂，客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。
人往高处走，水往低处流，这是一个必然的“势”。
那么，小公司的制胜之道是什么？简！《创新者的窘境》一书中介绍了价值网理论，讲了从A价值网向B价值网的迁移。
书中提出:“成熟企业在持续性技术创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。
”言外之意是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。
或者换句话说，在这场竞争里，你能不能从A价值网转到B价值网。
价值网的概念对我们来说非常重要。
价值网有两个基本属性：特定的产品性能属性，特定的成本结构属性。
这两个基本属性是你所在的价值网中最重要的两大基本属性，所以一定要从这两个基本属性出发。
我说过的“不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维”正是基于价值网理论，而所谓的“大道至简”也基于此。
大公司做加法，小公司务必要做减法。
当大公司往上追求更高技术、更高性能的时候，小公司要在大道至简的法则里生存，“大道至简”有两个要点：产品至简、成本至简。
从麻烦到方便，从复杂到简洁产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。
这里我用的是“简洁”，而不是简单。
因为简单是工业时代的思维，强调的是功能性的因素；而在互联网时代，简洁充满了情感因素。
李践绩效飞轮观后感
李践绩效飞轮观后感李践是一位在企业管理领域具有丰富经验和卓越成就的国际管理专家。
他提出的绩效飞轮理论被广泛认可和应用于各种企业组织中，并取得了显著的成就。
近期，我对李践的绩效飞轮观进行了深入研究，并从中受益良多。
绩效飞轮观是指通过持续改进和优化组织的绩效，实现企业长期可持续发展的策略性方法。
李践认为，绩效是企业成功的重要驱动因素。
通过不断优化和提高绩效，企业能够更好地适应竞争环境，增强市场竞争力。
绩效飞轮观对企业有着重要的意义。
首先，绩效飞轮观强调持续改进和优化，要求企业保持高度的敏感性和灵活性，及时调整和优化业务流程，以适应市场变化。
企业只有不断改进和提高绩效，才能保持竞争优势并实现持续增长。
其次，绩效飞轮观注重组织内部的沟通和协作。
李践认为，组织内部的紧密协作和有效沟通是实现绩效提升的重要因素。
通过建立良好的沟通机制和团队合作文化，企业能够充分发挥员工的潜力，提高工作效率和绩效水平。
绩效飞轮观还强调战略规划和目标设定的重要性。
李践认为，企业需要明确目标和方向，制定战略规划，以引领组织向前发展。
同时，李践提倡将战略规划与日常经营活动相结合，让每个员工都能明确自己的工作目标，为实现组织目标做出贡献。
绩效飞轮观的核心是持续改进和优化。
李践认为，企业应该建立适应性的组织文化，倡导不断学习和创新的精神。
通过持续改进和优化业务流程，企业可以不断提高工作效率和绩效水平，并不断迭代和创新，保持竞争优势。
李践的绩效飞轮观在实践中已经得到了验证。
很多企业通过采用绩效飞轮观的方法，取得了显著的成绩。
例如，某汽车制造企业通过持续改进和优化，提高了生产效率和产品质量，降低了成本，增加了利润。
另一个例子是某电子零部件企业，通过加强内部协作和沟通，优化了供应链管理，提高了客户满意度，扩大了市场份额。
在我个人的观察和思考中，我认为绩效飞轮观在当今竞争激烈的商业环境中仍然具有重要的意义。
随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业必须保持高度的敏感性和灵活性，及时调整战略和业务流程，以适应市场需求。
最全最经典的管理学工具、方法理论大全
SWOT模型的局限性
与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
采购
寻找供应商/物料收取
获得、接收、检验、拒收与发送物料
【香港人文比佛利】八大定律之自我管理与投资大脑
www.bevery.hk
【香港人文比佛利】八大定律之自我管理与投资大脑
李哲贤博士：管理不是配置资源达成目标，而是配置资源达成每一件事情的结果，而管理结果最终的目的才是实现企业目标。
当你成为一名领导，记得，培养优秀的员工，必须让员工自我管理，让员工牢记这些职场自我管理的黄金定律。
《我要结果》
www.bevery.hk
每一人、每一天、每一件事拿出结果！
如何让团队、员工做出结果：
商业思维——商业的本质是交换，交换结果；
目标、借口、态度、职责、任务不等于结果；
无结果，提供三个选择方案；
日事日毕，追求绝对成长；
运动场上的参赛者、战场上的士兵、职场上的职业经理人都是有结果才有价值！都是用结果来证明自己的价值！
——李哲贤博士
www.bevery.hk
《新执行——攀越巅峰》
www.bevery.hk
抢问题=抢钱，攀越巅峰给自我增值、添加力量！
一个人的价值由解决问题的能力所决定；
一个人的价格由解决高难度的问题所决定；
今日事，今日毕
每天进步1%
不是不可能，只是到现在为止没有找到方法
成功者永远找方法，失败者永远找借口
决定人生并非环境而是态度
焦点在钱，你永远跟着钱跑；焦点在事，钱自然会来！我们把时间投在哪里，哪里就会长什么。
如果你把时间投在了吃喝玩乐，那么就长脂肪；如果你把时间投在了学习，那么就长知识、智慧；如果你把时间投在了工作，那么就长本事、能力！
——李哲贤博士
www.bevery.hk
书是一种最方便、快捷、有效
又经济实惠的一种学习方式
但书不需要看太多，关键在于“找对书”。
比佛利管理咨询：秉承着“一米宽一万米深”的精神
李哲贤博士是一位不一样的商业人士，对于传统的商家而言， 他更多的是与之保持着亦师亦友的关系，在变幻的市场中，相 互促进，相互成长。比佛利管理咨询将继续在企业管理咨询的 路上一路深挖，为客户提供长期陪伴式服务，批量培养具有经 营意识的人才，帮助企业构建起应对外部市场变化的核动力。
谢谢观看！
李哲贤博士二十年来专注于企业运营管控系统打造，融合了“ 管理科学”及“人文科学”两大学科体系，并且研发出具有独 立版权以及比佛利管理咨询特色的企业运营管控系统产品：5C 战略规划、5P目标管理、5R结果管控以及3P法治文化流程管理 模式。
在李哲贤博士的带领下，比佛利管理咨询一直专注运营管控， 力致帮助企业经营利润提升。让阿米巴经营模式在比佛利管理 咨询后真正实践落地，在企业实践辅导中总结提出中国企业实 现盈利与发展的“经营七化”：企业平台化；平台赛道化；赛 道数据化；数据货币化；内部市场化；市场交易化；利润中心 化。正是因为李哲贤博士一直秉承着“一米宽一万米深”的精 神，经过20多年在企业管理咨询上的沉淀，成为国内第一个敢 于与企业对标、对赌实效利润业绩的开创者。
比佛利管理咨询的李哲贤博士作为自《商界》财经月刊开创以 来，第一位企业管理咨询公司第一号人物搬上封面，不仅是因 为李哲贤博士是管理学领域获奖最多的管理学者，是他被美国 管理学会授予“微观管理大师”的中国人，更是因为李哲贤博 士创立的《利润中心制》经营模式实实在在的帮助了众多企业 ，让无数濒临绝境的中国企业扭亏为盈，为中国企业做出了实 效贡献，让中小企业及高速发展中的企业实现倍增，是真正让 中国企业活下来并活得更好的助推者和建设者。
比佛利管理集商界经营之道，看商界丰富人生。《商界》杂志是是一本以 倡导优秀商业文化和创业精神为特色，以“报道商界动态形势 ，揭示商界深层问题，汇集商界经营之道，反映商界丰富人生 ”为宗旨的商业财经月刊。
山河智能新年新气象,阿米巴经营开创新的篇章
www.bevery.hk
山河智能新年新气象，阿米巴经营开创新的篇章
2017年2月25-26日，山河智能装备集团阿米巴经营咨询项目全面启动，携手香港人文比佛利书写发展腾飞的新篇章，由香港人文比佛利战略合作导师李哲贤博士亲讲为期2天的《中国阿米巴高盈利模式》实战课程，现场学习气氛热烈。
山河智能装备集团创始于1999年，以上市公司湖南山河智能机械股份有限公司为核心企业，以长沙为总部，分别在长沙、无锡、安徽、天津、欧洲建立了多家子公司。
逐步形成了一个以工程机械为主业、拥有自主知识产权、在国内外具有一定影响力的现代化国际性企业集团。
国内社会经济发展速度放缓，在当前竞争越来越激烈的市场环境中，企业勤修内功，提升整体的战斗力，保持强大的核心竞争力是必修课题，山河智能装备集团为构建高效率、高品质的制造体系，成为世界级制造企业，特邀请香港人文比佛利为企业新发展注入新活力！
阿米巴是什么、中国企业阿米巴如何导入，如何建立经营会计报表几大板块进行了深入讲解。
接近课程的尾声，李哲贤博士结合山河智能的企业状况，与中高管们进行了深度的讨论和剖析。
现场热情高涨，气氛热烈，学员们争相抢答问题，在愉快的氛围中完成了阿米巴经营模式的讲解传授，学员们纷纷表示受益匪浅。
变革风眼：奇瑞商用车的组织进化
变革风眼：奇瑞商用车的组织进化有这么一家车企。
从一款产品的研发开始，就完全考虑用户是否用得爽。
一年花费不菲的成本为用户举办粉丝节，还有其他大大小小几百场旅行主题的活动。
车卖了十多万辆，粉丝数却是车主数量的几倍。
用户行驶在路上，不光有专人服务，物资补给，还能享受携程白金会员、途居露营等权益。
它不是蔚来，也不是Wey或者领克，它是奇瑞旗下的商用车公司。
曾经只懂造车，不懂品牌和用户的奇瑞，为什么能迎来这样的变化？“第三张王牌”1月8日，安徽芜湖，一场不小的雨持续了一天。
这座长江边的城市生活着170多万人，是安徽第二大城市，奇瑞汽车的总部就在这里。
上午10点多，奇瑞汽车董事长尹同跃出现在城北的悦圆方酒店，他神色轻松，以往凌乱的头发显得服帖且整齐，看得出来他前一天睡得很好，心情不错。
2019年年底，奇瑞顺利完成混改，青岛五道口新能源汽车产业基金成为奇瑞控股的第一大股东。
混改完成后，奇瑞控股很快完成高管调整，原高管层中的方德才等7位高管退出，在奇瑞混改中扮演重要角色的焦树阁和北京五道口投资基金管理有限公司董事长、创始合伙人周建民等高管进入。
青岛五道口入股奇瑞时承诺“帮忙不添乱”，这也让媒体看好奇瑞再启上市计划。
让他心情不错的另一个原因，可能是奇瑞商用车的销量。
此时的酒店二楼会议厅里，奇瑞商用车公司的经销商年会正在这里进行。
奇瑞商用车总经理鲍思语在讲话中透露，商用车旗下的捷途产品线，2019年实现了14.7万辆的销量。
这是奇瑞旗下，继艾瑞泽和瑞虎之后，第三个突破年销售10万辆的产品线。
奇瑞商用车是在奇瑞子品牌开瑞的基础上构建起来的新组织，以前的主营业务是微客、小货车和客车等，年营收仅30多亿元，底子薄，人才匮乏，连年亏损。
这样的基础上，重新构建奇瑞商用车公司，创造出奇瑞旗下的第三个王牌产品，在现在的奇瑞生态下，尤其难得。
接了两个电话之后，尹同跃走进会议厅，信步上台，对台下奇瑞商用车的员工，以及经销商们说：“集团的资源将全方位对捷途品牌共享，助力捷途创造辉煌。
供应链管理中的战略选择与匹配
%
供应链战略及选择
所谓供应链战略 就 是 从 企 业 战 略 的 高 度 来 对 供 应 链 进
行全局性规 划， 它 确 定 原 材 料 的 获 取 和 运 输， 产 品 的 制 造 或服务的 提 供， 以 及 产 品 配 送 和 售 后 服 务 的 方 式 与 特 点。 费希尔根据产品 的 需 求 模 式 将 供 应 链 战 略 划 分 为 两 类： 有 效性供应链战略和反应性供应链战略。 费希尔按需 求 模 式 又 将 产 品 分 为 两 类， 即： 功 能 性 产 品和创造性 产 品。 功 能 性 产 品 满 足 基 本 需 求， 不 会 有 太 大 的变化，因而 需 求 稳 定 且 可 以 预 测， 并 且 生 命 周 期 长。 但 是，稳定性意 味 着 竞 争 较 激 烈， 进 而 会 导 致 利 润 较 低。 创
收稿日期： !""# $ %! $ "! 反应性供应链战略 有效性供应链战略
功能性产品 匹配
创新性产品 不匹配
不匹配
匹配
图%
产品需求特性与供应链战略的匹配关系
万方数据 基金项目：暨南大学人文社会科学发展基金项目
张
泳：供应链管理中的战略选择与匹配
#&#
!
供应链战略匹配问题
选择正确的 供 应 链 战 略 仅 仅 是 第 一 步， 很 多 企 业 虽 然
反应性供应链战 略 需 要 与 差 异 化 或 者 目 标 集 聚 的 竞 争 战略相匹配。反应 性 供 应 链 战 略 的 目 标 在 于 快 速 对 需 求 做 出反应，这里的需 求 可 以 是 整 个 市 场 上 顾 客 的 特 殊 需 求 或 者是特定市场细分 （顾 客 ） 的 需 求， 所 对 应 的 产 品 是 创 新 性的产品。生产创 新 性 产 品 的 企 业 所 面 临 的 需 求 是 非 常 不 确定的，企业需要 使 其 产 品 具 有 一 定 的 新 颖 性 或 者 产 品 能 够很好满足某些 特 定 市 场 细 分 的 需 求， 这 决 定 了 企 业 的 基 本竞争战略或者是差异化战略或 者 是 目 标 集 聚 战 略。 这 里， 差异化战略是将 公 司 提 供 的 产 品 或 服 务 标 新 立 异， 形 成 一 些在全产业范围 中 具 有 独 特 性 的 东 西。 企 业 通 过 成 功 差 异 化战略实现 产 品 的 新 颖 性 并 满 足 客 户 的 特 殊 价 值 和 需 求。 而目标集聚战略是围 绕 着 很 好 地 为 某 一 个 特 定 目 标 群 体 服 务这一中心建立 的。 企 业 通 过 成 功 的 目 标 集 聚 战 略 可 以 在 某些特定市 场 细 分 中 更 好 满 足 消 费 者 需 求。 因 此， 反 应 性 供应链战略与差异化 或 者 目 标 集 聚 的 基 本 竞 争 战 略 相 互 匹 配。 供应链战略 和 竞 争 战 略 有 可 能 会 出 现 不 匹 配， 这 样 就 容易使企业处于 夹 在 中 间 的 境 地。 如 果 企 业 的 竞 争 战 略 是 低成本战略，而 供 应 链 战 略 是 反 应 性 战 略， 两 者 之 间 就 不 匹配。反应 性 供 应 链 战 略 强 调 对 市 场 需 求 做 出 快 速 反 应， 而为了能够 做 出 快 速 反 应， 必 然 要 求 一 定 的 库 存 量、 快 速 有效的物流 系 统 等， 这 样 不 可 避 免 会 导 致 成 本 的 上 升， 难 以实现低成 本 的 目 标。 在 这 种 情 况 下， 企 业 强 调 低 成 本 就 必然难以对市场需求做出快速反 应， 而 是 会 错 过 市 场 时 机。 同样如果有效性 供 应 链 与 差 别 化 竞 争 战 略 配 合 的 话， 企 业 也不能通 过 提 供 功 能 性 产 品 而 实 现 产 品 的 差 异 化。 因 此， 如果供应链战略 和 竞 争 战 略 如 果 不 匹 配， 企 业 既 不 能 够 建 立成本领先 的 优 势， 也 不 能 得 到 差 异 领 先 的 优 势， 而 只 能 是处于夹在中间的境地。
比佛利管理咨询：让奇瑞汽车实现年复合70%增长
李哲贤博士认为没有倒闭的行业，只有倒闭的企业，企业的成 功，取决于老板的经营思想、经营理念。比佛利管理咨询将阿 米巴经营模式真正落实，通过经营发力、组织发力，激活激活 组织，让全体员工参与经营，人人成为经营者。
谢谢观看！
奇瑞汽车这个企业是李哲贤博士在2017年3月开始接触并做实 践辅导的，通过前期的听课、调研、访谈等一系列工作，终于 开展了在项目方面的合作。这几年整个中国汽车市场非常不景 气，但奇瑞汽车却一枝独秀，创造了一个经营奇迹，保持了 70%的年复合增长。这是因为比佛利管理咨询把阿米巴经营模 式落地执行，且对最终结果负责，区别于传统咨询公司只给出 解决方案。
李哲贤博士曾为奇瑞公司上了一节加《中国式阿米巴特训营》 的课程，李哲贤博士从经营层面切入，从整个经营体系，具体 到操作步骤、对应方法、工具、表格等，深深吸引了奇瑞公司 与比佛利管理咨询合作。李哲贤博士会带领团队，围绕奇瑞汽 车整体全方位做一个调研，再共同商讨解决方案。比佛利管理 咨询将为其构建从企业顶层商业模式到战略愿景到战略目标、 从战略目标到经营计划、从经营计划到执行驱动、从执行驱动 到结果考核与改善的基于阿米巴经营模式运行的组织系统平台 。
在过去商界传媒创刊20年的过程中，从未把封面给过一个培训 公司，或咨询公司的老板。但4月份首期上的任务封面却是比 佛利管理咨询的李哲贤博士和奇瑞汽车副董事长鲍思语先生。 因为比佛利管理咨询所做的项目是真真正正，实实在在推动中 国企业帮助中国企业，能让中国企业背后所代表的无数家庭， 获得精神与物质的丰盛。
比佛利管理咨询：让奇瑞汽 车实现年复合70%增长
“阿米巴模式”就是把企业划分成一个个小集体让每个小集 体独立核算、自负盈亏，从而激活每个小集体的的成本意识和 经营意识，培养具备经营者意识的人才，实现人人都是经营者 。 阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发 展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻 理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背 后的思维方式。
精益知识竞赛题库整理
健威人性家具精益生产知识竞赛参考题库——李涛一，选择题1、5S运动是一项什么样的工作？A、暂时性B、流行的C、持久性D、时尚的2、5S活动是谁的责任？A、总经理B、推行小组C、中层干部们D、公司全体3、整理最主要是针对什么不被浪费？A、时间B、空间C、工具D、包装物4、公司需要整顿的地方是什么？A、工作现场B、办公室C、全公司的每个地方D、仓库5、我们对5S的态度是什么？A、口里应付，做做形式B、积极参与行动C、事不关已D、看别人如何行动再说6、公司的5S应如何做？A、随时随地都得做，靠大家持续做下去B、第一次靠有计划地大家做，以后靠干部做C、做三个月就可以了D、车间来做就行了7、5S中哪个最重要，即理想的目标是什么？A、人人有素养B、地、物干净C、工厂有制度D、产量高8、整理是根据物品的什么来决定取舍？( )A、购买价值；B、使用价值；C、是否占空间；D、是否能卖好价钱。
9、公司5S活动开展谁来完成 ( )A、5S推行委员会；B、部门主管；C、公司全体员工D、清洁工10、整顿中的“3定”是指：( )A、定点、定方法、定标示；B、定点、定品、定量；C、定容、定方法、定量D、定点、定人、定方法。
11、请问区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于5S中的哪一项范围?A：清洁 B：整顿 C：整理 D：节约12、物品乱摆放属于5S中的哪一项要处理的范围?A：清洁 B：整顿 C：整理 D：安全13.为每一个零部件或工具规划固定的放置地点，属于5S中哪项（）。
A.整理B.整顿C.清扫D.清洁14.下面不属于八大浪费的是（）。
A.等待浪费B.动作浪费C.时间浪费D.加工浪费15.长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终产品，此种浪费称为（）。
A.不必要的运输B.搬运浪费C.运输浪费D.等待浪费16.以下那一项不是小批量的好处（）。
A.在制品库存量低B.每种产品的生产频数低C.维持库存费低D.检查和返工的成本低17 .JIT系统以何为出发点？（）A.准时生产B.适量生产C.大量生产D.质量第一18.JIT是按照什么方式组织生产的？（）A.推动式B.拉动式C.移动式D.流动式19.实现生产过程同步化的基础是什么？（）A.大量生产B.批量生产C.安全生产D.均衡生产20.实现JIT生产的重要工具是（）。
人力资源管理实用绩效飞轮李践
分公司目标管理办法１、会议时间：每周一下午1:00-4:30、周二上午9:00-12:00周业绩汇报会议；每月第一周周目标会议和月目标会议同时举行。２、会议方式：主要以电话会议为住，可以实现视频的以视频会议为主。３、参会人：集团副总裁、各分公司总经理或销售副总经理４、会议时间安排表（略）
第12页/共88页
公司目标
部门目标
部门目标
部门目标
第13页/共88页
没绩效=无效
第14页/共88页
设定目标时要考虑利益共享
第15页/共88页
绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效
第16页/共88页
分公司目标管理办法一、适用范围 本办法适用于集团及下属所有分公司二、目标设定流程（一）Ａcheivement Target (要达到的目标） ◇年度销售合同目标 ◇年度毛利目标 ◇年度回收款目标 ◇将目标分解到季度、月、周、天
第79页/共88页
凡是客户赞同的坚决赞同凡是客户反对的坚决反对
第80页/共88页
让不成功的员工成功让成功的员工更成功
第81页/共88页
促销激励A、捆绑销售的提高奖励比例B、积压商品销售的提高奖励比例C、在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例D、促销期内销售的提高奖励比例
第82页/共88页
流动红旗Ａ、每月业绩第一名部门获奖金1000元，保留红旗一个月。Ｂ、每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念Ｃ、公司表彰大会Ｄ、成功经验交流
三新：开发新产品开发新客户开发新区域
第二步 找到完成目标的措施和方法
第43页/共88页
二改：改良老产品改良老客户
第44页/共88页
基辛格是我们的客户吗？
第45页/共88页
《我要结果》章节分享——结果管控
对标是为员工负责任，实际上是帮助员工达成更好的结果。而员 工以更好的结果来换取更好的报酬，提升工作自信与能力！如果看不 到这一点，在对标上我们管理者会“手软”！
没有对标，就没有结果 小王在上周定标会上拟定了一项工作，本周三去工地现场检查， 今天是周五，公司开对标会。小王汇报说，我已经完成了这项工作。 总经理问小王：谁可以帮你证明你已经完成了？小王说：工地现场三 个经理。总经理问工地现场经理：小王周三去了工地现场了吗？经理 回道：去了！ 总经理又问小王：检查的结果是什么？ 小王：发现了一些问题。 总经理：发现了什么问题？ 小王：问题蛮多的„„ 总经理：小王你只是完成了任务，而不是结果。 对标会只有一个核心点：结果达成没有。如果没有达成结果，那 么就是做了任务、态度、职责等，而不是做了结果！有结果无借口！ 如果小王的工作是完成一个结果，那么应该是：我去了工地现场， 发现了十二个问题，并提出整改意见，要求那几个部门开始给予落实 了。这才是最终呈现的结果！ 你怎么证明你已经完成了 总裁安排李副总完成一项人力资源改革制度的方案。在对标会上， 总裁问李副总：方案完成了吗？李副总回答：完成了！
同时，在实践中结果为导向的管控体系建设没有被发现与运用，所以做结果演变成一种 管理要求，而不是成为管理全体系支撑的核心竞争力。
而这本书正是要回答这两个问题！ 企业及员工做结果的源头导向是什么？换句话讲就是结果最终是以谁为导向？ 要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而 已。这些公司没有达到顶峰之前都是以客户为导向，狼性十足，日夜奋斗；而当这些公司达 到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见， 与客户需求越来越远，于是就衰落了。 企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。企业为最终消费用户提供结
比佛利管理咨询：点滴积累,从量变到质变
冉翎君女士与比佛利管理咨询一起成长，在比佛利管理咨询成 立之初便与华为技术、可口可乐、新鸿基地产展开深度项目合 作，通过冉翎君女士与团队的努力，奠定了比佛利咨询在珠三 角地区的开拓基础，一步一步帮助越来越多的企业提升利润， 为比佛利管理咨询打下坚实的基础。做企业不能一成不变，要 在自己的领域不断深挖，以一米宽，一万米深的理念，实现从 量变到质变，2013年冉翎君女士提出“对标型管理咨询”服务 模式，引来自管理咨询行业进行服务模式变革。
比佛利管理咨询首创与企业进行利润对标对赌的管理咨询模式 ，通过向辅导企业导入自主研发的管理经营体系，建立利润持 续提升的经营模式，奠定企业走长走久的基石。
谢谢观看！
比佛利管理咨询：点滴积累 ，从量变到质变
今天的成功，是因为昨天的积累；明天的闪耀，依赖于今天的 拼搏。比佛利管理咨询的冉翎君女士在阿米巴企业管理的路上 步履不停，探索更多可能，依靠自己的点滴积累，实现自己更 好的人生。
不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海。自2002年创 立比佛利管理咨询，20年的历程，冉翎君女士的成长是显著的 ，对她来说，成功不是机遇，而是顺理成章的。
积累的过程就是从量变到质变的过程。冉翎君女士不仅是香港 浸会大学大众传播硕士，还是香港中文大学工商管理学硕士。 二十年来，她从未止步，通过不断地探索实践总结，带领比佛 利走出来一条属于自己的路。针对不同企业情况，制定不同的 企业管理计划，推动阿米巴管理模式落地，让企业实现自主经 营。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”困难是成功的前奏， 在企业发展的过程中，多多少少都会遇到瓶颈，但冉翎君女士 坚信“办法总比困难多”，不断在实践中总结，探索开辟适合 中国企业、适合比佛利的发展之路。面对棘手问题，冉翎君女 士每次都能迎难而上，在一次又一次地实践总结中提升自我。 因为来自实践的东西，往往最可靠，最有说服力，用以指导实 践，也最有针对性。
阿米巴会计报表范文
阿米巴会计的划分的三个部分？阿米巴会计学分为三个部分：经营会计，管理会计，财务会计，香港人文比佛利管理咨询机构的李哲贤博士就阿米巴会计学做了详细的解释。
1、阿米巴经营会计是阿米巴会计学的一个会计分支，阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助经营者即时作出决策。
经营会计只是一种报表，即是每日单位时间效益核算表。
通过阿米巴经营报表的分析，提供经营报表的及时性，在经营会计报表中才体现出即时性。
对于管理会计与财务会计的不同点在于阿米巴经营会计具有真实的日报表、周报表、月报表组合。
对企业内部的报告存在真实性，而传统的会计报表是对企业内对外的报告，真实性相对较低。
阿米巴经营会计的格式一样，内容一样，分析方法也是一样。
分为三种分析法：还债能力、运营能力、内部定价毛利润的核算能力。
定制阿米巴经营目标有此类数据组成。
2.阿米巴管理会计又称内部报告会计，是阿米巴会计学的一个会计分支，对各级阿米巴经营数据进行加工、整理和报告，让管理干部对日常发生的各项经营活动进行规划与控制，能配合经营者作出决策。
管理会计报表包含行政考勤表，销售报表、财务报表等。
虽然管理会计在时间管理上存在相对的滞后性，且灵活性较低，在监督过程中需要花大量的时间去查阅与审核。
但是管理会计却具有效的监控作用，在企业中必不可少。
3.阿米巴财务会计又称对外报告会计，是阿米巴会计学的一个会计分支，反映企业财务状况、经营结果和现金流量的核算监督系统，可以满足企业内外有关方面的决策需要。
林国华老师怎样讲阿米巴经营会计系统？林国华老师这样讲：阿米巴经营会计系统源自于财务损益表，由于这个系统简单明了和通俗易懂，在企业经营中发挥了重要的指引作用，深受广大企业家青睐。
从报表的表现形式来分，阿米巴会计报表分为单步式会计报表与多步式会计报表两种。
单步式会计报表的科目格式设置比较简单，报表使用者容易理解，也能比较清楚地反应阿米巴组织的全部收入总额和费用总额，让每一位员工都对阿米巴的收入、费用和利润能够足够重视。
26411908_数字化转型，领导者要终身学习
不同层级的管理者对能力要求不一样，学习的方式也 不一样。拉姆 • 查兰把一个人在一家大型跨国公司里的职 级分为六个层面，并按照不同层级提出了不同的领导力 要求。
领导力梯队 每一个层级，领导力的要求各有不同。比如，一线主
管需要学会如何安排下属的工作；部门经理要学习如何 选拔人才；事业部副总要拥有战略思维；事业部总经理 要学会重视所有部门；集团高管则要处理好各部门的综 合问题，将公司业务联动起来；首席执行官则要站在全 局层面，善于平衡短期和长期利益，实现企业的可持续 发展等。
领导者首先是个创新者 正如彼得 • 德鲁克所言，企业家就是一群善于创新的
人，创业精神本质上等同于创新精神。对于面临数字化 转型的企业家而言，创新精神尤为重要。创新者应该具 备哪些素质？
哈佛商学院教授克莱顿 • 克里斯滕森（Clayton M. Christensen）联合欧洲工商管理学院（INSEAD）的教 授杰弗里 • 戴尔（Jeffrey H. Dyer）和杨百翰大学的教授 哈尔 • 格雷格森（Hal B. Gregersen）为了寻找这个答案， 曾经展开了一项长达 6 年的研究，访问了超过 3000 名高 管人员，曾创办过创新型公司或发明过新产品的 500 名 企业家，并重点研究了 25 名创新型创业家的习惯，从而 得出了创新型企业家的一些特质。
专 栏 SPEICAL COLUMN 数字化转型
比佛利管理咨询：找到适合企业的管理模式,做个成功的管理者
比佛利管理咨询“一米宽，一万米深”的理念，就是将做事情 比作打井一样，打一米宽的井口，然后向地下打，打一万米深 的话就会得到很多水；若打很宽的井口，却不坚持深度，无论 井口多宽都不可能得到很多的水。这是在告诉我们，做事情要 专一，把一件事做好、做扎实、做到有深度，就会有意想不到 的效果。企业管理亦是如此，确定一个方向，决定做一件事， 就要以一米宽，一万米深的精神坚持到底。
企业经营不只需要用心，而是拼命，想要实现高目标，让企业 经营更稳健，从开始就要严阵以待。为适应市场环境及客户变 化，他以每年不低于两个模块的研发速度，研发出新的产品体 系。目前，李哲贤博士研发的管理模式均被广泛争相运用于企 业。
李哲贤博士作为第一个敢于与企业对标、对赌实效利润业绩的 开创者，带领比佛利管理咨询登上《商界》杂志，这是该杂志 创刊二十年，第一次管理咨询公司上封面。这不仅是李哲贤博 士是管理学领域获奖最多的管理是因为李哲贤博士 及其团队在长达二十年的企业经营辅导历程中，为中国企业做 出了实效贡献，帮助无数瀕临绝境的中国企业扭亏为盈，推动 中小企业及高速发展中的企业倍增发展。
比佛利管理咨询：找到适合 企业的管理模式，做个成功
的管理者
想要经营好企业，该做的工作不能省；不仅不能省，还要做的 彻底；专注企业运营管控，才能更好地提高企业经营利润。相 信与努力，做到一米宽，一万米深。比佛利管理咨询的李哲贤 博士凭借多年的实战管理经验与深厚的专业知识底蕴，给企业 带来的不仅是创造价值，更有国际化的管理思维与理念。
企业经营环境变化越来越快，想赢得企业持续优势，要靠一年 一年扎实的计划达成来实现。比佛利管理咨询的李哲贤博士专 注运营管控，力致帮助企业提升经营利润，在20年实践辅导历 程中深研并自主开发了完善的管理系统，著有大量管理类版权 书籍，其中《我要结果》更是成为管理类书籍的翘楚畅销品， 是各大企业高管案头必备书。
昆山运营模式李哲贤博士
《运营模式》主讲人：李哲贤博士学习——做出结果学习对有梦想、有目标的人才有用➢有梦想的统筹没有梦想的➢有目标的统筹没有目标的学习两大核心：1.选对专业、跟对老师2.练习+复习练习的核心——不怕出丑原地踏步，等于退步不断升级自己的思想软件不断升级自己的人际关系四傍原则：1.傍大师2.傍大才4.傍大款企业要一流，先把意识拉到一流，再把标准拉到一流！➢凝聚人心，统一思想中国民营企业家三大特征：1.冒险精神——勇敢2.勤奋3.远见卓识中国企业发展的三大特征：1.生存期——以业务为核心活力比规则更重要胆识比见识更重要独裁比总裁更重要2.发展期——以管理为核心（流程化、标准化）管理出效益3.发展规范期——以标准化为核心流程标准化产品标准化管控标准化总结：企业发展需要再不同阶段，注重企业重点建设工作；只有把握该阶段主流，企业才在正规的渠道上发展。
1.文化2.法治3.团队4.结果文化：-业绩的背后是团队-团队的背后是人-人的背后是思想-思想的背后就是文化-文化治心1.物质的需求只有强大的文化，才能不断的凸显出人才出来。
文化是一个企业经历了，做到了；并且高度提炼出来，并能统一企业全员的核心理念。
中国企业文化三大误区：1.写文化2.抄文化3.壁墙文化文化落地操作措施：企业文化要落地，必须结合两个关键点：1.文化必须是正向激励人的心态（解脱人的情绪）2.文化必须和人的行为相结合举例：执行文化：干、干、干注解：一流的企业是一流的人才干出来的一流的产品是一流的人才干出来的一流的服务是一流的人才干出来的基本表现：想干突出表现：能干期望表现：干出成绩愿景、使命、价值观、核心理念愿景就是梦想远大梦想无谓的希望老板是贩卖梦想的员工是贩卖产品的海底捞文化才能影响氛围氛围才能影响团队团队才能影响人心客户文化——创造顾客感动、享受帝王待遇团队团队是我，我是团队，我为团队负全责！总结：文化治心一个企业没有文化并不可耻，可耻的是不致力于打造自己的文化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
谢谢观看！
比佛利管理咨询：李哲贤博 士亲临指导企业变革之路
企业管理是一个大家始终在探究的课题，对于管理的本质也有 很多答案，有人说管理是管人，即“克己安人”；有人说管理 是管事，即“对事不对人”，要尊重人但不是管人；还有一种 说法，管人和管事是硬币的两面，要“管人理事”，通过很多 案例和事实要告诉我们，管理的本质就是“管问题”。
阿米巴模式，是团队稳定的管理模式，但只有将阿米巴模式真 正落地，才能发挥其真正的作用，带领团队走向更高更远。比 佛利管理咨询秉承“一米宽一万米深”理念，专注于擅长的领 域，聚焦优势，通过建立利润持续提升的经营模式，奠定企业 走长走久的基石。
特出最快的速度。2020年初期，比佛利管 理咨询与各大互联网直播平台达成合作，以直播授课的方式为 企业知名度过困境的道路，在市场迫切需要之时，李哲贤博士 更是率先带领团队深入企业内部，亲临现场指导企业变革之路 。
2020年，无论是世界500强，还是普通的中小企业，都必须直 面这次巨大冲击，作为老板，要在狂风暴雨当中，平稳掌舵， 因此选择一个适合自己企业的管理模式十分重要。 阿米巴是指一种生活在水中的、寄生性很强的单细胞动物，后 被运用到企业经营管理中，并逐步发展成一种经营模式，所以 被称为“阿米巴经营管理模式”。阿米巴是日本“经营之圣” 稻盛和夫提出的，这种经营模式与京瓷会计学是稻盛经营哲学 的两大支柱。其精髓就是将核算作为衡量员工贡献的重要指标 ，在管理上实行全员参与，高度透明化。
比佛利管理咨询二十年来专注于企业运营管控系统打造，融合 了“管理科学”及“人文科学”两大学科体系，并且研发出具 有独立版权以及比佛利特色的企业运营管控系统产品：5C战略 规划、5P目标管理、5R结果管控和3P法治文化流程管理模式， 能根据企业的不同情况定制合理的企业管理方式，同时，为企 业提供并购重组和企业上市的全流程辅导，更是首创与企业进 行利润对标对赌的管理咨询模式。
任何企业的成长都会有一定的极限，很难突破。若要突破成长 的极限，就必须做两件事：一个是长期投资，一个是变革管理 。企业之所以需要变革管理，是因为企业面临着各种各样的难 易突破的问题，比佛利管理咨询将帮助更多企业正确地认识和 利用阿米巴经营，推动阿米巴经营理论和实践本土化，帮助更 多的中国企业注入崭新的经营管理理念，激发企业员工活力， 节约成本，提高效率，培养经营人才，走出经济困境。