企业变革管理模式与创新管理.pptx
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企业变革与管理创新
▪ 面对日新月异飞速发展的社会，我们是固步自封、
循规蹈矩，还是勇于创新、开拓未来？
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企业变革与管理创新
中国企业持续发展的终级动力：变革与创新 意识形态的改变：自我意识的觉醒
•2007年快乐男生总冠 军
PPT文档演模•板2005年超级女生总冠军
企业变革与管理创新
中国企业持续发展的终级动力：变革与创新
的钱，第三挣了我们辛苦的钱，第四挣了有胆量的钱。 ▪ 但在不同的环境下，赚不同的钱，要求的能力是不一样的。
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•冯骥
企业变革与管理创新
变革环境下的中国企业创新
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企业变革与管理创新
变革环境下的中国企业创新
•变革和创新的阻力
•急躁：希望一夜暴富
•狂躁：老子天下第一
•领导的心
• 亚历山大是一名常胜将军，他希望能征服一切。他听说了高尔丁死结 之后呢，就很感兴趣，同样想去征服它。于是他就到了这个庙里，看到了高 尔丁死结。结果他研究了很长很长的时间，他始终找不到绳结的头，也找不 到绳结的尾，没有头没有尾，怎么去解呢？
• 冥思苦想之后，亚历山大说“既然没有说一定要用手解开绳结，那么 我就来重新制定一个规则”于是他就挥剑一刀把绳结砍开了，也正式他的这 个举动，最后印证了那句神谕，他成为了亚细亚王。
变革环境下的中国企业创新 •颠覆逻辑，拒绝从众心理
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企业变革与管理创新
变革环境下的中国企业创新
•颠覆逻辑，拒绝从众心理
§ 十只猴子 § 香蕉 § 铁笼子 § 喷水
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•猴子群里面有了一个约定俗成的规矩……
企业变革与管理创新
变革环境下的中国企业创新 •颠覆逻辑，拒绝从众心理
企业变革与管理创新2
•如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识
•公安、工商体现意识的案例 •连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？
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企业变革与管理创新2
•迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏
•当一个企业出问题的时候， 当事人往往不知道真正的问题出在哪里
•多数企业的发展都会经历两个阶段：
•第一阶段 员工数不增加，业务高速发展
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企业变革与管理创新2
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/10
企业变革与管理创新2
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 协 作 对 象
界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门）
对象类别 业务、组织、人力、行政
管理、协作 规则：
一事、一窗口、一次
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 界 面 结 构
界面结构 联系事宜：类别、内容 联系方向：入、出、合 联系方式：书、口、物 联系关系：指令、指导提示、协作、服从 规则：共同目标、统一标准、团队互补
•四 代 绩 效 管 理
1. 把员工分为好人和坏人 2. 设定指标把员工分等 3. 把业绩分等 4. 关注改善
不搞秋后算帐 适时评估 随时改善
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去而不 第 保是是 四 障通通 代 工过过 绩 作促工 效 ！进作 管
员去 理 工证 的 的明 特 成员 点 长工 ，好
坏 ；
企业变革与管理创新2
企业变革与管理创新-2
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2020/11/10
企业变革与管理创新2
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•公安、工商体现意识的案例 •连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？
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企业变革与管理创新2
•迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏
•当一个企业出问题的时候， 当事人往往不知道真正的问题出在哪里
•多数企业的发展都会经历两个阶段：
•第一阶段 员工数不增加，业务高速发展
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企业变革与管理创新2
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/10
企业变革与管理创新2
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 协 作 对 象
界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门）
对象类别 业务、组织、人力、行政
管理、协作 规则：
一事、一窗口、一次
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 界 面 结 构
界面结构 联系事宜：类别、内容 联系方向：入、出、合 联系方式：书、口、物 联系关系：指令、指导提示、协作、服从 规则：共同目标、统一标准、团队互补
•四 代 绩 效 管 理
1. 把员工分为好人和坏人 2. 设定指标把员工分等 3. 把业绩分等 4. 关注改善
不搞秋后算帐 适时评估 随时改善
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去而不 第 保是是 四 障通通 代 工过过 绩 作促工 效 ！进作 管
员去 理 工证 的 的明 特 成员 点 长工 ，好
坏 ；
企业变革与管理创新2
企业变革与管理创新-2
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2020/11/10
企业变革与管理创新2
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企业变革管理与创新---PPT160
• 需要变革的不是机构，而是机构内的人，是机构内各个 部门的人
• 作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并 率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章 制度、新的形象）
• 变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了
第一篇
变革的原动力
• 变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像 一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像 从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿 佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。
预见力的基础
未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作
-- 苹果电脑公司，Allen Kay
洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治 等因素
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
••• ••• ••••••
变 把 拥 喜 乐 因 因 变 拥 乐 因 因革你有爱观没达革有观没达//从得变变有到从变有到悲悲外到革革达既外革达既观观部的的的到定部的到定//犹犹开东成结既目开成既目把喜豫豫始西果果定标始果定标你爱带：目而：目而得变——走标满标满到革— —而 怀 而 怀的 的责 感 责 感东 结备备 激 激西 果他他 （ （带人人 可 可走能 能） ）
- 为核心竞争力的领导地位而竞争 - 作为联盟而竞争 - 最大限度地发展市场学习
- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
素，形成预见力.
• 作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并 率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章 制度、新的形象）
• 变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了
第一篇
变革的原动力
• 变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像 一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像 从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿 佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。
预见力的基础
未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作
-- 苹果电脑公司，Allen Kay
洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治 等因素
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
••• ••• ••••••
变 把 拥 喜 乐 因 因 变 拥 乐 因 因革你有爱观没达革有观没达//从得变变有到从变有到悲悲外到革革达既外革达既观观部的的的到定部的到定//犹犹开东成结既目开成既目把喜豫豫始西果果定标始果定标你爱带：目而：目而得变——走标满标满到革— —而 怀 而 怀的 的责 感 责 感东 结备备 激 激西 果他他 （ （带人人 可 可走能 能） ）
- 为核心竞争力的领导地位而竞争 - 作为联盟而竞争 - 最大限度地发展市场学习
- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
素，形成预见力.
变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
管理变革与创新ppt课件
第十三章 管理变革与创新
1
第十三章 管理变革与创新
第一节 世界级企业的创新 第二节 管理变革 第三节 中国企业创新 【案例应用】通用电气公司的管
理风格
2
世界憎恨变化，但变化却 是惟一能带来进步的东西。 我关注未来，因为我将在那 儿度过我的余生。
——查尔斯•凯特林
3
【开篇案例】 宝钢的管理变革
我国冶金行业普遍存在着管理 落后，效率低下的通病。宝钢人摸 索出一套既符合宝钢现代化大生产 要求，又具有中国特色的现代化管 理模式。这个模式具有5个显著的 特点：
21
管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
22
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 企业制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战
33
韦尔奇还比大多数人更懂得“突 然”一词的价值。他每周都会突然 视察工厂和办公室；匆匆安排与他 低好几级的经理共进午餐；无数次 向公司突然关掉传真机的员工发出 手写的告示，不时展示他醒目而又 整洁的手写体便条。
足起到了什么作用？ 2. 人本管理思想在宝钢管理模式中
所起的作用？
9
第一节 世界级企业的创新
一、世界级企业
1、世界级企业的特点： 世界级企业必须具有足够的规模，
尤其是跨地区或跨国经营的规模。 世界级企业一定具有独特的核心竞
争力。
10
世界级企业无论在任何条件下都具 有良好的经营业绩和成长性。
世界级企业具有一流的经营管理水 平。
17
管理变革不能等出了问题才实施， 而应在企业处于安乐时主动地进行。
1
第十三章 管理变革与创新
第一节 世界级企业的创新 第二节 管理变革 第三节 中国企业创新 【案例应用】通用电气公司的管
理风格
2
世界憎恨变化，但变化却 是惟一能带来进步的东西。 我关注未来，因为我将在那 儿度过我的余生。
——查尔斯•凯特林
3
【开篇案例】 宝钢的管理变革
我国冶金行业普遍存在着管理 落后，效率低下的通病。宝钢人摸 索出一套既符合宝钢现代化大生产 要求，又具有中国特色的现代化管 理模式。这个模式具有5个显著的 特点：
21
管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
22
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 企业制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战
33
韦尔奇还比大多数人更懂得“突 然”一词的价值。他每周都会突然 视察工厂和办公室；匆匆安排与他 低好几级的经理共进午餐；无数次 向公司突然关掉传真机的员工发出 手写的告示，不时展示他醒目而又 整洁的手写体便条。
足起到了什么作用？ 2. 人本管理思想在宝钢管理模式中
所起的作用？
9
第一节 世界级企业的创新
一、世界级企业
1、世界级企业的特点： 世界级企业必须具有足够的规模，
尤其是跨地区或跨国经营的规模。 世界级企业一定具有独特的核心竞
争力。
10
世界级企业无论在任何条件下都具 有良好的经营业绩和成长性。
世界级企业具有一流的经营管理水 平。
17
管理变革不能等出了问题才实施， 而应在企业处于安乐时主动地进行。
变革与创新管理培训课件(PPT56页)
节省仓库成本
新增码头
在商业模式中也有很多的组合实例。
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状
设施布局 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。 全自动洗碗机是减一种少先员进的工厨房家用电器，是发明家适应生活现代化的创新杰减作。少员工
如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等 在商业模式中也有很多的组合实例。 的特性。 与此同时，还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工顾虑。 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状 、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。
什么是JIT库存控制系统？ 实施JIT的驱动力量是什么？ 实施JIT的抑制力量是什么？ 如何克服抑制力量？
传统库存向JIT库存转变
驱动力量 抵制力量 驱动力量 财权、人权全部收归到中央政府，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
传统库存向JIT库存转变
被削弱的抵 制力量
创四新、的 组高织风变节险革性三省是步由骤仓创模库新型自成身的本不确定性所决运定。货系统
第一节 组织变革
组织变革-----是指组织采纳新思想或新的行为
准则。 组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变
的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地 进行调整和改革，从而提高组织的效能。 应对变革是绝大多数管理者工作中不可或缺的内容。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
现代企业管理变革与创新-69页PPT精品文档
行为创新
海尔案例： • 送货坏车，38度下背洗衣机3小时； 美国案例： • 小汽车酒店全方位服务的启示； 问题： • 怎样才能使员工主动这样做？ 关键词： • 每个员工都是企业的源头！
服务创新
• IBM卖电脑案例； • 星级酒店的服务案例； • 推和拉的分别—坐等还是主动？ 关键词： • 最重要的不是市场份额，
“无危机意识”危机
• 谋求生存与谋求发展； • 地方保护与全球经济； • 急功近利与战略规划； • 闭门造车与市场虚拟； • 防堵危机与制造危机； • 害怕危机与利用危机。 关键词： • 最大的危机源于企业内部！
危机管理的核心
• 制造危机！ • 变革与创新！ • “101”原则； • 建立危机神经系统。
企业核心竞争力与发展规划
管理规范分析 (基础竞争）
无差异竞争 （价格竞争）
资源竞争分析 （条件竞争）
竞争对手分析 （限制性竞争）
核心竞争力
有差异竞争 （101竞争）
标杆竞争 （学习竞争）
市场竞争分析 （无限制性竞争）
人力资源竞争 （核心竞争）
机构发展
脚踏实地的变革
• 全面导入危机管理； （意识基础） • 组织、管理模式优化；（势在必行） • 操作手册建立健全； （规范管理） • 中层队伍素质培训； （纲举目张） • 人力资源管理导入； （轴心管理） • 测评、绩效考核实施；（重中之重） • 薪酬、用人机制改革；（落在实处） • 学习、培训体系建立；（长期坚持） • 专业化营销网络建设；（市场经济） • 数字化管理神经系统。（必然趋势）
• 企业的行业定位； • 产品的生命周期； • 现代科技的飞速发展。 关键词： • 向科技要发展！
市场营销创新
• 从产品主导到服务主导； • 从疯狂专销到专业培训； • 101原则与做“柱子”； • 市场营销的四大体系。 关键词： • 营销服务创新！
企业变革管理与创新(ppt78页).pptx
groups)]
▪ 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。
▪ 成員聚集在一個自由而開放的環境下，由一位行為學 家在旁引導進行討論及互動。
▪ 目的在於使個人更瞭解自己的行為，瞭解別人對自己 看法，對別人言行更具敏感度，以及增進個人對團體 程序的瞭解。
▪ 調查回饋(survey feedback)
變革管理與創新
3
組織變革的兩種觀點
(Peter Vaill)
▪ 靜水觀
▪ 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻 ▪ 航向、路線明確，努力即可達到目標 ▪ Kurt Lewin之變革三部曲
▪ 惡水觀
▪ 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇 ▪ 環境不清、方向不明，未來不可測 ▪ 管理者須具備全方位的技能與彈性，接受並導
變革管理與創新
20
員工對變革的反應
若不能預見變革的影響員工將會抗拒變
革，或充其量保持中立的角色。
若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們
的需求與期望時員工將會抗拒變革。
若員工認為變革是無可避免的話他們起初
會抗拒然後會順從變革。
若員工視變革符合其最大利益則會被激勵
使的變革順地進行。
變革管理與創新
21
組織產生抗拒的原因1
5
Kurt括:獎賞制度、 來自工作群體 的增強效果及 個人對適當 角色的認知
改變
提供新的 替代方案, 包含清晰 及具又吸 引力的行 為模式。
變革管理與創新
再凍結
經由 正式及非正式 報酬制度或 工作群體之 增強作用, 強化已改變 的行為。
6
問題討論
變革管理與創新
14
案例
▪ 資訊工程+管理資訊管理 ▪ 網際網路+企業經營電子商務 ▪ 朗頌課文抄黑板投影機單機投射器
企业变革管理与创新(PPT 152页)(1)
维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的 事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可 他们做的却只是再把洞挖深一些。
行为惯性的 4个特点
战略构架
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业 来自 中国最大的资料库下载
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
来自 素ww，w.c形ns成hu.预cn 见中国力最.大的资争 产料库品力下理，载探念索，重可新能规的划其它客 形成合适的市场定位战略.
对功能性、核心竞争 户界面
培养预见力
尊重“集大成者” –未来变化的因素繁多
来自 中国最大–的资必料库须下综载 合不同视角 –让每个雇员都形成综合的视角
他山之石可以攻玉 –用比拟和比喻的方法从其它行业 中寻找启发
培养预见力
敢于与众不同 –叛逆者生存 –创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
培养预见力
避免眼光局限于现有市场 –高层管理者应把自己的企业当成“核 心竞争力”的组合，而非现有业务的组
来自 中国合最大，的这资料样库下会载产生新的机会 避免眼光局限于现有产品理念 –不要陷入“我的主业是什么”“我们 的产品/服务是什么”的传统窠臼 –从传统产品和服务中提取“功能性”
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
行为惯性的 4个特点
战略构架
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业 来自 中国最大的资料库下载
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
来自 素ww，w.c形ns成hu.预cn 见中国力最.大的资争 产料库品力下理，载探念索，重可新能规的划其它客 形成合适的市场定位战略.
对功能性、核心竞争 户界面
培养预见力
尊重“集大成者” –未来变化的因素繁多
来自 中国最大–的资必料库须下综载 合不同视角 –让每个雇员都形成综合的视角
他山之石可以攻玉 –用比拟和比喻的方法从其它行业 中寻找启发
培养预见力
敢于与众不同 –叛逆者生存 –创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
培养预见力
避免眼光局限于现有市场 –高层管理者应把自己的企业当成“核 心竞争力”的组合，而非现有业务的组
来自 中国合最大，的这资料样库下会载产生新的机会 避免眼光局限于现有产品理念 –不要陷入“我的主业是什么”“我们 的产品/服务是什么”的传统窠臼 –从传统产品和服务中提取“功能性”
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
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企业核心能力与发展规划
Corporate Mission/Vision 公司远景规划
Rewards &Compensation 奖励与薪酬
Job Analysis 职位描述
People Analysis 人员能力评估
Performance Management 绩 效考 核
Core Competencies 核心能力
Orgnazational Performance
Improvement 机构发展
Training & Development 培训与发展
Performance Standards 工 作表现 标 准
Career Succession Planning 职业发展规划
企业核心竞争力
问题1：企业的战略目标规划是什么？ 问题2：企业的核心竞争力是什么？ 问题3：核心竞争力的表现形式为何？ 问题4：核心竞争力优势及可持续性？ 问题的关键： • 具备或不具备对企业意味着什么？
全息管理
全息理论： • 构成任何整体的部分都包含着整体的信息； • 即部分全息着整体。 全息摄影： • 全息摄影产生真正的三维空间效果。 克隆技术： • 生命最基本单元细胞包含着这个生命的遗传信息； • 因此能将某生命体的细胞培育出一个新的生命体。 全息管理： • 全面、立体、系统的建立健全现代企业管理体系。
企业核心竞争力与发展规划
管理规范分析 (基础竞争）
无差异竞争 （价格竞争）
资源竞争分析 （条件竞争）
竞争对手分析 （限制性竞争）
核心竞争力
有差异竞争 （101竞争）
标杆竞争 （学习竞争）
市场竞争分析 （无限制性竞争）
人力资源竞争 （核心竞争）
机构发展
脚踏实地的变革
• 全面导入危机管理； （意识基础） • 组织、管理模式优化；（势在必行） • 操作手册建立健全； （规范管理） • 中层队伍素质培训； （纲举目张） • 人力资源管理导入； （轴心管理） • 测评、绩效考核实施；（重中之重） • 薪酬、用人机制改革；（落在实处） • 学习、培训体系建立；（长期坚持） • 专业化营销网络建设；（市场经济） • 数字化管理神经系统。（必然趋势）
战略定位
4.市场是谁？ 3.在什么部门？ 2.在什么行业? 1.在什么地域？
企业战略的5种可能选择
行业－市场集中化
市场集中化
行业集中化
A
行 业
B
C
甲
A
行 业
B
C
乙丙
甲
选择专业化
乙丙
A
行 业
B
C
甲
全面进入
乙丙
A
行 业
B
C
甲
乙丙
A
行 业
B
C
甲
乙丙
企业的战略目标
• 战略目标规划（3、5、10年）； • 年度目标规划（战略的实施）； • 目标的再分解（部门、员工）； • 目标的渗透（全员管理意识）； • 目标的均衡（职业生涯设计）。 关键词： • 清晰、透明、渗透、均衡！
现代企业 管理变革与创新济增长点
• 高新科技增长点； • 企业管理增长点； • 投机取巧增长点。 关键词： • 向科技要发展； • 向管理要效益。 不同企业有不同的增长点侧重。
管理的“九段三十六级”
管理九段
三十六级
一段 经验管理 1随机管理 2纪律管理 3管理组织 4管理目标
七段 创新管理 1个人创新 2企业创新 3联合创新 4创新文化
八段 文化管理 1文化形成 2塑造文化 3文化产品 4文化战略
九段 战略管理 1经营战略 2特色战略 3发展战略 4战略艺术
成功企业的基本特征
明确的战略目标规划系统； 健全的人力资源管理系统； 扁平的组织结构系统； 严密的规范化管理系统； 严谨的成本控制系统； 合理的绩效考核系统； 双向的沟通网络系统； 有效的层级授权系统； 迅速的危机应变系统； 务实的企业文化系统。
二段 效率管理 1计划管理 2规范管理 3效率管理 4顾客满意
三段 成本管理 1成本计划 2成本中心 3利润中心 4效益管理
四段 质量管理 1质量保证 2质量认证 3质量文化 4信誉保证
五段 柔性管理 1特色产品 2柔性生产 3柔性组织 4人性为本
六段 知识管理 1知识共享 2学习组织 3知识联盟 4知识分配
注：（★表示重要性程度）
人力资源管理
1、用人环境改善； 2、员工招聘计划； 3、员工档案管理； 4、360度员工测评； 5、绩效考核系统； 6、工资、奖金、福利系统； 7、员工培训系统； 8、企业文化建设。
中层管理
• 对企业战略发展和高层决策具 “前瞻性”的判断能力；
• 领导“团队”的能力； • 推动“项目”的能力； • 有效“授权”的能力； • 360度“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力。
沟通管理
• 企业初创： （“十几个人，七八条枪”）；
[不沟也能通]
• 迅速扩展： （“今非昔比，鸟枪换炮”）；
[想沟沟不通]
• 违规反叛： （严格监控，细化制度）；
[不和你沟通]
• 情况恶化： （制度越严，失控越重）；
[和别人沟通]
• 最终倒闭： （众叛亲离，墙倒众人推）；
“市场”与“资源”
• 什么是市场？ • 什么是资源？ • 有限的市场、无限的竞争！?
资源 市场
企业核心能力与价值观
问题1：企业的战略目标规划是什么？ 问题2：企业的核心能力与价值何在？ 问题3：核心能力与价值的载体为何？ 问题4：企业载体的素质要求有那些？ 问题的关键： • 具备或不具备对企业意味着什么？
几个重要的问题
问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： • 你要干些什么？
什么是战略
一个美丽 的
“梦”
企业战略定位
企业核心竞争力
企业核心能力
战略分析
• 过去：你是怎样成功的？ • 今天：你的现状又如何？ • 明天：你准备走到那里？ 关键词： • 建立健全你的支持系统！
二、企业管理概述
人性化管理
问题： • 什么是“以人为本”？ • 员工的需求知多少？ • 怎样才能留住人？ • 马斯洛图用了吗？
“塔式”管理
完全不同的组织结构图
“矩阵管理”
矩阵模块 矩阵层次 （级别）
规范化管理
• 经营理念、企业文化；★★★★ • 组织结构、部门功能；★★★ • 规章制度、行为规范；★★ • 岗位操作、权责描述；★★★★★ • 日常工作、程序流程；★★★★★ • 相关表格、汇总汇编。★★★