公共部门人力资源规划与招募(ppt 49)
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第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件
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2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
人力资源规划与人员招募PPT课件
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变 化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
判断法
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验 和直觉进行预测。
判断法 ( Judgmental Methods)
神驼物资运输有限责任公司
小组案例分析
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是 不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中 的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他 的理解。
讨论的中心更多将是“为什么”、“如何” 而不是“什么”。
讨论中出现的不意见是案例分析最重要的价 值所在。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
神驼物资运输有限责任公司案例
自下而上预测法 ( Bottom-up forecasting )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求， 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制 各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
自上而下预测法 ( Top-down forecasting )
判断预测法
该方法适用于那些规模较小的企业。 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方
企业战略与人力资源管理的关系 任务决定人？人决定任务？ 个人的任务界定是困难的、动态的
（组织架构、流程、管理技术、工作性质等等）
对人行为的塑造：两种契约
案例讨论后的思考
所提出措施的实践性？ 提出措施的成本？ 加深印象： 人力资源管理的战略性 人力资源管理的系统性
回顾
HR规划的两大核心：HR供求关系分析、 HR配置。
对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变 化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
判断法
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验 和直觉进行预测。
判断法 ( Judgmental Methods)
神驼物资运输有限责任公司
小组案例分析
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是 不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中 的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他 的理解。
讨论的中心更多将是“为什么”、“如何” 而不是“什么”。
讨论中出现的不意见是案例分析最重要的价 值所在。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
神驼物资运输有限责任公司案例
自下而上预测法 ( Bottom-up forecasting )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求， 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制 各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
自上而下预测法 ( Top-down forecasting )
判断预测法
该方法适用于那些规模较小的企业。 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方
企业战略与人力资源管理的关系 任务决定人？人决定任务？ 个人的任务界定是困难的、动态的
（组织架构、流程、管理技术、工作性质等等）
对人行为的塑造：两种契约
案例讨论后的思考
所提出措施的实践性？ 提出措施的成本？ 加深印象： 人力资源管理的战略性 人力资源管理的系统性
回顾
HR规划的两大核心：HR供求关系分析、 HR配置。
对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才
第十三章公共部门人力资源职业生涯与规划《公共部门人力资源管理》PPT课件
• 1.丰富和改善人力资源的工作内容 • 2.妥善应对和解决人力资源老龄化问题 • 3.推行灵活、弹性的职业工作日程安排
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• 13.1 公共部门人力资源职业生涯概述 • 13.1.1人力资源职业生涯 • 13.1.2 人力资源职业生涯规划 • 13.1.3 人力资源职业生涯管理
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• 13. 1. 1人力资源职业生涯 • 1. 职业生涯的含义
• 2.职业生涯管理的主要任务 • (1)制定职业生涯规划 • (2)明确组织发展目标 • (3)开发与职业管理相结合的绩效评估 • (4)推行职业生涯发展评估 • (5)进行职业适宜性调整。
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• 3.职业生涯管理的重要意义 • (1)有利于应对社会变革的挑战和组织发展的要求 • (2)有利于维持学习型组织的特性 • (3)有利于保持组织与成员的活力 • (4)有利于人力资源的合理配置 • (5)有利于组织人员实现自我价值
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• 13.2公共部门人力资源职业生涯规划与管理的 基本理论
• 13.2.1 职业生涯选择理论 • 13.2.2 职业锚理论 • 13.2.3 职业生涯发展阶段理论
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• 13.1 公共部门人力资源职业生涯概述 • 13.1.1人力资源职业生涯 • 13.1.2 人力资源职业生涯规划 • 13.1.3 人力资源职业生涯管理
Restricted Information and Basic Personal Data
• 13. 1. 1人力资源职业生涯 • 1. 职业生涯的含义
• 2.职业生涯管理的主要任务 • (1)制定职业生涯规划 • (2)明确组织发展目标 • (3)开发与职业管理相结合的绩效评估 • (4)推行职业生涯发展评估 • (5)进行职业适宜性调整。
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• 3.职业生涯管理的重要意义 • (1)有利于应对社会变革的挑战和组织发展的要求 • (2)有利于维持学习型组织的特性 • (3)有利于保持组织与成员的活力 • (4)有利于人力资源的合理配置 • (5)有利于组织人员实现自我价值
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• 13.2公共部门人力资源职业生涯规划与管理的 基本理论
• 13.2.1 职业生涯选择理论 • 13.2.2 职业锚理论 • 13.2.3 职业生涯发展阶段理论
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第8章 公共部门人力资源招聘
8.2.3甄选阶段
1.甄选的涵义与功能
公职人员甄选，是指公共部门为了确认最有可能有效胜任 或公共部门认为最适合工作岗位者，采取一些相应的科学 方法，通过各种信息途径寻找和确定工作侯选人，以充足 的质量和数量来满足公共部门人力资源需求而对求职申请 人进行审查选拔的过程。在实际操作过程中，并不是每一 个环节的内容、形式都是固定的、一成不变的，也不是每 一个步骤都要按部就班地进行，应根据具体情况灵活掌握。
2.录用的原则
（1）公开竞争原则 （2）一律平等原则 （3）择优录用原则 （4）遵守国家法规政策原则
3.公职人员录用的基本程序
（1）报批 （2）试用 （3）正式录用
4.公职人员录用的基本模式
（1）从公职人员录用的决策方式上看，公预测决策模 式。 （2）从公职人员录用中的淘汰方式来看，录用也可分为 两种模式：逐步筛选淘汰模式和信息积累综合评价选拔模 式。
8.1.4公共部门人员招聘的新趋势
1
由事后统计变为事前预测 考试录用制度不断发展与完善 招聘方法日趋科学化
2
3
8.2 公共部门人力资源招聘程序
公职人员的招聘大致可分为准备、招募、甄选、公职人员的 招聘大致可分为准备、招募、甄选、录用和评估五个阶段， 五个阶段前后相连，缺一不可。如图所示，从公共部门招聘 的流程图中不难看出，现代社会中公职人员招聘的职责分工 已经有了重大变化。在公职人员招聘活动的职责分工中，涉 及三个相关部门：1.公共单位内的某个具体用人部门；2.该公 共单位的人力资源部门；3.对该公共部门有行政管理权限的人 事主管机构。录用和评估五个阶段，五个阶段前后相连，缺 一不可。
缺点
8.1.3公共部门人员招聘的意义
1.招聘在公共部门人力资源管理中占有首要地位 2.招聘对公共部门的长远发展产生深刻影响
公共部门人力资源规划与招募
目标
确保公共部门具备充足的人力资源， 提高人员素质和专业技能，优化人才 结构，为公共事业发展提供有力的人 才保障。
规划的重要性
提高公共部门服务质量和效率
降低人才流失和浪费
合理的人力资源配置能够提高员工的工作 积极性和效率，从而提高整体服务质量和 效率。
通过规划，避免人才的盲目流动和浪费， 确保人才得到合理使用和发展。
供给分析
分析公共部门内部和外部人力 资源供给情况，包括人才储备 、招聘渠道、培训计划等。
制定规划
根据需求预测和供给分析结果，制 定公共部门人力资源规划，包括人 员编制、招聘计划、培训计划等。
实施与调整
确保规划的有效实施，并根据 实际情况进行适时调整，以适
应组织发展的需要。
02
公共部门人力资源需求分 析
促进公共部门战略发展
提升人力资源管理水平
人力资源规划与公共部门战略发展紧密相 连，能够为组织实现战略目标提供有力的 组成 部分，能够提高人力资源管理的科学性和 规范性。
规划的制定与实施
需求预测
分析公共部门的发展战略和目标 ，结合现有员工队伍情况，对未
来人力资源需求进行预测。
相互配合实施
人力资源规划与招募在实施过程中应相互配合，确 保规划的有效执行和招募工作的顺利进行。
持续改进与优化
人力资源规划与招募应持续改进和优化，以 适应组织内外部环境的变化，提升公共部门 的人力资源管理水平。
05
公共部门人力资源规划与 招募的挑战与对策
应对人才流失的策略
建立激励机制
提供具有竞争力的薪酬福利，设立晋升通道， 激发员工的工作积极性和忠诚度。
招募流程与标准
发布职位
明确职位描述、要求和待遇，确 保信息透明。
确保公共部门具备充足的人力资源， 提高人员素质和专业技能，优化人才 结构，为公共事业发展提供有力的人 才保障。
规划的重要性
提高公共部门服务质量和效率
降低人才流失和浪费
合理的人力资源配置能够提高员工的工作 积极性和效率，从而提高整体服务质量和 效率。
通过规划，避免人才的盲目流动和浪费， 确保人才得到合理使用和发展。
供给分析
分析公共部门内部和外部人力 资源供给情况，包括人才储备 、招聘渠道、培训计划等。
制定规划
根据需求预测和供给分析结果，制 定公共部门人力资源规划，包括人 员编制、招聘计划、培训计划等。
实施与调整
确保规划的有效实施，并根据 实际情况进行适时调整，以适
应组织发展的需要。
02
公共部门人力资源需求分 析
促进公共部门战略发展
提升人力资源管理水平
人力资源规划与公共部门战略发展紧密相 连，能够为组织实现战略目标提供有力的 组成 部分，能够提高人力资源管理的科学性和 规范性。
规划的制定与实施
需求预测
分析公共部门的发展战略和目标 ，结合现有员工队伍情况，对未
来人力资源需求进行预测。
相互配合实施
人力资源规划与招募在实施过程中应相互配合，确 保规划的有效执行和招募工作的顺利进行。
持续改进与优化
人力资源规划与招募应持续改进和优化，以 适应组织内外部环境的变化，提升公共部门 的人力资源管理水平。
05
公共部门人力资源规划与 招募的挑战与对策
应对人才流失的策略
建立激励机制
提供具有竞争力的薪酬福利，设立晋升通道， 激发员工的工作积极性和忠诚度。
招募流程与标准
发布职位
明确职位描述、要求和待遇，确 保信息透明。
培训公共部门人力资源规划与招募
03
公共部门人力资源规划策略
规划策略的制定
01
确定组织目标
明确公共部门的目标和战略，确 保人力资源规划与组织目标相一 致。
02
分析人力资源需求
03
制定规划方案
根据组织结构和业务发展，分析 所需的人力资源数量、质量和技 能要求。
根据需求分析结果，制定相应的 人力资源规划方案，包括招聘、 培训、职业发展等方面。
价值观和品德
考察应聘者的价值观和品德是 否符合公共部门的要求，如诚 实守信、责任心、团队合作精
神等。
05
公共部门人力资源招募实践
招募计划的制定
确定招募需求
根据组织发展目标和岗位空缺情况，确定需要招募的人员数量、 职位和要求。
制定招募计划
根据招募需求，制定具体的招募计划，包括招募渠道、时间安排 、预算等。
某市教育局教师招募案例
总结词：专业对口
详细描述：该市教育局在教师招募时，注重应聘者的专业背 景和教学能力，优先选拔具有相关学历和教学经验的优秀教 师，以确保教学质量和学生的学习效果。
某市教育局教师招募案例
总结词
多元化选拔
详细描述
该市教育局采用多元化的选拔方式，除了传统的笔试和面试外，还引入了教学演示、实 际操作等环节，全方位地考察应聘者的教学水平和综合素质，选拔出更优秀的教师人才
招募效果的评估
招募成本评估
对招募过程中的成本进行统计和分析，评估招募活动的经济效益 。
招聘质量评估
对招募到的人员质量进行评估，包括工作表现、满意度等，以检验 招募活动的成果。
反馈与改进
根据招募效果评估结果，对招募计划和活动进行反馈和改进，提高 招募效果和效率。
06
公共部门人力资源开发与管理ppt课件
.
公共部门人力资源
▲一般来说，公共部门（public sector）也称公共组织机构，是指在社 会生活中相对于私营或私人部门（private sector）而存在、而言的，旨 在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立 法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的 部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、
.
§2 公共部门人力资源管理的目标与职能
目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才， 建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以 高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并
满足从业人员个人成长和发展的需要。 职能模式：赵曙明——求才、用才、育才、激才、 留才；另一种——规划、获取、发展、保障、研究。
公共部门人力资源开发与管理
政治与公共管理学院
同满宏
.
目录
第一章 相关概念 第二章 人力资源管理的历史嬗变 第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与评价 第六章 人员分类管理 第七章 人力资源获取 第八章 人力资源测评 第九章 绩效管理 第十章 人力资源培训与开发 第十一章 职业生涯管理 第十二章 薪酬管理 第十三章 人力资本管理
.
第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理
§1 公共部门人力资源管理的内涵 §2 公共部门人力资源管理的目标与职能 §3 公共部门人力资源管理的基本原理 §4 公共部门人力资源管理的环境与关系 §5 公共部门人力资源管理者的重要角色与知
识能力模型
.
§1 公共部门人力资源管理的内涵
• 彼得·德鲁克——1954《管理的实践》首次提出人力资源概念；基本含义— —已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。 ▲ 特点——生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开 发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创 造性；社会性。 ▲ 构成：数量和质量； ▲ 几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系 人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、 稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。 ▲人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点——彼得·德鲁克等 人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受 益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员 工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂 的管理方式。
公共部门人力资源
▲一般来说，公共部门（public sector）也称公共组织机构，是指在社 会生活中相对于私营或私人部门（private sector）而存在、而言的，旨 在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立 法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的 部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、
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§2 公共部门人力资源管理的目标与职能
目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才， 建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以 高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并
满足从业人员个人成长和发展的需要。 职能模式：赵曙明——求才、用才、育才、激才、 留才；另一种——规划、获取、发展、保障、研究。
公共部门人力资源开发与管理
政治与公共管理学院
同满宏
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目录
第一章 相关概念 第二章 人力资源管理的历史嬗变 第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与评价 第六章 人员分类管理 第七章 人力资源获取 第八章 人力资源测评 第九章 绩效管理 第十章 人力资源培训与开发 第十一章 职业生涯管理 第十二章 薪酬管理 第十三章 人力资本管理
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第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理
§1 公共部门人力资源管理的内涵 §2 公共部门人力资源管理的目标与职能 §3 公共部门人力资源管理的基本原理 §4 公共部门人力资源管理的环境与关系 §5 公共部门人力资源管理者的重要角色与知
识能力模型
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§1 公共部门人力资源管理的内涵
• 彼得·德鲁克——1954《管理的实践》首次提出人力资源概念；基本含义— —已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。 ▲ 特点——生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开 发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创 造性；社会性。 ▲ 构成：数量和质量； ▲ 几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系 人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、 稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。 ▲人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点——彼得·德鲁克等 人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受 益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员 工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂 的管理方式。
公共部门人力资源规划与招募
1 人才流失
2 工资问题
公共部门往往难以与私营部门竞争，导致人才流 失。
较低的薪资会限制应聘人员的数量。
3 超期时限
4 招聘策略
公共部门的雇佣过程通常需要较长的时间，这将 导致应聘人员在选择新岗位时选择其他岗位。
需要确定正确的招聘策略，以吸引高素质员工。
解决招聘挑战的策略
调查和数据
评估流失率，借助现有员工参与 和声誉，了解员工要求和高素质 新员工的期望。
公共部门人力资源规划与 招募
公共部门在竞争激烈的人才市场中雇佣合适的人才一直是一项挑战。本次演 示将深入探讨公共部门人力资源规划和招聘的关键方面。
概述
人力资源规划
规划部门中各岗位的人力需求， 有目的地整理和安排现有人员， 以确保人力资源的高效利用。
招募
寻找和选择符合规定条件和标 准的人才。
重要性和目的
最佳实践：寻找并招聘专业人士
引进专业人才并创建相关领域的内部小组，以便让 公共部门更好地理解相关领域的最佳实践和难点。
重点参考：美国国土安全部
该部门开发了学习紧急采购模型，以满足新员工的 聘用需求。国土安全部的年度招聘计划也是其中的 关键组成部分，旨在招募和保留想要加入该部门的 最佳人才。
最佳实践：培训和发展
公共部门需要各种专业和技能 的员工。因此，规划和招聘合 适的人才是执行公共部门职能 的关键因素。
人力资源规划过程
1制定行动计划源自2如何填补人力资源缺口，改进现有的人力资
源，以及维护和发展现有的人才池。
3
监督和调整
4
根据人力资源规划，每年更新招聘计划，并 填补新岗位的职位空缺。
收集数据和信息
评估现有的人力资源，以及各个职位的职责 和要求，确定人力资源缺口和未来的需求。
公共部门人力资源管理课件
n 2．人力资源获取的主要目标：招募、选录和甄补政府雇员。 —— 手段、基石。
n 3．人力资源开发的主要目标：适应、培训、激励及评估雇员，提高 其知识、技能与能力。 —— 核心、心脏。
n 4．纪律与惩戒的主要目标：确立、保证雇员和雇主之间的期望、权 利与义务的关系，建立惩戒途径与雇员申诉程序；保障健康、安全 以及雇员宪法权利等。 —— 保障、安全阀。
n 价值、制度对环境的依 赖
n 价值、制度对环境的选 择与重塑
n 价值规划了制度的变迁
7
(一)价值、制度对环境的依赖
由环境、价值与制度三者构成的互动循环中， 环境处于主导地位。
n 公共人事行政价值与制度都是适应环境的需要而产生的。 n 环境规定了价值、制度内在的目标、规模、结构、行为方式
和意识形态。 n 人事行政系统中的各种要素都要从环境中输入。 n 公共人事行政价值与制度要随着环境变化而不断发生变化。
施成本。
10
三、功能：制度与价值的中介
n 价值与制度之间是目的与手段、原因与结果的关系， 两者通过功能这个中介机制发生关系。
n 四个必需功能：人力资源规划、人力资源获取、人力 资源开发、纪律与惩戒。构成有机整体，相对独立、 相互影响、相互制约。
11
四项功能的主要目标
n 1．人力资源规划的主要目标：预算准备和人力资源计划、划分与分 配工作任务、决定工作价值。 —— 基础、蓝图。Fra bibliotek12小结
n 公共部门人力资源管理的研究范式大体是由环境、价 值、制度三个不同层面的因素构建起来的。
n 价值是公共部门人力资源管理范式架构的核心。 环境 是制度产生与变迁的外生变量，它的改变引起了公共 人事价值的转变。价值决定采取何种功能，功能依赖 于相应的制度来实现。
n 3．人力资源开发的主要目标：适应、培训、激励及评估雇员，提高 其知识、技能与能力。 —— 核心、心脏。
n 4．纪律与惩戒的主要目标：确立、保证雇员和雇主之间的期望、权 利与义务的关系，建立惩戒途径与雇员申诉程序；保障健康、安全 以及雇员宪法权利等。 —— 保障、安全阀。
n 价值、制度对环境的依 赖
n 价值、制度对环境的选 择与重塑
n 价值规划了制度的变迁
7
(一)价值、制度对环境的依赖
由环境、价值与制度三者构成的互动循环中， 环境处于主导地位。
n 公共人事行政价值与制度都是适应环境的需要而产生的。 n 环境规定了价值、制度内在的目标、规模、结构、行为方式
和意识形态。 n 人事行政系统中的各种要素都要从环境中输入。 n 公共人事行政价值与制度要随着环境变化而不断发生变化。
施成本。
10
三、功能：制度与价值的中介
n 价值与制度之间是目的与手段、原因与结果的关系， 两者通过功能这个中介机制发生关系。
n 四个必需功能：人力资源规划、人力资源获取、人力 资源开发、纪律与惩戒。构成有机整体，相对独立、 相互影响、相互制约。
11
四项功能的主要目标
n 1．人力资源规划的主要目标：预算准备和人力资源计划、划分与分 配工作任务、决定工作价值。 —— 基础、蓝图。Fra bibliotek12小结
n 公共部门人力资源管理的研究范式大体是由环境、价 值、制度三个不同层面的因素构建起来的。
n 价值是公共部门人力资源管理范式架构的核心。 环境 是制度产生与变迁的外生变量，它的改变引起了公共 人事价值的转变。价值决定采取何种功能，功能依赖 于相应的制度来实现。
公共部门人力资源培训ppt(实用资料)
知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可 以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形 体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工 作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理 者确认影响工作绩效的有关重要知识。
12.2. 3．组织分析
在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果就很难保证。
简便而又科学决地进定行培评分训； 目标。
第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。
【知案识例 性分工析作】属组麦于当内织劳在资的思培维源训的工分作行析为，。可以如说是果人没与人有，或确人与定知识可间的被交利流互用动，的而且人是以力不具、形物体的力知识和为桥财梁，力进行资理性的思 考组、织沟 特通质与与协环源调境，对，以培就达训成的难工成作功以需与求否确。也起立着重培要的训影目响作标用。。组织资源分析包括对组织的金钱、 1公．共人部力门资人源力时发资展源间与培培、训训的的人内涵容义力是什等么资？ 源的描述。
在麦当劳有一组个双织向目的调标查，分上课析前会。先针明对学确生、的职清能做晰一些的评估组，再织请目他的标老板既或直对属主组管做织一的个评发估，展然后起经过决训练定三个月之
后，再做一次评估。
有了上述的价性值观作之用后，，人员也发展对系统培就可训以有规效划被执的行。设计与执行起决定性作用，组织目标
一般来说，人力资源发展与培训的需求分析包括战略分析、工作分析、组织分析和工作者分析等方面。
培训评价模型的四个层面
它强调对人员组策略织的特重视质，主与动地环执行境训练分计划析，。并且组把麦织当劳特的训质练和与人环员自境我的对梦想培期望训结合的在成一起功。 与否也起
12.2. 3．组织分析
在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果就很难保证。
简便而又科学决地进定行培评分训； 目标。
第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。
【知案识例 性分工析作】属组麦于当内织劳在资的思培维源训的工分作行析为，。可以如说是果人没与人有，或确人与定知识可间的被交利流互用动，的而且人是以力不具、形物体的力知识和为桥财梁，力进行资理性的思 考组、织沟 特通质与与协环源调境，对，以培就达训成的难工成作功以需与求否确。也起立着重培要的训影目响作标用。。组织资源分析包括对组织的金钱、 1公．共人部力门资人源力时发资展源间与培培、训训的的人内涵容义力是什等么资？ 源的描述。
在麦当劳有一组个双织向目的调标查，分上课析前会。先针明对学确生、的职清能做晰一些的评估组，再织请目他的标老板既或直对属主组管做织一的个评发估，展然后起经过决训练定三个月之
后，再做一次评估。
有了上述的价性值观作之用后，，人员也发展对系统培就可训以有规效划被执的行。设计与执行起决定性作用，组织目标
一般来说，人力资源发展与培训的需求分析包括战略分析、工作分析、组织分析和工作者分析等方面。
培训评价模型的四个层面
它强调对人员组策略织的特重视质，主与动地环执行境训练分计划析，。并且组把麦织当劳特的训质练和与人环员自境我的对梦想培期望训结合的在成一起功。 与否也起
公共部门人力资源招聘概述(ppt40张)
8.2.4录用阶段
1.公职人员录用的含义
公职人员录用是指国家行政机关按照一定的标准和法定的 程序，通过考试和考核等方法，从社会上选拔优秀人才到 政府机关担任主任科员以下的非领导职务，并与其建立公 务员权利和义务等法律关系的行为。公职人员录用是公共 部门人力资源管理的起点，它是促进公共部门发展与提高 公共组织效率的关键。
2.甄选的程序
公职人员的甄选，包括了资格审察、初选、面试、测试、体检、 个人资料核实，职务安排等环节。这些环节大致可分为前期、 中期和后期三个阶段。
资格审察和初选是甄选的前期工作，其中，资格审察是对求职 者是否符合职位的基本要求的一种审察。审察对象是求职者的 个人资料或填写的应聘申请表。
面试、测试是甄选工作的中期阶段，是甄选工作的重点。通过 这两个步骤，公共部门往往能够对应聘者有个较全面的了解， 从而从中选出合适的公职人员。 体检、个人资料核实是甄选的后期工作，是对个人资料真实性 的确认。
《公共部门人力资源》课件
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篇公共部门人力资源流动
第8章 公共部门人力资源招聘
公共部门人力资源招聘概述
公共部门人力资源招聘程序
公共部门人力资源招聘目标和原则
公共部门人力资源招聘的方法与渠道
内容结构图
招聘概述
招聘含义 招聘途径 招聘意义 招聘新趋势 准备阶段 招募阶段
公共部门人力资源招聘
招聘 的备 选方 案 （加 班、 临时 工等）
招募阶段
发布招聘信息（内部和外部） 接受应聘者申请 预审、发放面试初始安置 录用阶段 试用 正式录用 评价阶段 评估
8.2.1准备阶段
1.招聘的需求分析 2.进行工作分析和人力资源预测和规划
3.明确招聘计划的制定和审批
公共部门人力资源招聘与测评(ppt69张)
EPQ是一种自陈量表，有成人（共90个项目）
和少年（共81个项目）两种形式。
各包括四个量表：
E-外-内倾； N-神经质；
P-精神质； L-谎造或自身隐蔽。 由于该问卷具有较高的信度和效度，用其所 测得的结果可同时得到多种实验心理学研究的印 证，因此它亦是验证人格维度的理论根据。
内外向 (E)：分数高表示人格外向，可能是好交际、 渴望刺激和冒险。分数低表示人格内向，可能是好静， 富于内省，情绪比较稳定。
表达能力以及逻辑思维能力的一种方式。
类型：客观性考试 论述式考试 论文式考试
三种笔试方法的功能比较
笔试优点： （1）公平，测试方式相同结果公平 （2）客观 （3）迅速、简便，费用较低，测评效率高
笔试缺点： （1）试题不科学，成绩不能真正反映实际水平 （2）过分强调记忆能力 （3）阅卷人主观性因数较大 （4）不能全面考察工作态度、品德修养、组织管理 能力、口头表达能力和操作技能等
B、招聘方式： （1）刊登广告（报刊、杂志、电视、广播） 优点 接触面广，流通量大，机会高 缺点 广告留存时间短，成本较高，信息容量少
（2）校园招募 优点 素质有保证，应征人数多，计划性强 缺点 时间固定，不能临时录用，不确定性大
（3）通过人才市场发布招聘信息（职业介绍所，辅 导就业中心，人才招聘会）
•艾森克人格问卷分析举例
（2）影射法 让被试者通过一定的媒介建立自己的想象世 界，在无拘束的情景中，不自觉的表露出其个性 特征的测评技术方法。
如罗夏克墨迹测验、主题统觉测验、选择排
列法等。
•主题统觉测验分析举例
（1）图片上的情境 是怎么造成的； （2）图片中的情境 表示在发生什么事件， 她正在收拾屋子以迎接某人的到来，她打开 并描述其中角色的情 绪表现； 门，最后一遍扫视房间。也许她正在盼望儿子回 （3）结果会怎样。 家。她试图把所有的东西恢复到儿子出门时的原 被试叙述故事时眼看 样。她似乎性格上有些暴虐，统治着儿子的生活， 空白卡片，它起着集 一旦他回来立即控制他。这仅仅是她控制的开端。 中被试的注意和刺激 她的儿子一定被她的暴虐所吓倒，将顺从她的井 想象的作用。 然有序的生活方式。他将按照母亲规定的生活道 路走下去。所有这一切意味着她完全统治着他的 生活直至她死去。
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公共部门人力资源规 划与招募
职位管理:职位分析与职位设计
人力资源规划与公务员招聘
考试录用与甄选 聘用聘任制与竞聘上岗
工作（职位）分析
工作说明书 工作分析与职位设计
工作规范
工作（职位）分析
有关职位分析的基本概念
工作分析的目的及应用
信息搜集的内容、方法和步骤 工作分析方法：定性的工作分析方法、定量的分析方法
工作分析的步骤
确定工作分析信息的用途 搜集与工作有关的背景信息（组织架构图、业务
流程表）
选择有代表性的工作进行分析 搜集工作分析的信息 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息
编写工作说明书和工作规范
搜集工作分析信息的方法
访谈法
问卷法
观察法 现场工作日记/日志法 工作分析程序 定性与量化的工作分析技术
时间 资金 人力资源计划工作是一个动态的过程
人力资源计划的基本问题
现在我们的情况怎样？
我们的目标是什么？
我们怎样才能实现目标？ 我们做得如何？
人力资源规划的功能
为填补空缺及早做准备
有效控制流动率
保持工作的连续性 减少未来的不确定性
人力资源计划的层次
环境层次
组织层次
竞争上岗的过程管理
准备阶段
实施阶段
跟踪阶段
干部资格审查 竞争上岗中的干部考察与测评 笔试 面试 人事测评（无领导小组讨论、文件筐、案例讨论） 演讲，如何写好你的演讲稿；演讲技巧 内部测评（360度测评）
竞争上岗的配套工作
结合绩效考评
后备干部甄选与储备
干部的能力培养
人力资源计划的控制和评估
劳动力供给与需求的协调
人力资源计划的整体性
人力资源计划的评价 人力资源计划的跟踪与审核
招募与选任
招募与选任的含义
招聘过程管理
招募的形式（内部、外部） 招募、选任的方法：
内部：查阅人事档案、发布公告 外部：广告、就业服务机构、猎头公司、校园 招募、推荐与自荐
人力资源计划的层次
人力资源规划的含义
人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求， 以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力 资源的过程。 人力资源计划应该包括未来目标、人力资源活动的发展趋 势、理想结果与实际情况之间的缺口等内容。
人力资源计划主要基本成分
人员
工作
如何参与竞争上岗活动
对竞争上岗的认识
积极准备，提高自身能力
上岗与否并不重要，得到锻炼更重要。
测试准则
将测试当作补充
使测试在组织中有效
保留准确的记录 现在就开始验证测试方案的工作 利用持照心理学家 测试环境很重要
员工录用方法
背景调查与推荐信核查
申请表设计和使用
雇佣前信息服务 测试方法选择 面试选择 录用决策
测试的类型
认知能力测试（智力测试、特殊认知能力）
职位分析的基本概念
职位分析的含义
职位三要素：职务、职责、职权
岗位分类：横行分类（岗类、岗群、岗系）；纵向分类 （岗级、岗等）
编制管理与定岗定编
工作分析
工作说明书与 工作规范
招募与 甄选决策
工作绩效 评价
工作评价及工资 和奖金决定
培训要求
工作分析信息的应用
工作分析信息
工作活动 工作中人的行为 工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具 工作的绩效标准 工作背景 工作对人的知识和能力要求
求职者次序错误
非言语行为 隐含工作任务和要求 与公司管理风格不一致
竞争上岗的意义和作用
干部竞争上岗操作实 竞争上岗中的干部考察与人事测评 务 如何参与竞争上岗活动
竞争上岗的过程管理
竞争上岗的意义与作用
人力资源改革的发展趋势
干部选拔机制的重大改革
推进民主管理进程 利于发现人才，培养人才 对干部的激励和监督
招聘的来源
招聘的方法
考试录用与甄选 测试的类型与测试技术
如何使你的测试有效 面试
测试的基本概念
测试的基本概念
效度与信度（有效性与可靠性） 测试的步骤 - 分析工作 - 选择测试 - 实施测试 - 将测试分数与效标联系起来 - 交叉验证与重新验证 测试准则
可靠性与有效性
面试步骤 实施有效的面试 受试者须知
面试过程
面试准备 建立和谐气氛 提问 结束面试 回顾面试
面试的类型
非定向面试和定向面试 情景面试 系列面试 小组面试 压力面试 评价面试 面试与法律
常见的面试错误
轻易判断
强调负面信息
不熟悉工作 雇佣压力
人力资源规划程序（模型）
收集有关信息，做好预测准备
预测组织的人力需求和组织内部、外部）人力供
给 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划（招聘、培训、晋升、调职、换岗、 工资、精简等） 评估
影响人力资源需求预测因素
组织的业务量或产量
预期的流动率
提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策 生产技术水平和管理方式的变化 所能拥有的财务资源
招聘过程管理
制订招聘策略的4个问题
招聘人的选择
招聘过程中候选人的比例控制 招聘过程管理与招聘周期 招聘评价
制定招聘策略的4个问题
招聘工作的目的是什么？
需要招到怎样的员工？
需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？
招聘策略
负责招聘的人员
人力资源部门层次 人力资源数量层次 具体的人力资源管理活动层次
人力需求预测
影响人力需求的因素（外部因素和内部因素） 人力需求的预测方法：集体预测、发展趋势预测、转换比 率分析 人力供给预测 -- 内部人员供给预测（盘存、人事档案、人力资
源信息系统、管理人员置换图） -- 外部人员供给预测（人力市场、经济状况）
定性的分析方法
工作实践法
直接观察法
面谈法 问卷法 典型事例法
定量的分析方法
职位分析问卷法
管理岗位描述问卷方法
功能性工作分析方法
工作描述与工作规范
工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说 明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工 作条件的信息。 工作规范则被用来说明对承担这项工作的人员所必须具有 的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最 低要求。
工作说明书的编写
工作标识 工作综述工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 编写工作说明书的准则
工作规范的编写
以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范
以判断为基础的工作规范
以统计分析为基础的工作规范
工作设计
工作分析与工作设计
什么是可靠性
什么是有效性（准则有效性、内容有效性）
准则有效性的论证 内容有效性的论证
什么是可靠性
测评的可靠性指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类 似的测试去衡量同一个人，得到的结果应该基本相同，在 不同的时间，同相同的测试去衡量同一个人，结果应该基 本相指根据工作申请人在进入组织之前的 特征来对申请人进入组织之后的工作表现进行预测成功的 程度。 准则有效性是指测评的结果和测评的目标准则之间的相关 程度。 内容有效性是指测评的内容与测评的目标的相关程度。
科学管理与工作设计
人际关系运动与工作设计 工作特征模型方法 优秀工作业绩工作体系 辅助工作设计方法
人力资源规划与员工招募
组织战略规划与人力资源规划
人员需求预测及预测方法
内、外部候选人供给预测 工作候选人的招募 工作候选人的来源
人力资源规划的基本概念
人力资源规划的含义
人力资源规划的功能
运动和身体能力测验
个性与兴趣测验 成就测验
测试方法
用于雇员选拔的工作样本法
管理评价中心法
替代方法 小型工作培训和评价方法 其他甄选方法
其他甄选方法
测谎器和诚实性测验
笔迹分析
身体检查 药物甄别
面试
面试的重要性
面试的过程 面试的类型
常见的面试错误
职位管理:职位分析与职位设计
人力资源规划与公务员招聘
考试录用与甄选 聘用聘任制与竞聘上岗
工作（职位）分析
工作说明书 工作分析与职位设计
工作规范
工作（职位）分析
有关职位分析的基本概念
工作分析的目的及应用
信息搜集的内容、方法和步骤 工作分析方法：定性的工作分析方法、定量的分析方法
工作分析的步骤
确定工作分析信息的用途 搜集与工作有关的背景信息（组织架构图、业务
流程表）
选择有代表性的工作进行分析 搜集工作分析的信息 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息
编写工作说明书和工作规范
搜集工作分析信息的方法
访谈法
问卷法
观察法 现场工作日记/日志法 工作分析程序 定性与量化的工作分析技术
时间 资金 人力资源计划工作是一个动态的过程
人力资源计划的基本问题
现在我们的情况怎样？
我们的目标是什么？
我们怎样才能实现目标？ 我们做得如何？
人力资源规划的功能
为填补空缺及早做准备
有效控制流动率
保持工作的连续性 减少未来的不确定性
人力资源计划的层次
环境层次
组织层次
竞争上岗的过程管理
准备阶段
实施阶段
跟踪阶段
干部资格审查 竞争上岗中的干部考察与测评 笔试 面试 人事测评（无领导小组讨论、文件筐、案例讨论） 演讲，如何写好你的演讲稿；演讲技巧 内部测评（360度测评）
竞争上岗的配套工作
结合绩效考评
后备干部甄选与储备
干部的能力培养
人力资源计划的控制和评估
劳动力供给与需求的协调
人力资源计划的整体性
人力资源计划的评价 人力资源计划的跟踪与审核
招募与选任
招募与选任的含义
招聘过程管理
招募的形式（内部、外部） 招募、选任的方法：
内部：查阅人事档案、发布公告 外部：广告、就业服务机构、猎头公司、校园 招募、推荐与自荐
人力资源计划的层次
人力资源规划的含义
人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求， 以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力 资源的过程。 人力资源计划应该包括未来目标、人力资源活动的发展趋 势、理想结果与实际情况之间的缺口等内容。
人力资源计划主要基本成分
人员
工作
如何参与竞争上岗活动
对竞争上岗的认识
积极准备，提高自身能力
上岗与否并不重要，得到锻炼更重要。
测试准则
将测试当作补充
使测试在组织中有效
保留准确的记录 现在就开始验证测试方案的工作 利用持照心理学家 测试环境很重要
员工录用方法
背景调查与推荐信核查
申请表设计和使用
雇佣前信息服务 测试方法选择 面试选择 录用决策
测试的类型
认知能力测试（智力测试、特殊认知能力）
职位分析的基本概念
职位分析的含义
职位三要素：职务、职责、职权
岗位分类：横行分类（岗类、岗群、岗系）；纵向分类 （岗级、岗等）
编制管理与定岗定编
工作分析
工作说明书与 工作规范
招募与 甄选决策
工作绩效 评价
工作评价及工资 和奖金决定
培训要求
工作分析信息的应用
工作分析信息
工作活动 工作中人的行为 工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具 工作的绩效标准 工作背景 工作对人的知识和能力要求
求职者次序错误
非言语行为 隐含工作任务和要求 与公司管理风格不一致
竞争上岗的意义和作用
干部竞争上岗操作实 竞争上岗中的干部考察与人事测评 务 如何参与竞争上岗活动
竞争上岗的过程管理
竞争上岗的意义与作用
人力资源改革的发展趋势
干部选拔机制的重大改革
推进民主管理进程 利于发现人才，培养人才 对干部的激励和监督
招聘的来源
招聘的方法
考试录用与甄选 测试的类型与测试技术
如何使你的测试有效 面试
测试的基本概念
测试的基本概念
效度与信度（有效性与可靠性） 测试的步骤 - 分析工作 - 选择测试 - 实施测试 - 将测试分数与效标联系起来 - 交叉验证与重新验证 测试准则
可靠性与有效性
面试步骤 实施有效的面试 受试者须知
面试过程
面试准备 建立和谐气氛 提问 结束面试 回顾面试
面试的类型
非定向面试和定向面试 情景面试 系列面试 小组面试 压力面试 评价面试 面试与法律
常见的面试错误
轻易判断
强调负面信息
不熟悉工作 雇佣压力
人力资源规划程序（模型）
收集有关信息，做好预测准备
预测组织的人力需求和组织内部、外部）人力供
给 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划（招聘、培训、晋升、调职、换岗、 工资、精简等） 评估
影响人力资源需求预测因素
组织的业务量或产量
预期的流动率
提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策 生产技术水平和管理方式的变化 所能拥有的财务资源
招聘过程管理
制订招聘策略的4个问题
招聘人的选择
招聘过程中候选人的比例控制 招聘过程管理与招聘周期 招聘评价
制定招聘策略的4个问题
招聘工作的目的是什么？
需要招到怎样的员工？
需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？
招聘策略
负责招聘的人员
人力资源部门层次 人力资源数量层次 具体的人力资源管理活动层次
人力需求预测
影响人力需求的因素（外部因素和内部因素） 人力需求的预测方法：集体预测、发展趋势预测、转换比 率分析 人力供给预测 -- 内部人员供给预测（盘存、人事档案、人力资
源信息系统、管理人员置换图） -- 外部人员供给预测（人力市场、经济状况）
定性的分析方法
工作实践法
直接观察法
面谈法 问卷法 典型事例法
定量的分析方法
职位分析问卷法
管理岗位描述问卷方法
功能性工作分析方法
工作描述与工作规范
工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说 明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工 作条件的信息。 工作规范则被用来说明对承担这项工作的人员所必须具有 的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最 低要求。
工作说明书的编写
工作标识 工作综述工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 编写工作说明书的准则
工作规范的编写
以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范
以判断为基础的工作规范
以统计分析为基础的工作规范
工作设计
工作分析与工作设计
什么是可靠性
什么是有效性（准则有效性、内容有效性）
准则有效性的论证 内容有效性的论证
什么是可靠性
测评的可靠性指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类 似的测试去衡量同一个人，得到的结果应该基本相同，在 不同的时间，同相同的测试去衡量同一个人，结果应该基 本相指根据工作申请人在进入组织之前的 特征来对申请人进入组织之后的工作表现进行预测成功的 程度。 准则有效性是指测评的结果和测评的目标准则之间的相关 程度。 内容有效性是指测评的内容与测评的目标的相关程度。
科学管理与工作设计
人际关系运动与工作设计 工作特征模型方法 优秀工作业绩工作体系 辅助工作设计方法
人力资源规划与员工招募
组织战略规划与人力资源规划
人员需求预测及预测方法
内、外部候选人供给预测 工作候选人的招募 工作候选人的来源
人力资源规划的基本概念
人力资源规划的含义
人力资源规划的功能
运动和身体能力测验
个性与兴趣测验 成就测验
测试方法
用于雇员选拔的工作样本法
管理评价中心法
替代方法 小型工作培训和评价方法 其他甄选方法
其他甄选方法
测谎器和诚实性测验
笔迹分析
身体检查 药物甄别
面试
面试的重要性
面试的过程 面试的类型
常见的面试错误