人力资源规划(PPT 21页)
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第二讲 人力资源规划(共66张PPT)
➢ 人力资源管理费用规划（这不仅仅是企业财务计划
所包括的内容，人力资源专业管理者也要关注并参与 计划）
（联想的3年人力资源战略规划） 2. 人力资源的各项具体业务规划, 主要包括: 人员招聘
计划、人员使用计划、教育培训计划、评估与激 励计划、劳动关系计划、工资与社会保险计划、 人员问题及其处理预案等。
趋势分析(纵向相关与回归分析)
比率分析 散点分析(横向、同时相关与回归分析)
管理人员的判断
德尔菲法(主观与统计法相结合)
劳动定额法
人力资源成本分析预测法
30 2022/9/15
q N W
劳动定额法
根据某标准的
(1 )
N W q(1 R)
固定定额:
N—人力资源需求量 W—计划内任务完成总量 q—企业现行定额 R—计划期内生产率变动系数
4 2022/9/15
➢ 制度建设计划。人力资源管理制度是企业人力资 源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人 力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、 健全和完善人力资源管理的制度体系，使人力资 源管理的各项职能得到充分的发挥。
➢ 员工开发规划，包括企业全员培训开发规划、员 工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计 划、专门人才的培训计划等。
16 2022/9/15
2. 人力资源需求预测 根据第一阶段搜集来的信息, 使用各
种预测方法, 对组织未来的人力资源需 求进行预测。
17 2022/9/15
3. 人力资源供应预测 根据组织内外部的人力资源供应的现
状和发展趋势, 对组织未来所可能从组 织内外部得到的人力资源供应作出预测 。
人力资源的需求预测一般要早于供应 预测。
2 2022/9/15
所包括的内容，人力资源专业管理者也要关注并参与 计划）
（联想的3年人力资源战略规划） 2. 人力资源的各项具体业务规划, 主要包括: 人员招聘
计划、人员使用计划、教育培训计划、评估与激 励计划、劳动关系计划、工资与社会保险计划、 人员问题及其处理预案等。
趋势分析(纵向相关与回归分析)
比率分析 散点分析(横向、同时相关与回归分析)
管理人员的判断
德尔菲法(主观与统计法相结合)
劳动定额法
人力资源成本分析预测法
30 2022/9/15
q N W
劳动定额法
根据某标准的
(1 )
N W q(1 R)
固定定额:
N—人力资源需求量 W—计划内任务完成总量 q—企业现行定额 R—计划期内生产率变动系数
4 2022/9/15
➢ 制度建设计划。人力资源管理制度是企业人力资 源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人 力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、 健全和完善人力资源管理的制度体系，使人力资 源管理的各项职能得到充分的发挥。
➢ 员工开发规划，包括企业全员培训开发规划、员 工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计 划、专门人才的培训计划等。
16 2022/9/15
2. 人力资源需求预测 根据第一阶段搜集来的信息, 使用各
种预测方法, 对组织未来的人力资源需 求进行预测。
17 2022/9/15
3. 人力资源供应预测 根据组织内外部的人力资源供应的现
状和发展趋势, 对组织未来所可能从组 织内外部得到的人力资源供应作出预测 。
人力资源的需求预测一般要早于供应 预测。
2 2022/9/15
2024人力规划ppt全新(2024)
及时反馈与辅导
定期与员工进行绩效面谈，及时反馈员工的工作表现和存在的问 题，提供必要的辅导和支持。
强化绩效结果应用
将绩效结果与员工的晋升、薪酬、奖励等挂钩，激励员工不断提 高工作绩效。
20
06
人力资源规划实施与 监控
2024/1/29
21
实施步骤和时间表安排
01
02
03
04
制定详细实施计划
明确人力资源规划的具体目标 、实施步骤和时间表，确保各
响。
2024/1/29
预测组织架构调整后，各部门、 各岗位的人力资源需求变化，包 括人员增减、职责调整等方面的
要求。
制定相应的人力资源优化方案， 包括人员调配、培训提升、绩效 考核等方面的措施，确保组织架
构调整的平稳过渡。
12
新产品、新市场开发对人力资源的需求
分析新产品、新市场开发的背景和市 场前景，以及对人力资源的特殊要求 。
多元化培训方式
采用线上课程、线下培训、工作坊等多种培训方式，满足员工不同 的学习需求。
强化培训效果评估
通过考试、实操、项目评估等方式，对培训效果进行评估和反馈， 不断优化培训内容和方式。
19
绩效管理策略
2024/1/29
制定合理的绩效指标
根据企业战略和业务目标，制定合理的绩效指标，明确员工的工 作目标和考核标准。
2024人力规划ppt 全新
2024/1/29
1
contents
目录
2024/1/29
• 引言 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划方案制定 • 人力资源规划实施与监控
2
01
引言
2024/1/29
定期与员工进行绩效面谈，及时反馈员工的工作表现和存在的问 题，提供必要的辅导和支持。
强化绩效结果应用
将绩效结果与员工的晋升、薪酬、奖励等挂钩，激励员工不断提 高工作绩效。
20
06
人力资源规划实施与 监控
2024/1/29
21
实施步骤和时间表安排
01
02
03
04
制定详细实施计划
明确人力资源规划的具体目标 、实施步骤和时间表，确保各
响。
2024/1/29
预测组织架构调整后，各部门、 各岗位的人力资源需求变化，包 括人员增减、职责调整等方面的
要求。
制定相应的人力资源优化方案， 包括人员调配、培训提升、绩效 考核等方面的措施，确保组织架
构调整的平稳过渡。
12
新产品、新市场开发对人力资源的需求
分析新产品、新市场开发的背景和市 场前景，以及对人力资源的特殊要求 。
多元化培训方式
采用线上课程、线下培训、工作坊等多种培训方式，满足员工不同 的学习需求。
强化培训效果评估
通过考试、实操、项目评估等方式，对培训效果进行评估和反馈， 不断优化培训内容和方式。
19
绩效管理策略
2024/1/29
制定合理的绩效指标
根据企业战略和业务目标，制定合理的绩效指标，明确员工的工 作目标和考核标准。
2024人力规划ppt 全新
2024/1/29
1
contents
目录
2024/1/29
• 引言 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划方案制定 • 人力资源规划实施与监控
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01
引言
2024/1/29
人力资源规划(PPT30页)
⑶、某些成本项目部分交叉
2、制定本企业人力资源管理标准成本 ⑴、人力资源获得标准成本 ⑵、人力资源开发标准成本 ⑶、人力资源重置标准成本 3、审核和评价人力资源管理实际成本支出 ㈡、相关知识 1、人力资源管理成本的基本概念
⑴、人力资源的原始成本和重置成本 ⑵、人力资源的间接成本和直接成本 ⑶、人力资源的可控制成本和不可控制成本 ⑷、人力资源的实际成本和标准成本 2、人力资源微观管理行为失误或不当所导
2、工作说明书 （1）工作说明书的分类 （2）工作说明书的内容 （3）岗位规范与工作说明书的区别 五、工作岗位分析的程序
1、准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位 调查的方案
2、调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查 研究
3、总结分析阶段：
㈡、组织信息处理的程序与方法 1、信息原始数据的采集 2、信息的加工 3、信息的传输 4、信息的存储 5、信息的检索 6、信息的输出 三、组织信息的分析 ㈠、信息的分析 ㈡、信息分析的结果应用
㈡、涉及职工权益的社会保险费及其它相 关的资金项目
1、养老保险费 2、医疗保险费 3、失业保险费 4、工伤保险费 5、生育保险费 6、职工福利费 7、职工教育费
8、职工住房费 9、其它费用 ㈢、其它项目 二、人力资源管理费用预算的程序和方法 ㈠、编制预算费用的基本依据
应关注相关的政策和法律法规信息
教学目的要求： 掌握人力资源管理成本的基本概念；了解
企业人力资源管理费的项目构成并能预算。 主要教学内容： 1、人力资源管理费用的项目构成 2、编制人力资源管理费用预算程序和方法 3、建立成本核算帐户 4、相关知识
教学重点、难点： 重点：人力资源管理费用的项目构成 难点：人力资源管理费用成本的基本概念 教具： 会计分录法 教学内容： 一、企业人力资源管理费用的项目构成 ㈠、工资项目 是人力资源管理费用的主体
2、制定本企业人力资源管理标准成本 ⑴、人力资源获得标准成本 ⑵、人力资源开发标准成本 ⑶、人力资源重置标准成本 3、审核和评价人力资源管理实际成本支出 ㈡、相关知识 1、人力资源管理成本的基本概念
⑴、人力资源的原始成本和重置成本 ⑵、人力资源的间接成本和直接成本 ⑶、人力资源的可控制成本和不可控制成本 ⑷、人力资源的实际成本和标准成本 2、人力资源微观管理行为失误或不当所导
2、工作说明书 （1）工作说明书的分类 （2）工作说明书的内容 （3）岗位规范与工作说明书的区别 五、工作岗位分析的程序
1、准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位 调查的方案
2、调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查 研究
3、总结分析阶段：
㈡、组织信息处理的程序与方法 1、信息原始数据的采集 2、信息的加工 3、信息的传输 4、信息的存储 5、信息的检索 6、信息的输出 三、组织信息的分析 ㈠、信息的分析 ㈡、信息分析的结果应用
㈡、涉及职工权益的社会保险费及其它相 关的资金项目
1、养老保险费 2、医疗保险费 3、失业保险费 4、工伤保险费 5、生育保险费 6、职工福利费 7、职工教育费
8、职工住房费 9、其它费用 ㈢、其它项目 二、人力资源管理费用预算的程序和方法 ㈠、编制预算费用的基本依据
应关注相关的政策和法律法规信息
教学目的要求： 掌握人力资源管理成本的基本概念；了解
企业人力资源管理费的项目构成并能预算。 主要教学内容： 1、人力资源管理费用的项目构成 2、编制人力资源管理费用预算程序和方法 3、建立成本核算帐户 4、相关知识
教学重点、难点： 重点：人力资源管理费用的项目构成 难点：人力资源管理费用成本的基本概念 教具： 会计分录法 教学内容： 一、企业人力资源管理费用的项目构成 ㈠、工资项目 是人力资源管理费用的主体
人力资源规划完整版PPT资料
• 两类竞争策略（廉价型竞争策略和独特型 竞争策略；其中独特型竞争策略包括创新 竞争策略和优质竞争策略）
• 吸引策略的含义及特点 • 策略的含义及特点 • 参与策略的含义及特点 • 人力资源管理各种策略运行比较 • 企业人力资源策略模式
• 五力的含义
• 企业外部环境的分析（劳动力市场的完善 程度、政府劳动法律法规的健全程度、公 会组织的作用）
• 国外企业集团管理体制的类型（欧美型； 型） • 国外企业集团的管理体制（组织严密性、因地制宜性、重视人的作用） • 国外企业集团内部集权与分权（母子公司型、集团本部-事业部型企
业集团内部的集权与分权）
• 企业集团管控及管控模式的含义
• 企业集团管控的内容（管控基础；管控体 系；职能与业务管控；管控机制；管控环 境）
• 企业内在条件分析（企业文化及各类文化 与竞争策略和人力资源策略的关系；生产 技术、财务实力）
• 信念是企业文化的内涵； • 远景是企业发展的宏伟蓝图；
• 任务是企业所肩负的责任和义务及对社会 和客户的承诺；
• 目标是对企业发展的长期、中期和短期目 标的定位；
• 策略是实现战略的具体措施和办法。
• 产权的含义 • 企业集团的产权结构
• 治理结构的含义（狭义、广义）
• 股东大会、董事会、经理班子和监事会的 作用
• 企业集团管理体制的特点（管理活动的协商性；管理体制的新型性； 管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性）
• 管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（为保证集团内部企业的利 益，要坚持等价交换原则；坚持共同协商、适当让步原则；坚持集团 整体效益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则）
• 企业集团的含义
• 企业集团的发展（卡特尔、辛迪加、托拉 斯、康采恩的含义及特点）
• 吸引策略的含义及特点 • 策略的含义及特点 • 参与策略的含义及特点 • 人力资源管理各种策略运行比较 • 企业人力资源策略模式
• 五力的含义
• 企业外部环境的分析（劳动力市场的完善 程度、政府劳动法律法规的健全程度、公 会组织的作用）
• 国外企业集团管理体制的类型（欧美型； 型） • 国外企业集团的管理体制（组织严密性、因地制宜性、重视人的作用） • 国外企业集团内部集权与分权（母子公司型、集团本部-事业部型企
业集团内部的集权与分权）
• 企业集团管控及管控模式的含义
• 企业集团管控的内容（管控基础；管控体 系；职能与业务管控；管控机制；管控环 境）
• 企业内在条件分析（企业文化及各类文化 与竞争策略和人力资源策略的关系；生产 技术、财务实力）
• 信念是企业文化的内涵； • 远景是企业发展的宏伟蓝图；
• 任务是企业所肩负的责任和义务及对社会 和客户的承诺；
• 目标是对企业发展的长期、中期和短期目 标的定位；
• 策略是实现战略的具体措施和办法。
• 产权的含义 • 企业集团的产权结构
• 治理结构的含义（狭义、广义）
• 股东大会、董事会、经理班子和监事会的 作用
• 企业集团管理体制的特点（管理活动的协商性；管理体制的新型性； 管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性）
• 管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（为保证集团内部企业的利 益，要坚持等价交换原则；坚持共同协商、适当让步原则；坚持集团 整体效益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则）
• 企业集团的含义
• 企业集团的发展（卡特尔、辛迪加、托拉 斯、康采恩的含义及特点）
《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
第四章 人力资源规划(共28张PPT)
接替晋升计划 人员补充计划
退休解聘计划
素质提升计划
五、影响人力资源规划的因素
企业面临的供给如何？
培训时间保证1，、培企训效业果战保略证（和待目遇、标考核、使用）
进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。
采取投资、技术、市企场业、组发织策展略稳？ 定时，HR计划意义不大；而企业发展战略转型时，HR计划
劳企动业力 发市展场稳、定政时府，估材H算R料计各、划竞职意争义能情不况工大、；作经活济形动势的总量
5进企行业有现关有人人和力工资作确源信定分息布的各可收职能集不、能合保及理存，各、需分职要析有能和计报内划告地不的调过同整程层。 次类别人员的工作负荷 人可力供资 与源所信需息的系资统源确净—定需—求内各量部职供给能分活析的动依据内和不工具同层次类别人员的需求量
案例分析
王眀问：难道客户不投诉吗？人事部经理回答说投诉当然有， 但没关系，因为这是旅游旺季，不影响生意。王眀对人事部经理的 回答很不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指 使员工，如接送他的儿子上下学等，如果员工不服从，就开除。王 眀思虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员。 于是给集 团总部写了一份人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人 员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说 赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背
配备计划
五、对人力资源计划的审核与评估
1、原因： 听取管理人员和员工对人力资源规管理工作的意见，动员他们参与
人力资源成本最高。
调整项目及其预算。
2、方法
目标对照法
情况分析法
人力资源计划的步骤
需求=供给 无行动
员工过剩
退休解聘计划
素质提升计划
五、影响人力资源规划的因素
企业面临的供给如何？
培训时间保证1，、培企训效业果战保略证（和待目遇、标考核、使用）
进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。
采取投资、技术、市企场业、组发织策展略稳？ 定时，HR计划意义不大；而企业发展战略转型时，HR计划
劳企动业力 发市展场稳、定政时府，估材H算R料计各、划竞职意争义能情不况工大、；作经活济形动势的总量
5进企行业有现关有人人和力工资作确源信定分息布的各可收职能集不、能合保及理存，各、需分职要析有能和计报内划告地不的调过同整程层。 次类别人员的工作负荷 人可力供资 与源所信需息的系资统源确净—定需—求内各量部职供给能分活析的动依据内和不工具同层次类别人员的需求量
案例分析
王眀问：难道客户不投诉吗？人事部经理回答说投诉当然有， 但没关系，因为这是旅游旺季，不影响生意。王眀对人事部经理的 回答很不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指 使员工，如接送他的儿子上下学等，如果员工不服从，就开除。王 眀思虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员。 于是给集 团总部写了一份人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人 员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说 赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背
配备计划
五、对人力资源计划的审核与评估
1、原因： 听取管理人员和员工对人力资源规管理工作的意见，动员他们参与
人力资源成本最高。
调整项目及其预算。
2、方法
目标对照法
情况分析法
人力资源计划的步骤
需求=供给 无行动
员工过剩
2024版人力资源规划ppt课件
人力资源规划ppt课件•人力资源规划概述•人力资源现状分析•人力资源需求预测•人力资源供给预测•人力资源规划制定•人力资源规划实施与监控人力资源规划概述01定义与目的定义人力资源规划是企业为实现战略目标，预测未来人力资源需求，制定相应政策和措施，以确保组织在需要时具备合适数量和质量的人力资源。
目的确保组织拥有与战略目标相匹配的人力资源，提高员工满意度和绩效，降低人力成本，增强组织竞争力。
适应企业战略发展提高员工绩效降低人力成本增强组织稳定性人力资源规划的重要性通过人力资源规划，确保企业拥有与战略发展相匹配的人才队伍，提高企业核心竞争力。
通过预测未来人力资源需求，避免人力浪费和成本过高，降低企业运营成本。
合理规划人力资源，使员工能够在合适的岗位上发挥最大潜力，提高员工绩效。
合理规划人力资源，确保企业在面对市场变化时能够保持相对稳定，减少人员流动对企业的影响。
人力资源规划应以企业战略为导向，确保人力资源策略与企业战略相一致。
战略导向原则供需平衡原则员工发展原则灵活性原则预测未来人力资源需求，确保供给与需求之间的平衡，避免人力浪费或短缺。
重视员工个人发展，为员工提供多元化的职业发展路径和培训机会。
面对市场变化和企业战略调整，人力资源规划应具有一定的灵活性，以便及时调整策略和措施。
人力资源规划的原则人力资源现状分析021 2 3分析企业战略对人力资源的数量、质量、结构和布局等方面的要求，以及当前人力资源状况是否满足这些要求。
企业战略对人力资源的要求评估现有人力资源对企业战略的支撑程度，包括员工的专业技能、知识水平、工作经验和创新能力等方面。
人力资源对企业战略的支撑分析现有人力资源与企业战略的匹配程度，识别存在的差距和问题，为制定人力资源规划提供依据。
人力资源与企业战略的匹配度企业战略与人力资源现状统计并分析企业员工的数量、年龄、性别、学历、职称等基本情况，了解企业人力资源的总量和分布情况。
人力资源数量分析对企业员工的岗位结构、层级结构、专业结构等进行分析，了解企业人力资源的配置和使用情况。
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
21
第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
人力资源管理人力资源规划(共28张PPT)
案例分析
• 1、这个订单该不该接？
• 应该接订单。在当今竞争激励的通讯设备市场，能够接到订单对企 业的生存至关重要。订单的完成可以通过改变现有的人力资源供给 情况来实现。
• 2、如果组织的人力资源需求小于供给，可以采取什么办法？ • 当组织的人力资源需求小于供给时，可以把内部处于相对
富于的人员经过培训安排到人员短缺的岗位上去；可以进 行技术创新，减少对人力资源数量的需要；可以在符合《 劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的 工作时间和工作量；可以招聘正式员工或临时员工；可以 对员工进行培训，提高生产率；可以采用外包的形式。
基层领导 人（J）
高级会计 师（S）
会计员 （Y）
0.80 0.10
人员调动概率
J
S
Y
0.70 0.05 0.80 0.05
0.15 0.65
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
马尔可夫分析法2
职位 初期 G J
S
Y
离职
人数
G 40 32
8
J
80 8
56
16
S 120
6 96 6 12
Y 160
麦德龙计划大规模拓展中国市场
• 2007年作为德国的零售和批发业巨头，麦德龙宣布，到明
年年底其在中国的店铺数量将增加50%以上。麦德龙目 前在中国经营着21家仓储式商店，为酒店和餐馆等商
业客户服务。该公司计划今年年底前新增两家店面， 明年再开10家。公司的业务扩展重点是南通等靠近大城市
的中小城市，以及华中的城市地区。
• 为了满足中国业务迅速扩张的需求，麦德龙在上海成立了 员工培训中心。锦江麦前公司在中国共拥有5,500名员工，计划每年增
人力资源工作计划ppt
人力资源工作计划ppt人力资源工作计划 PPT一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
一个有效的人力资源工作计划对于企业吸引、培养和留住优秀人才，提高员工绩效，实现企业战略目标具有重要意义。
本 PPT 将详细阐述我们的人力资源工作计划，以指导未来一段时间内的人力资源管理工作。
二、人力资源现状分析（一）人员结构1、年龄分布目前公司员工的年龄分布较为广泛，青年员工占比较大，但中年骨干员工相对较少。
2、学历层次本科及以上学历员工比例有待提高，专科学历员工占比较高。
3、部门分布不同部门之间的人员配置存在一定的不平衡，部分核心业务部门人员相对紧张。
1、绩效评估结果整体绩效水平中等偏上，但仍有提升空间，特别是在工作效率和创新方面。
2、绩效影响因素工作环境、激励机制、培训不足等因素对绩效产生一定的影响。
（三）人才流失情况1、离职率过去一年的离职率略高于行业平均水平，主要集中在新入职员工和工作 3-5 年的员工。
2、离职原因薪酬福利缺乏竞争力、职业发展空间受限、工作压力大等是导致员工离职的主要原因。
三、人力资源工作目标（一）短期目标（1-2 年）1、优化人员结构招聘高学历、有经验的人才，充实核心业务部门，降低青年员工比例，增加中年骨干员工数量。
通过培训、绩效管理等手段，提高员工的工作效率和创新能力，使整体绩效水平达到行业领先。
3、降低离职率完善薪酬福利体系，拓展职业发展通道，改善工作环境，将离职率控制在行业平均水平以下。
（二）中期目标（3-5 年）1、建立人才储备库培养和储备一批具有潜力的中高层管理人才，为企业的长远发展提供有力支持。
2、打造学习型组织营造良好的学习氛围，鼓励员工自我提升，使企业成为行业内的学习标杆。
3、优化人力资源管理流程建立高效、便捷的人力资源管理信息系统，提高管理效率和决策科学性。
（三）长期目标（5 年以上）1、成为行业内最佳雇主树立良好的企业形象，吸引和留住优秀人才，使企业在人力资源方面具有强大的竞争力。
人力资源规划(PPT-55页)
2、马科夫分析矩阵图
终止时间 A B 0.10 0.60 0
流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 0.80 D 0 0.10 0.05 流出 0.15 0.10 0.15 0.70 0.15 0
起 始 时 间
A B C
D
0
0
A B0.05C来自0.85D0.10
流出
现任者应用矩阵
原有员工人数
A
B C D
业绩考评
员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型
确立目标
收集信息
预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理
运用德尔菲法的实例分析
专家 编号 1 2 3 4
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
第一次判断
最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求
第二次判断
最可能 需求 最高 需求
第三次判断
最低需 求 最可能 需求 最高 需求
100 40 80 150
150 90 120 180
180 120 160 300
二、人力资源供给预测
（一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图
马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以 了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势, 进而推测企业人力资源的供给量。
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知识性员工是这样一些人：他们解释、运用信 息来创造和提供具有附加价值的解决办法，并提 出有见地的建议。——Kochen 1984
面向未来，在企业管理的各项功能中，人力资 源管理与开发，将越来越表现出为企业创造收益 的职能。——题记
1、人力资源的“金字塔”规划法
远景目标与 战略分析
核心业务竞争力与竞争对 手人力资源竞争力分析
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2020.11.2015: 51:0015:51:00Novem ber 20, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月20日 下午3时 51分20.11.2020.11.20
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月20日 星期五 下午3时 51分0秒15:51:0020.11.20
XXX公司高级人才培养和后继人才计划 方案（摘要）
初步识别
培养
筛选
最终确认
•制订明确的标 准，识别具有 较高潜力的候 选人。 •选择多个候 选人。
•让候选人在陌 生的领域/职能 担任领导职位， 以此来挑战他 们的能力 •一对一的监督 和指导。
•根据原标准进 行评估。
•在评估过程中 采用多种视角。
•培养领先候选 人与董事会的 关系，保证董 事会能够做出 明智的选择。 •选择未来的总 裁后，让其他 候选人担任关 键职位。
A主要发展机会， B主要成功 3、本公司现状分析 行业内主要公司情况、业绩与趋势 本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势 4、公司未来五年的战略规划目标 公司未来五年的业务重点
A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点 主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并 5、公司财务目标预测
第三讲：人力资源规划关联活动与案例
1、人力资源档案分析 目的：评估目前人力资源的技术、能力和潜力，分析当前
人力资源利用的情况。 2、人力资源预测 目的：预测未来的人才需求，包括需求数量、供给数量、
技术优势与组合。 3、行动计划 目的：规划招聘、录用、培训等工作 4、控制和评价 目的：分析目标的达成度，提供反馈信息。
第三部分
关键的指标体系分析
1、 赢利结果指标：指在一个时期内，公司通过运筹财务资源、信息资源、人力资源、渠道市场资源、管理资源等，
达成的运行目标与结果。它是公司综合能力的集中表现。
2、“3+1 工程”：包括营销效能与潜能两个方。物流效能：从订货信息收集，至定单、采购，境内运输，直到至客
户手中的物流的准确、快速、安全、高负载能力等。
作目标 项目计划与
安排 对结果的监督
与控制
人
力
资
问题分析
源 规
企业需求 外部因素 内部供给分析
划
支持要点分析
过
程
预测需求 员工数量 员工结构 组织构架分析 工作设计 可供给资源 需求资源
制定行动方案 招聘活动
人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升
人事政策落实
第二讲：人力资源规划过程
在知识经济时代，人力资本是现代企业最重要 的、最稀缺的资源。——魏杰 1999
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午3时51分20.11.2015: 51Nove mber 20, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月20日星 期五3时 51分0秒15:51:0020 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3时51分 0秒下 午3时51分15:51:0020.11.20
战略：是实现企业目标的过程。
企业战略过程包括： 定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案
企业战略规划过程示意图：立目标
取指标
定宗旨
成方案
分优劣
组构架
定宗旨：组织为什么存在？它有什么特使作用？
立目标：组织的总任务是什么？与组织总任务相一致的各 部门任务是什么？
分优劣：哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来， 其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织 发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些行业、资源、 组织优势？有哪些劣势？
2、指标的互联关系与优先顺序分析
行动的迫切性：
•是否构成公司 人力资源管理 的基础？ •现有水平与行业 最佳做法的差距？ •能否产生立竿见影 的效果？
高 低
难
易
实施的难度
文化的一致性与连贯性 管理技术需求 信息获得的难易
3、规划向项目的转化
项目负责人 职责及工作
成员
时间投入
评价 指标
KPI
4、方案的形成
绩效改善计划
第一部分 公司考核管理的历史回顾 东方公司公司自 99 年 5 月开始正式推行员工考评，其根本目的在于“为充分体现多劳多得，充分调动员
工工作的积极性，合理公正地考核员工的工作”。囿于当时管理策略、手段的限制，“员工考评规定”没有对 公司的经营管理与发展问题，进行深入分析。因此，在设置考核指标时，没有充分反映公司的战略，一些评 价标准设计的不够严密，没能体现“考评”的宗旨。 第二部分 公司的现实需求分析
牵引一个组织发展的特质要素一般有三个：市场、管理与人力资源。在东方公司，上述三个方面又表现出 其特殊性。
1、 市场。公司对高附加价值的产品（特别是定单生产的）营销策略，要拉动公司在产品与技术上的综 合竞争力。
2、组织与管理。强调协作与授权。基本组织流程清晰，权责匹配，务实、团队且富于创新，信息化。 3、人力资源。深度开发人力资源的效能。 4、战略发展。“地面营销网络”与“电子行销网络”的有序整合，使公司获得持续发展。
3、 制度与文化：指在一定时期内，通过有效的组织运做、制度控制、文化传播，提升公司的整体竞争力。
4、 持续发展力；是指支持公司可持续发展的核心竞争力，包括组织的、市场的、管理制度、人力资源、信息管理、
财务管理等等方面。
第四部分 预期效果与未来展望
预期一：通过推行绩效考核，在 2001 年年中，员工能够通过考核获得成就感，员工与经理人员逐渐达成共识，公
组织效能分析与关键流程效能分析 关键岗位与职位族需求分析
人力资源策略整合 人力资源管理与 开发流程分析
人力资源结构分析 需求与供给模拟
•把握远景目标的要点，为决策层提供人力资 源支持要点的设想，并符合文化的遗绪 •以培养员工可诊视的职志为人力资源远景目 标，以不断提升员工的受雇能力为人力资源 效能开发的切入点。
案例：新疆酒花 战略：企业+农场+栽培技术=9.8à酒花 战术：高价位收购à=6以上的酒花 宗旨：向酒厂提供最高品质的酒花，为民众提 供优质口感的啤酒
案例：XXX公司战略规划（纲要）
1、公司发展宏图以及五年战略目标（略） 2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估。 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响
5、方案的评价
案例：XXX集团研究所2001年人力资源计划 为在某个核心技术上与华为、NOKIA等公司抗衡，研究所计
划到2001年12月底，由现有80人，拓展到400人，并为新的管理 人员提供基本的管理技能训练。
对该计划的评价： 1、目标由80扩展到400是否太高？ 2、公司是否真正需要400人来与华为、NOKIA抗衡？ 3、目前人员的技术发挥是否充分？ 4、多大比例的人员将成为新经理？ 5、目前人才招聘的方式与渠道是否能满足？
•与竞争对手相比，核心业务竞争优势与劣势 •分析公司人力资源的竞争要点与时间区间
•公司的组织功能是否与战略匹配？ •公司的关键流程是否与支持战略？ •关键岗位与职位族是否适合战略发展？
•公司人力资源政策是否有利于战略的实施？ •新政策的要点与时间表 •人力资源结构是否适应战略？ •供给与需求是否平衡？ •总体竞争力是否得到保障？
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 3时51分0秒20.11.20
谢谢大家！
企业人力资源规划
第一讲：企业规划的层次
凡事预则立，不预则废——题记
1、企业的管理控制程序 2、企业规划的层次 3、人力资源规划的属性
看到什么了？
一、企业的管理控制程序
1、程序示意图：
主要控制程序
主要管理程序
总部职能部门
公司
人力资源规划与管理 经营与预算计划 战略发展规划 内部审计程序 资金审批程序 客户资信管理程15:51:0015:51: 0015:5111/20/2020 3:51:00 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2015:51:0015:51Nov-2020-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。15:51:0015: 51:0015:51Friday, November 20, 2020
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2020.11.2015: 5115:51:0015: 51:00Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五3时51分0秒F riday, November 20, 2020
组构架：面向未来与竞争，组织应该由哪些部门组成？ 要实现组织目标，各部门的关键功能是什么？关键效率 要点是什么？
取指标：怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量 和时间来衡量目标的达成水平？
成方案：应该有哪些行动方案支持目标？每个方案的有效 性如何？如何激励方案的执行者？
2、企业战术计划
所涉及的是企业目前经营活动的正常进展，以及 可能影响正常进展的具体问题。 如促销计划，原料采购计划等。
经营中心/单元
面向未来，在企业管理的各项功能中，人力资 源管理与开发，将越来越表现出为企业创造收益 的职能。——题记
1、人力资源的“金字塔”规划法
远景目标与 战略分析
核心业务竞争力与竞争对 手人力资源竞争力分析
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2020.11.2015: 51:0015:51:00Novem ber 20, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月20日 下午3时 51分20.11.2020.11.20
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月20日 星期五 下午3时 51分0秒15:51:0020.11.20
XXX公司高级人才培养和后继人才计划 方案（摘要）
初步识别
培养
筛选
最终确认
•制订明确的标 准，识别具有 较高潜力的候 选人。 •选择多个候 选人。
•让候选人在陌 生的领域/职能 担任领导职位， 以此来挑战他 们的能力 •一对一的监督 和指导。
•根据原标准进 行评估。
•在评估过程中 采用多种视角。
•培养领先候选 人与董事会的 关系，保证董 事会能够做出 明智的选择。 •选择未来的总 裁后，让其他 候选人担任关 键职位。
A主要发展机会， B主要成功 3、本公司现状分析 行业内主要公司情况、业绩与趋势 本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势 4、公司未来五年的战略规划目标 公司未来五年的业务重点
A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点 主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并 5、公司财务目标预测
第三讲：人力资源规划关联活动与案例
1、人力资源档案分析 目的：评估目前人力资源的技术、能力和潜力，分析当前
人力资源利用的情况。 2、人力资源预测 目的：预测未来的人才需求，包括需求数量、供给数量、
技术优势与组合。 3、行动计划 目的：规划招聘、录用、培训等工作 4、控制和评价 目的：分析目标的达成度，提供反馈信息。
第三部分
关键的指标体系分析
1、 赢利结果指标：指在一个时期内，公司通过运筹财务资源、信息资源、人力资源、渠道市场资源、管理资源等，
达成的运行目标与结果。它是公司综合能力的集中表现。
2、“3+1 工程”：包括营销效能与潜能两个方。物流效能：从订货信息收集，至定单、采购，境内运输，直到至客
户手中的物流的准确、快速、安全、高负载能力等。
作目标 项目计划与
安排 对结果的监督
与控制
人
力
资
问题分析
源 规
企业需求 外部因素 内部供给分析
划
支持要点分析
过
程
预测需求 员工数量 员工结构 组织构架分析 工作设计 可供给资源 需求资源
制定行动方案 招聘活动
人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升
人事政策落实
第二讲：人力资源规划过程
在知识经济时代，人力资本是现代企业最重要 的、最稀缺的资源。——魏杰 1999
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午3时51分20.11.2015: 51Nove mber 20, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月20日星 期五3时 51分0秒15:51:0020 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3时51分 0秒下 午3时51分15:51:0020.11.20
战略：是实现企业目标的过程。
企业战略过程包括： 定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案
企业战略规划过程示意图：立目标
取指标
定宗旨
成方案
分优劣
组构架
定宗旨：组织为什么存在？它有什么特使作用？
立目标：组织的总任务是什么？与组织总任务相一致的各 部门任务是什么？
分优劣：哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来， 其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织 发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些行业、资源、 组织优势？有哪些劣势？
2、指标的互联关系与优先顺序分析
行动的迫切性：
•是否构成公司 人力资源管理 的基础？ •现有水平与行业 最佳做法的差距？ •能否产生立竿见影 的效果？
高 低
难
易
实施的难度
文化的一致性与连贯性 管理技术需求 信息获得的难易
3、规划向项目的转化
项目负责人 职责及工作
成员
时间投入
评价 指标
KPI
4、方案的形成
绩效改善计划
第一部分 公司考核管理的历史回顾 东方公司公司自 99 年 5 月开始正式推行员工考评，其根本目的在于“为充分体现多劳多得，充分调动员
工工作的积极性，合理公正地考核员工的工作”。囿于当时管理策略、手段的限制，“员工考评规定”没有对 公司的经营管理与发展问题，进行深入分析。因此，在设置考核指标时，没有充分反映公司的战略，一些评 价标准设计的不够严密，没能体现“考评”的宗旨。 第二部分 公司的现实需求分析
牵引一个组织发展的特质要素一般有三个：市场、管理与人力资源。在东方公司，上述三个方面又表现出 其特殊性。
1、 市场。公司对高附加价值的产品（特别是定单生产的）营销策略，要拉动公司在产品与技术上的综 合竞争力。
2、组织与管理。强调协作与授权。基本组织流程清晰，权责匹配，务实、团队且富于创新，信息化。 3、人力资源。深度开发人力资源的效能。 4、战略发展。“地面营销网络”与“电子行销网络”的有序整合，使公司获得持续发展。
3、 制度与文化：指在一定时期内，通过有效的组织运做、制度控制、文化传播，提升公司的整体竞争力。
4、 持续发展力；是指支持公司可持续发展的核心竞争力，包括组织的、市场的、管理制度、人力资源、信息管理、
财务管理等等方面。
第四部分 预期效果与未来展望
预期一：通过推行绩效考核，在 2001 年年中，员工能够通过考核获得成就感，员工与经理人员逐渐达成共识，公
组织效能分析与关键流程效能分析 关键岗位与职位族需求分析
人力资源策略整合 人力资源管理与 开发流程分析
人力资源结构分析 需求与供给模拟
•把握远景目标的要点，为决策层提供人力资 源支持要点的设想，并符合文化的遗绪 •以培养员工可诊视的职志为人力资源远景目 标，以不断提升员工的受雇能力为人力资源 效能开发的切入点。
案例：新疆酒花 战略：企业+农场+栽培技术=9.8à酒花 战术：高价位收购à=6以上的酒花 宗旨：向酒厂提供最高品质的酒花，为民众提 供优质口感的啤酒
案例：XXX公司战略规划（纲要）
1、公司发展宏图以及五年战略目标（略） 2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估。 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响
5、方案的评价
案例：XXX集团研究所2001年人力资源计划 为在某个核心技术上与华为、NOKIA等公司抗衡，研究所计
划到2001年12月底，由现有80人，拓展到400人，并为新的管理 人员提供基本的管理技能训练。
对该计划的评价： 1、目标由80扩展到400是否太高？ 2、公司是否真正需要400人来与华为、NOKIA抗衡？ 3、目前人员的技术发挥是否充分？ 4、多大比例的人员将成为新经理？ 5、目前人才招聘的方式与渠道是否能满足？
•与竞争对手相比，核心业务竞争优势与劣势 •分析公司人力资源的竞争要点与时间区间
•公司的组织功能是否与战略匹配？ •公司的关键流程是否与支持战略？ •关键岗位与职位族是否适合战略发展？
•公司人力资源政策是否有利于战略的实施？ •新政策的要点与时间表 •人力资源结构是否适应战略？ •供给与需求是否平衡？ •总体竞争力是否得到保障？
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 3时51分0秒20.11.20
谢谢大家！
企业人力资源规划
第一讲：企业规划的层次
凡事预则立，不预则废——题记
1、企业的管理控制程序 2、企业规划的层次 3、人力资源规划的属性
看到什么了？
一、企业的管理控制程序
1、程序示意图：
主要控制程序
主要管理程序
总部职能部门
公司
人力资源规划与管理 经营与预算计划 战略发展规划 内部审计程序 资金审批程序 客户资信管理程15:51:0015:51: 0015:5111/20/2020 3:51:00 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2015:51:0015:51Nov-2020-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。15:51:0015: 51:0015:51Friday, November 20, 2020
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2020.11.2015: 5115:51:0015: 51:00Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五3时51分0秒F riday, November 20, 2020
组构架：面向未来与竞争，组织应该由哪些部门组成？ 要实现组织目标，各部门的关键功能是什么？关键效率 要点是什么？
取指标：怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量 和时间来衡量目标的达成水平？
成方案：应该有哪些行动方案支持目标？每个方案的有效 性如何？如何激励方案的执行者？
2、企业战术计划
所涉及的是企业目前经营活动的正常进展，以及 可能影响正常进展的具体问题。 如促销计划，原料采购计划等。
经营中心/单元