公司战略与风险管理4
注册会计师-公司战略与风险管理-历年试题精选-第4章-战略实施
注册会计师-公司战略与风险管理-历年试题精选-第4章-战略实施[单选题]1.（2017年）育英公司是一家英语培训机构，定位于高端培训。
该公司实行纯英文教学，全部课程由外籍教师进行授课，另外配备一名（江南博哥）中文教师担任助教，所有教师都须有5年以上的教学经验。
育英公司培训活动中的组织协调机制是()A.技艺（知识）标准化B.工作过程标准化C.工作成果标准化D.相互适应，自行调整正确答案：A参考解析：本题是对技艺（知识）标准化定义的变相考查，只要知道了技艺（知识）标准化的定义就可以很快判断出正确答案。
由【破题思路】可知，属于对技艺、知识加以标准化，述项A正确[单选题]2.（2017年）华胜公司是生产经营手机业务的跨国公司，其组织按照两维结构设计，一维是按照职自专业化原则设立区域组织，它们为业务单位提供支持、服务和监管；另一维是按照业务专业化原则设立四大业务运营中心，它们对应客户需求来组建管理团队并确定相应的经营目标和考核制度。
华胜公司采取的组织结构是()。
A.事业部结构B.战略业务单位结构C.矩阵制组织结构D.职能结构正确答案：C参考解析：矩阵制组织结构是包含两个维度的组织结构类型。
根据题干信息，华胜公司按照两维结构设计组织结构，“一维是按照职能专业化原则设立区域组织.....另一维是按照业务专业化原则设立四大业务运营中心”据此可以判断其组织结构类型为矩阵制组织结构，选项C正确。
[单选题]3.（2019年）瑞安保险公司依托医疗大数据智能化管理系统，将来自保险机构、医院和药房的诸如疾病发病率、治疗效果和医疗费用等方面的大数据及时进行“提纯”和整合.对潜在目标客户进行精细化管理，从而实现对健康保费的有效控制。
本案例主要体现的大数据特征是()A.大量性B.多样性C.价值性D.高速性正确答案：C参考解析：大数据的“价值性”特征是指大数据价值巨大，但价值密度低，即浪里沟沙，却又弥足珍贵。
“瑞安保险公司依托医疗大数据智能化管理系统，将来自保险机构、医院和药房的诸如流病发病率、治疗益果和医疗费用等方面的大数据及时进行‘提纯’和整舍，对潜在日标客户进有精细化管理，从而实现对健康保费的有效控制”体现了大数据特征中的价值性，选项C正确。
公司战略与风险管理相关资料
公司战略与风险管理相关资料首先，公司战略是指一系列行动和决策，用于实现公司长期目标的计划。
战略的制定应该包括对市场和竞争环境的深入分析，以便确定公司在目标市场上的竞争优势和定位。
公司战略还应该考虑到客户需求、创新能力、资源配置、市场扩展和国际业务等因素。
公司战略的制定还需要了解公司内部的优势和劣势，以及如何最大程度地发挥公司的核心竞争力。
这可能包括加强公司的研发能力、提高生产效率、优化供应链和合理配置资源等。
此外，制定战略还需要考虑到公司的财务状况和资本结构，以确保实施战略的可行性和可持续性。
然而，战略执行过程中存在各种风险和不确定性。
这些风险可能来自于市场竞争、技术变革、法律和法规的变化、经济不稳定以及公司内部的人员和运营问题。
因此，风险管理成为公司战略的一部分，目的是识别、评估和应对潜在的风险。
风险管理的第一步是识别和评估潜在风险。
这需要对公司的内部和外部环境进行全面分析，包括对市场趋势、竞争对手、技术发展和政治经济环境的了解。
此外，公司还需要评估其内部流程和运营的风险，包括供应链风险、人员管理和数据安全等。
一旦风险被识别和评估，公司应该采取相应的措施来管理和应对这些风险。
这可能包括制定应急预案、建立风险管理和控制流程、进行保险购买、制定合适的公司政策和程序等。
此外，公司还应该建立内部监督和报告机制，以确保风险管理措施的有效实施和监控。
最后，风险管理需要成为公司全员参与的文化。
公司应该加强员工培训，提高他们的风险意识和识别风险的能力。
此外，公司还应该鼓励员工积极参与风险管理的决策和过程，以确保公司整体风险管理的有效性。
综上所述，公司战略的制定和风险管理是公司长期发展和可持续性的关键要素。
通过识别和评估潜在风险，并采取相应的措施来管理和应对这些风险，公司可以增强自身的竞争优势，提高业绩并实现可持续发展。
同时，风险管理应该成为公司全员参与的文化，以确保风险管理措施的有效实施和监控。
公司战略与风险管理的相关内容包括战略制定、市场分析、竞争优势、资源配置、财务状况、风险识别和评估、风险管理措施等多个方面。
公司战略与风险管理
公司战略六性:计划性、全局性和长期性,应变性、竞争性和风险性一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果企业只有在变化中不断调整战略,保持健康的发展活力,并将这种活力转变成惯性,通过有效的战略不断表达出来,才能获得并持续强化竞争优势,构筑企业的成功。
公司的使命首先是阐明企业组织的根本性质与存在理由,一般包括三个方面:1、公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
营利组织,公司的生存、发展、获利三个经济目的不断地演进和平衡决定着企业的战略方向。
2、公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
公司宗旨反映出企业的定位,定位是指企业采取措施适应所处的环境。
3、经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念、和行为准则,是企业文化的高度概括。
公司的目标是公司使命的具体化,衡量工作成绩的标准,目标是企业的基本战略。
公司目标是一个体系,是公司进展测度的标准。
从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准:和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。
财务目标体系:市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度。
战略目标体系:获取足够的市场份额、在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场建立强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会。
公司的管理层不但要提高公司的财务业绩,还要提高公司的竞争力量,改善公司长远的业务前景。
财务目标体系和战略体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。
短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果;长期目标体系则主要是促使公司管理者考虑现在应该采取什么行动,才能使公司进入一种可以在相当长的一段时间内经营得好的状态。
公司战略与风险管理 第四章 战略实施ppt课件
（四）重新制定战略
企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。 如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。 反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企
业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。
战略失效
预算编制方法
战略控制与预算控制之间的差异
BSC设计思路：
增收的目标很清楚，即拓展收益品种。
从战略上讲，银行将注意力集中在现在顾客基础上，从中识别出那些可能 成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。当财
务目标确定之后，实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建
议的信任度。 因此BSC设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战
经典练习
单选：某大型玩具生产厂家，经营多种玩具产品，为 了更好的经营和管理各产品的生产，企业以产品为基 础设立若干产品部，后来企业的规模进一步扩大，企 业总部又分别成立了营销部、财务部、人力资源部、 生产部等职能部门，并由各职能部门委派人员到各产 品部工作，该企业的组织结构类型为（ ）。 A、职能制组织结构 B、事业部制组织结构 C、矩阵制组织结构 D、H型结构
从而呈现出层级式结构。 产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。 【分权】
一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽
的管理幅度并呈现出扁平型结构。 典型代表：事业部制结构
分权型结构是主流，优势主要体现为：
组织结构基本类型
横向 分工 基本 类型
创业型组织结构
职能型组织结构
通过分析可以看出：在财务方面和顾客方面基本上都是滞后指标，超前
指标主要在内部过程方面和学习与创新方面出现。
《公司战略与风险管理》主要内容.（写写帮整理）
《公司战略与风险管理》主要内容.（写写帮整理）第一篇：《公司战略与风险管理》主要内容.（写写帮整理）2011注册会计师《公司战略与风险管理》重点章节备考提示【重点提示】《公司战略与风险管理》主要内容 1.主要模块课程模块主要内容公司战略这一模块的学习主要是按照公司制订战略的基本路径来设置,具体包括战略与战略管理基础理论、战略分析(内外部环境、战略选择、战略实施、战略控制和财务战略几个部分内部控制内部控制的定义和发展,COSO内部控制框架内容的实践、审计委员会的监察角色、内部控制与公司治理风险管理风险管理的概念、风险管理程序、风险管理策略、风险管理实务、公司倒闭风险、信息技术管理2.重点难点战略分析与管理控制工具(五力模型、价值链分析、SWOT分析、公司战略、竞争战略、职能战略、平衡计分卡以及内部控制基本内容、风险管理基本程序、各类风险管理方法。
3、这门课的特点很突出,涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、企业战略管理、市场营销、运营管理、财务管理、会计、金融、风险管理、公司治理等多学科的知识体系,对于相关专业的考生学习起来会省些力气。
但是非相关专业的考生要注重有意识地积累、总结,多去找相关资料以扩大相关知识面。
因为本科目是国外教材的翻版,适当记忆英语名词有助于理解;一定要对考试题型了解清楚,从而在学习的过程中,对某些知识点,应该以什么样的形式考查非常清晰。
2010年的备考可以借鉴一下2009年的题型情况,2009年考试题型包括四类:单项选择题、多项选择题、简答题和综合题。
其中,单项选择题为26题,每题1分,共26分;多项选择题为16题,每题1.5分,共24分;简答题4题,每题5分,共20分;综合题1题,30分。
4、强化阶段的学习,要关注主观题,既需要理解教材的相关知识点,同时也需要一定的记忆。
在回答综合题时,要注意以下几点:(1要对案例材料多读几遍,认真分析,把材料中关键点提炼出来;(2回答案例后面的问题时,一定要做到理论联系实际,所谓的“理论”是指某个问题所涉及的书本知识,“实际”指的是案例材料。
注册会计师公司战略与风险管理-战略分析(四)-2
注册会计师公司战略与风险管理-战略分析(四)-2(总分：93.00，做题时间：90分钟)一、单项选择题(总题数：14，分数：28.00)1.某跨国公司在A国的子公司成本控制的绩效非常突出，该跨国公司其他子公司纷纷向A国的子公司学习，这属于______。
∙ A.内部基准∙ B.竞争性基准∙ C.一般基准∙ D.顾客基准A. √B.C.D.内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。
2.某企业通过分析，发现自己在企业信息化上落后于竞争对手，遂决定加大信息化投入，这属于价值链中的______。
∙ A.内部后勤∙ B.人力资源管理∙ C.企业基础设施∙ D.技术开发A.B.C. √D.企业的基础设施指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。
企业信息化体系属于企业的基础设施。
3.企业更愿意将其作为企业能力和核心竞争力基础的资源是______。
∙ A.有形资源∙ B.无形资源∙ C.流量资源∙ D.短周期资源A.B. √C.D.无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。
尽管无形资源难以精确度量，但无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一利十分重要的企业核心竞争力的来源。
4.A公司与国内以武术著名的寺庙甲合作成立了旅游管理有限公司，希望将其打造成为世界唯一的武术旅游风景区，这种企业行为依据的是寺庙甲属于______。
∙ A.稀缺资源∙ B.不可被模仿的资源∙ C.不可替代的资源∙ D.持久的资源A.B.C. √D.一些旅游景点的独特优势很难被其他景点替代，因此旅游景点属于不可替代的资源。
5.在产品生命周期阶段中。
利润最高出现在______。
∙ A.导入期∙ B.成长期∙ C.成熟期∙ D.衰退期A.B. √C.D.由于需求大于供应，成长期产品价格最高，单位产品净利润也最高。
所以，利润最高出现在成长期。
6.在产品生命周期各阶段中，比较容易预测现金流量的是______。
公司战略与风险管理
公司战略与风险管理公司战略是指为实现公司的长期目标和利益而采取的一系列决策和行动计划。
它包括确定公司的核心竞争优势、市场定位、产品组合和业务发展方向等，并制定相应的市场营销、研发、生产和人力资源等具体策略。
公司战略的制定和实施过程中伴随着各种风险的存在，因此，风险管理也成为了公司战略的重要组成部分。
风险管理旨在识别、评估和应对可能对公司战略实施和目标达成造成影响的各种风险，确保公司能够在竞争激烈的市场环境中保持竞争力和可持续发展。
公司战略与风险管理的紧密结合可以帮助公司更好地运用有限的资源，把握市场机会，应对挑战和不确定性，实现长期增长和稳定盈利。
下面从战略和风险管理两个方面分别进行介绍。
首先是公司战略。
制定公司战略需要深入分析内外部环境，包括市场需求、竞争格局、宏观经济形势等因素，确定公司的核心竞争力和差异化战略。
核心竞争力是指公司相对于竞争对手具有的独特的、难以被复制的优势，如独特的技术、专利、品牌声誉等。
差异化战略则是通过市场细分和产品定位，使公司的产品和服务在竞争中具备独特的特点和优势。
其次是风险管理。
风险管理涉及到对各种风险进行识别、评估和应对。
常见的风险包括市场风险、竞争风险、技术风险、供应链风险、金融风险等。
识别风险的方法可以通过市场调研、竞争对手分析、技术评估、供应商绩效评估等手段。
评估风险的方法可以采用定量和定性分析，明确风险的概率和影响程度。
应对风险的方法可以通过采取风险控制措施、风险转移手段、建立风险管理体系等方式来降低或规避风险。
在实施公司战略和风险管理过程中，需要建立一个完善的战略与风险管理团队，由专业人士负责战略制定、风险评估和应对措施的制定和执行。
同时，要建立一套有效的战略与风险管理制度和流程，包括定期审查战略和风险，及时调整和优化战略和应对措施。
总之，公司战略与风险管理是实现公司长期目标和利益的关键。
制定和实施有效的战略，同时合理管理和控制各种风险，可以帮助公司在竞争激烈的市场环境中取得成功，并实现可持续发展。
公司战略与风险管理4
2019年12月31日星期二
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2.密集型战略 也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产 品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争 地位。
战略类型
实施方法
市场
渗透 （现 有产 品和 现有
通过充分开发 现有的产品、 市场，从而促 进企业的发展。
市场）
（1）扩大市场 份额；
（2）开发小众 市场；
（3）保持市场 份额。
实施方法
（1）将本 企业原有产 品打入从未 进入过的新 市场； （2）要在 新市场寻找 潜在用户； （市场； （2）可得到新的、可靠的、 经济的和高质量的销售渠道； （3）企业在现有经营领域十 分成功； （4）企业拥有扩大经营所需 的资金和人力资源； （5）企业存在过剩的生产能 力； （6）企业的主业属于正在迅 速全球化的产业。
（2）企业所在产业属于适宜创 新的高速发展的高新技术产业；
（3）企业所在产业正处于高速 增长阶段；
（4）企业具有较强的研究和开 发能力；
（5）主要竞争对手以类似价格 提供更高质量的产品。
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战略类型
市 场 开 发 指发展现有 （ 产品的新顾 现 客群或新的 有 地域市场从 产 而扩大产品 品 销售量的战 和 略。 新 市 场）
A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.多元化战略
【答案】D
【解析】由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗
（新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元
化2战019略年12。月31日星期二
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（二）稳定型战略 稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准 备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况 基本保持在目前状态和水平上的战略。
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公司战略与风险管理课件(第四章)
伸）
2024年10月22日星期二
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战略类型
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横 向 一 体 化 战 略
指企业收购或兼并 同类产品生产企业 以扩大经营规模的 成长型战略，所常 用的途径有购买、 合并和联合。
适宜条件
存在风险
企业文化 （ （ 显 （ 反 得 （ （ 资12345著 垄 一 金） ） ） ） ）、； 断 定企 企企 如 企人法 的业 业业 果 业的力垄所 所所 企 具资断规在 在在 业 备源地定行 行行 的 横等位，业 业业 横 向。；则竞 增向 一规能长争一 体模在潜较体化经局力为济化所部激较需较符取烈大的为合；；的往横化管增品以协复不会向后理加质保调杂同导一出成、量证关等致体现本产难、系问往
战略类型
实施方法
适宜条件
市场 渗透 （现 有产 品和 现有 市场）
（1）扩大市场
通过充分开发现 份额；
有的产品、市场，（2）开发小众
从而促进企业的 市场；
发展。
（3）保持市场
份额。
（1）当整个市场正在增长或可能产生增 长时； （2）若一家企业决心将利益局限在现有 产品或市场领域，即使在整个市场衰退 时也不允许销售额下降，那么企业可能 必须采取市场渗透战略； （3）其他企业离开了市场； （4）企业拥有强大的市场地位，并能利 用经验和能力获得独特竞争优势； （5）市场渗透战略对应的风险较低、高 级管理者参与度较高，且需要的投资较 低时，该战略也比较适用。
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2.密集型战略 也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产
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公司战略与风险管理
公司战略与风险管理公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-第四章战略选择本章重点：（1）差距分析的具体内容；（2）企业战略的三个层面（总体战略、业务单位战略和职能战略）的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险；（3）企业战略的发展方法（类型和动因）；（4）战略评估的标准；（5）战略适宜性分析、可行性分析和可接受性的内容；（6）企业战略开发的方法。
1.五力模型的局限性在大纲中没有要求等级。
对于这些没有要求等级的内容，应该如何对待对于这部分内容，只能说明考试时出现的几率很小，但是不能肯定绝对不会出现，我们可以在这些内容上少花些力气，但是对内容的理解还是必要的。
2.当行业进入成熟期后为什么成本领先战略和差异化战略还会产生竞争优势这种说法是根据行业进入成熟期后的特点决定的，此时行业内竞争激烈，顾客对产品更加熟悉，价格敏感度更高，因此此时相对来说，对创新有更高的要求，因此此时主要的战略应倾向于成本领先战略和差异化战略。
而此时由于技术的成熟和标准化，细分市场可能很难存在，集中化战略不太实用。
3.差异化战略与产品开发战略的区别（例如：某制药公司在推出一种抗感冒新药时着力在营销上别出心裁，把药片命名为“白加黑”，在国内首次采用了“日夜分开”的药服方法，强调“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”的独特创意。
这一新产品投放市场两月，就在全国的感冒药市场上形成了一股旋风。
为什么这题是运用：差异化战略？而不是产品开发战略？）差异化战略与产品开发战略不是一个层次的战略，产品开发战略属于公司整体战略（是对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划）的选择，而差异化是业务单位战略（企业在市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法）的选择。
这是这两个战略的最基本的区别。
4.兼并与收购的区别兼并，对象失去独立法人地位，融入兼并发起企业。
收购，一般保持被收购对象的独立法人地位，成为收购者的子公司（全资或控股）。
战略业务单位组织结构--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义3
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中华会计网校 会计人的网上家园
注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义3
战略业务单位组织结构
（5）战略业务单位组织结构（SBU ）
含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图
含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况：非常复杂项目中的控制问题。
战略发展方法 --注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义4
正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)中华会计网校会计人的网上家园注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义4战略发展方法本节主要内容简介：● 内部发展● 并购战略● 联合发展或战略联盟一、内部发展（Endogenous Growth）（理解）内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。
在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。
缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
二、并购战略（Merger Strategy）（掌握）● 兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位。
（吸收合并）● 合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。
所有企业的法人地位消失。
（新设合并）● 收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。
被收购企业的法人地位仍在。
（一）并购的动因1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒；3.实现多元化；4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；5.获得技术与技能；6.获得流行资源；。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 专题四 风险与风险管理
专题四风险与风险管理专题四风险与风险管理Risk & risk management【考点1】企业面对的风险种类（掌握）企业面对的主要风险分为两大类：外部风险和内部风险一、外部风险External risk1.政治风险Political risk政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织行为而产生的不确定性。
1.政治风险Political riskPolitical risk refers to the uncertainty caused by exercising of powers by government officials and government organization’s behavior.2.法律风险与合规风险Legal risk and compliance risk法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。
Legal risk refers to the possibility of adverse legal consequences undertaken by the enterprise because its business operation is not standard or the external legal environment has major changes.合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。
Compliance risk refers to the possibility that the enterprise is punished because of violation of laws or regulatory requirements,suffered from financial loss and loss of reputation because of failing to comply with all the applicable laws,regulations, rules and relevant standard.3.社会文化风险Social culture risk社会文化风险是指文化这一不确定性因素给企业经营活动带来的影响。
注册会计师-《公司战略与风险管理》强化练习题(第四期)
注册会计师《公司战略与风险管理》强化练习题（第四期）一、单项选择题1、甲公司是一家上市公司，每年对其经营活动、投资活动、财务活动等作出全面的预算安排，下列不属于全面预算管理过程中需要关注的风险是（）。
A.预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现B.预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式C.预算传达不及时，可能导致难以执行和控制D.不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营正确答案：C答案解析实行全面预算管理需关注的主要风险包括：（1）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
（2）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
（3）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
选项ABD均正确，应选择选项C。
考察知识点全面预算管理风险与应对2、根据《企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递》的要求，下列各项中不属于内部信息传递需关注的主要风险的是（）。
A.系统缺失、功能不健全、内容不完整，影响生产经营有序运行B.传递不通畅、不及时，可能导致决策失误C.传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力D.信息系统缺乏或规划不合理，造成信息孤岛或重复建设正确答案：D答案解析本题考核《企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递》。
内部信息传递需关注的主要风险：①内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行。
②内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。
③内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。
选项D属于利用信息系统实施内部控制需关注的主要风险。
考察知识点内部信息传递风险与应对3、下列各项中，不符合《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》需关注的主要风险是（）。
A.外包范围和价格确定不合理，导致遭受损失B.监控不严，导致难以发挥业务外包的优势C.存在商业贿赂，导致相关人员涉案D.合同纠纷处理不当，导致损害企业信誉正确答案：D答案解析企业的业务外包需关注的主要风险：（1）外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。
公司战略风险(战略管理风险)
战略管理风险
由于战略规划、决策及执行不当，导致战略管理混乱，公司战略无法得到有效实施。
战略调整风险
公司的发展战略调整不当，导致资源浪费，阻碍公司战略目标的实现，甚至危及公司生存、可持续发展。
战略调整论证风险
战略规划风险
由于公司制定的战略规划不符合股东、其他关键利益相关者的期望以及公司现状而导致的风险。
战略定位风险
由于企业战略研究、分析和决策机制不完善，对自身资源和竞争优势以及行业发展趋势未进行认真分析和研究，致使战略定位不准确、与实际不符。
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战略风险
战略风险是企业整体损失的不确定性。是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。
战略考核风险
公司的考核评价标准（经济运行评价标识等）与战略目标不匹配，不利于对战略目标实现管理和监控，影响战略实施。
战略后评估风险
由于战略后评估工作缺失或不完善，评估体系、相关指标等设置不科学，导致战略成果未能得到很好应用，效益不明显。
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战略风险
战略风险是企业整体损失的不确定性。是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。
战略调整风险
公司的发展战略调整不当，导致资源浪费，阻碍公司战略目标的实现，甚至危及公司生存、可持续发展。
战略调整决策风险
对公司战略调整决策不当或决策人员的资质、专业能力不匹配，造成公司战略调整决策不当，影响战略实施效果。
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战略风险
战略风险是企业整体损失的不确定性。是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。
由于战略规划、决策及执行不当，导致战略管理混乱，公司战略无法得到有效实施。
2021公司战略与风险管理公式
2021公司战略与风险管理公式第四章：1、选择并购对象时的价值评估教材p69可采用以下几种方法：（1）市盈率法。
目标企业的每股收益*特定市盈率（收购方或其它与目标企业处在同行业运转较好的企业）（2）目标企业的股票现价。
（3）净资产价值（包括品牌）。
（4）股票生息率为=每年红利税金/买入价的百分数（5）现金流现值法。
（6）投资回报率。
2、可接受性――特定战略所产生的投资回报教材p78来衡量战略的可接受性的主要方法就是对特定战略可能将产生的投资投资回报展开评估1.投入资本回报率法。
投入资本回报率=获取利润的数量/新战略需要投入的资本。
2.现金净流量法。
现金净流量=折旧前的利润-在项目营运资本上的周期性投资。
3.投资回收期法。
收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。
4.未来现金流折现分析法（dcf）。
3、风险可以被定义为一事件出现的概率和有关后果的女团。
教材p80风险=概率*影响第五章：1、部门的绩效评定（1）已动用资本回报率（roce）又称作投资回报率（roi）或净资产回报率（rona）。
（当期利润×100%）/当期平均已动用资本（2）余下收益（ri）=部门利润c（部门净资产×必要报酬率）第六章:1.财务来衡量指标（1）指标类别及其计算公式指标类别指标名称毛利率计算公式（营业收入-销售成本）/营业收入销售收入-销售成本息税前利润/挤占的资本×100%盈利能力和回报率指销售毛利标资本报酬率股东投资指标每股盈余=净利润/股票数量每股盈余或市净每股股利=股利/股数率为市净率=每股市价/每股净资产股息率市盈率流动比率每股股利/每股市价×100%每股市价/每股盈余×100%流动资产/流动负债×100%（流动资产-存货）/流动负债×100%（存货×365）/销售成本流动性指标速动比率存货周转期1应收账款周转期（应收账款借方余额×365）/销售收入应付账款周转期（应付账款贷方余额×365）/购买成本负债和杠杆作用指标负债率现金流量比率有息负债/股东权益经营现金净流量/（流动负债+非流动负债）第七章1.融资成本（1）股权融资成本的估算企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企资本资产定业的资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和价模型用无风险利企业先要得到无风险债券的利率值，然后企业再综合考虑自身企业的率估计权益风险在此利率值的基础上加上几个百分点，最后就是按照这个利率值资本成本计算企业的权益资本成本（2）长期债务资本成本：等于各种债务利息费用的加权平均再扣除税的效应。
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处方药 制造商
一般品牌
要求处方的产品百分比
21
五、竞争对手分析 （一）竞争对手分析的框架
1、基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创
新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡 计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分 卡的思想来分析竞争对手。 案例：中海油的标杆管理
19
战略变量分析
战略变量维度
处方药制造商
非处方药制造商
专有技术
是
部分许可
资本实力
最高
中
创新水平
高
中
研发能力
先进
低
产品需要处方的 高
低
百分比
针对广告消费者 低
高
分销
由医生指导/药房 药品店/零售折扣
进入时机
第一
第二
成本结构
高
中
一般品牌
没有 中/低 低 很低 中
低 药房 第三 低
20
产品创新水平
战略群体图
5
二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析
PESTL分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术 和社会人文、法律等宏观因素对企业战略目标和战略选择的 影响。
P－political E－economic S－social T－technological E－environmental L－legal
削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场 份额并激化市场竞争。
新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色 的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。
9
潜在的竞争者：可能的状况
产品市场
有关系吗？
材料市场
降价
成本上升
获利能力下降
10
（二） 产业竞争对手
1、竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务 2、下面的状况可能导致竞争激烈：
16
3、战略集团分析综述
（1）目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与 面临的威胁
（2）细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品 线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析;
（3）移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资 源与能力
（4）战略空间: 战略地图上的不同区域 （5）应用:1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集 团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意 产业驱动力对不同集团的影响)
一、 外部环境概述
（一）外部环境的分类 1、产业环境 对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。 2、宏观环境
（1）社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社 会人文力量
（2）任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
3
一、 外部环境概述
（二）外部环境的特点 1、唯一性 2、变化性
（三）外部环境的度量 1、复杂性 2、动荡程度或稳定性
4
一、 外部环境概述
（四）环境与企业的关系：
商务部统计显示，中国企业海外投资65%亏损。对此，专 家分析认为，是因为这些企业不熟悉国际环境所致。盲目的 投资和跟风，又没有适当的投资战略导致了损失。
另外，企业在争取自身的生存与发展的同时，面对社会 需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的根本利益， 必须承担的义务主要包括纳税、自然资源、能源、环保、消 费者等几个方面的社会责任，即要满足企业利益相关者的要 求。
6
三、产业竞争性分析 1、内容：
（1）本行业的竞争格局 （2）本行业与其他行业的关系
2、作用：
决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，是 制定战略的基础。
7
三、产业竞争性分析 3、波特的“五种力量模型”
潜在进入者
供方侃价实力
产业竟争对手
买方侃价实力
替代品的威胁
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（一）潜在进入者
1、可能的进入者和进入方式 新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，
17
4、战略群体（集团）分析的作用
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业 确定环境的机会和威胁。
18
战略群体分析在医药产业中的应用：
制药业中战略群体的存在表明，制药产业的利润 在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为 三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、 非处方药品制造商和一般品牌制造商。
（1）有势均力敌的竞争者 （2）行业增长缓慢 （3）高固定成本或库存成本 （4）行业产品无差别或无需转换成本 （5）总体生产能力和规模大幅度提高 （6）退出行业的障碍大
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（三） 替代品的威胁
1、辨别替代品 替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品。
2、替代的威胁主要取决于三个因素： （1）替代品与当前产品的相对价值／价格比 （2）转向替代品的转换成本 （3）顾客的转换欲望
3、替代和防替代战略 替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因
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（四） 供方侃价实力
供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买
商行业的集中程度
供应商无需与替代产品进行竞争
对供应商来说，所供应的行业无关紧要
对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素
供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高
的交换成本
Company Strategy and Risk Management
公司战略与风险管理
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第三节 战略分析之宏观环境分析
一、 外部环境概述 二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析 三、 产业竞争性分析（五力分析） 四、 产业内部结构分析（战略集观环境分析
2、波特的竞争对手分析模型 从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设
供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
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四、 产业内部结构分析（战略集团分析） 1、 战略集团
战略集团的概念：指产业内执行同样或类 似战略并具有类似战略特征的一组企业。
参见战略集团图
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案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
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案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群 体的特征：使用营销力度和市场覆盖率
A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨 国经营的跨国公司（市场的领导者）。如：西门子、LG和 伊莱克斯等。
B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额 较大的公司。
如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。 C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织 能力一般。 如，小天鹅、美菱和新飞。 D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它 们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。