沃尔玛物流配送对我国连锁超市的启示

沃尔玛物流配送对我国连锁超市的启示
目录
中文摘要 (1)
英文摘要 (3)
前言 (5)
一、研究背景 (7)
（一）沃尔玛总体发展概况 (7)
（二）沃尔玛物流及配送中心的发展 (7)
二、沃尔玛连锁超市配送体系优势分析 (8)
（一）高效的配送中心 (8)
1、配送中心的功能 (9)
2、配送中心的形式 (9)
3、配送中心的“数据” (10)
（二）卫星定位的配送运输 (11)
（三）快速的配送流程 (11)
（四）先进的配送技术 (11)
三、我国连锁超市存在的问题 (12)
四、完善我国连锁超市配送的对策建议 (14)
参考文献 (15)
致谢 (16)
沃尔玛物流配送对我国连锁超市的启示
摘要：国外连锁超市从经营方式到运作理念都已经相当成熟，其物流配送在整个经营活动中发挥着极其重要的作用，沃尔玛连锁超市更是凭借其强大的物流配送能力，近年来一直占据《财富》杂志全球500强企业首位。

随着沃尔玛配送能力的不断强化，配送技术的不断完善，其竞争优势更加明显。

20世纪90年代以来,外资连锁超市纷纷进入中国大陆市场,我国的连锁超市业面临着巨大的挑战。

由于我国的连锁超市起步较晚,与外资连锁超市相比还有一定的差距,在与外资连锁超市竞争中尚处于不利的地位，物流配送在多数连锁经营企业中还很不成熟，配送中心的建设明显落后于连锁经营的发展水平，影响了连锁经营的进一步发展。

本文首先介绍沃尔玛及其配送中心的发展概况。

然后论文详细阐述了沃尔玛物流配送的优势所在。

最后通过针对我国连锁超市存在的问题，结合沃尔玛配送系统的运作经验和成功的关键因素，提出有利于我国连锁超市发展的对策建议。

关键词：连锁超市；沃尔玛；配送系统
Wal-mart Supermarket Chain Logistics Distribution To Our Country The
Enlightenment
Abstract:Foreign chains from management way to run a concept has been quite mature and its logistics distribution in the whole management activities play a very important role, wal-mart supermarket chain is with its strong logistics and distribution capacity, in recent years has held "fortune" magazine global top 500 enterprise's first. With the ability of wal-mart distribution constantly strengthened, distribution technology improvement, its competitive advantage more apparent. Since the 1990 s, foreign capital chain supermarkets entering the China market, our country's chain ChaoShiYe facing a huge challenge. Because of our country's supermarket chain started late, and foreign supermarket chain, there is still a gap compared, and many new problems to be explored, and foreign investment in the supermarket chain competition is still in a serious disadvantage, logistics and distribution in most chain business enterprise is still not mature, the construction of the distribution center has fallen YuLianSuo business development, the impact of the chain operation of further development. Therefore, through the analysis of distribution system operation experience of wal-mart and the key factor to success, for the chain enterprises in our country can provide effective reference and reference.
Key words: Chain supermarket ；Wal-Mart ；Distribution sys
1962年在阿肯色州成立。

经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商。

2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

沃尔玛取得的这些骄人成绩在很大程度上得益于其高效的配送体系。

正如沃尔玛前任总裁大卫〃格拉斯说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。

斯通博士研究发现，美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是 3.5%，在希尔斯则为 5%。

如果年销售额都按 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少5 .5 亿美元，比希尔斯少 9.25 亿美元1。

正是因为在物流配送方面的成本和费用的优势，使沃尔玛在同业竞争中处于有利地位。

因此，通过对沃尔玛配送体系的研究，借鉴其先进经验，找到适合中国企业的发展之路就显得格外重要。

一、研究背景
沃尔玛在短短的几十年时间里，由一家小型折扣商店发展成为全球销售收入最大的企业，缔造了一个商业奇迹，并成功的将这一奇迹延续下去，成为连锁超市学习的楷模。

下文简单介绍沃尔玛及其配送中心近几年的发展概况。

1David McDysan. QoS & Traffic Management in IP &A TMNetworks(英文影印版)[M].清华大学出版社,2000.
（一）沃尔玛总体发展概况
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆〃沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

1990年沃尔玛成为美国第一大零售商，1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场。

目前，沃尔玛的业务遍及十五个国家：美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。

沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。

2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

（二）沃尔玛物流及配送中心的发展
沃尔玛公司 1962 年建立第一个连锁商店。

随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。

于是，1970 年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，此后的一系列举动都极大地促进了配送中心的发展：20 世纪 70 年代沃尔玛建立了管理信息系统，负责处理公司业务报表；80 年代与休斯公司合作发射商业通讯卫星；1983 年的时候采用了 POS1机，就是销售始点数据系统；1985 年建立了电子数据交换系统（Eletronic data exchange,EDI），采用无纸化作业；1986 年建立了快速反应机制（QR）。

如今，沃尔玛已有配送中心120多个，
美国本土已有70多个，这些配送中心服务于沃尔玛在世界各地的近7000家商场，配送中心平均占地约10万平米，相当于32个足球场那么大，全部实现了自动化作业。

二、沃尔玛连锁超市配送体系现状分析
戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是７５％的话，物流几乎占了余下的2５％。

因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。

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（一）高效的配送中心
沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销、服务营销都是其成功的基石，而配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之心。

1．配送中心的功能
配送中心是汇集连锁门店的订货信息，进行采购；从供货商手中接受多种、大量商品，进行储存保管、配货、分拣、流通加工；按众多商场的要求，配齐商品，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送的物流设施。

配送中心的基本设施包括：场地、仓库、运输车辆、计算机软硬件等。

配送中心不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中2汪明慧：沃尔玛的物流帝国石家庄铁路职业技术学院学报，2004(6):57-58
大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比供应商将商品分散送至各分店更经济。

可以说，配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。

2．配送中心的形式
沃尔玛共有六种形式的配送中心：
（1）“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。

（2）食品配送中心。

包括不易变质的饮料等食品、以及易变质的生鲜食品等。

（3）山姆会员店配送中心。

这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。

（4）服装配送中心。

不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。

（5）进口商店配送中心。

为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送到其他配送中心。

（6）退货配送中心。

接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

3．配送中心的“数据”
（1）配送中心是设立在 100 多家零售店的中央位臵，也就是配送中心
设立在销售主市场。

这使得一个配送中心可以满足 100 多个附近周边城市的销售网点的需求。

另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。

（2）以 320 公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛配送中心采用的作业方式。

（3）一端为装货平台，另一端为卸货平台。

配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。

看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。

（4）800 名员工 24 小时倒班装卸搬运配送。

沃尔玛工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

（5）商品在配送中心停留不超过 48 小时。

沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。

尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

（6）每家店每天送一次货。

至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。

（7）配送成本占销售额 2%，是竞争对手的 50%（而对手只有 50%货物是集中配送）。

沃尔玛的配送成本占它销售额的 2%，而一般来说物流成本占整个销售额 10%左右，有些食品行业甚至达到 20%或者 30%。

3（二）卫星定位的配送运输
3刘爱菊,屠晓平.沃尔玛的供应链管理模式及其启示[J].企业活力, 2005, (2).
沃尔玛的配送中心除了能够很好的实现配送中心的主要功能外，更重要的一点是它的配送中心使用了很多高科技信息技术，这种以卫星技术为基础的数据交换系统配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接。

1．全美最大的私人运输车队
在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分。

为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。

沃尔玛的这种做法可有效降低运输成本，主要表现在两个方面：一方面，减少了不可控的成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥；另一方面，保证沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权，能够将货等车、店等货等不良现象控制在最低限度，尽量使配送中心的发货与各店铺的收货做到平滑、无重叠衔接，将流通成本控制在最低限度。

2．精确的卫星定位系统
在强大的运输能力背后，是沃尔玛超凡出众的 IT 能力。

沃尔玛拥有世界一流的IT 管控、卫星定位系统和电视调度系统。

沃尔玛的 IT 系统规模在美国仅次于五角大楼，甚至超过了联邦宇航局，全球 7000 家店的销售、订货、库存情况都可以让供应商随时调出查阅。

与休斯公司合作发射的专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位联络。

公司的运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位臵、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然，以便设计出最合理的运量和路程，最大限度发挥物流优势，避免浪费，降低成本，从而提高效率。

3．科学的配送运输策略
（1）加大装载量，提高实载率。

沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有 16 米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高，并且把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高。

（2）注重时间管理。

在配送中心，沃尔玛和供货商定好时间，按照运行的时间表来进行。

（三）快速的配送流程
配送中心的基本流程如图 1-1所示：
（四）先进的配送技术
高度发达的物流配送技术和迅捷的信息处理技术是沃尔玛得以迅速发展壮大并一举成为零售业巨人的两项核心技术。

在高科技的指挥下，广为人称道的沃尔玛配送系统才能得以实现，只有建立了专门的电脑管理系
统、卫星定位系统，才能拥有完善的物流配送中心。

沃尔玛拥有高度发达
的物流配送技术也是与他拥有的先进的信息技术分不开的。

沃尔玛领先的信息技术主要有以下几点：
（1）联合预测补货系统
联合预测补货系是零售企业与生产企业利用互联网合作，共同做出商品预测，并在此基上实行连续补货。

如今，沃尔玛正是基于联合计划预测补货系统，通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的合作关系，提高了采购订单的计划性、市场预测的准确度、供应链运作效率和存货周转率，并最终控制了物流成本。

（2）射频技术
RF 技术，英文叫 Radio Frequency，中文叫“射频”。

其优点是远距离识别，具有读写能力，可携带大量数据，智能化，难以伪造，可用于物料跟踪、运载工具和货架识别，尤其在需要不断改变数据的情况下更加适用。

（3）条形码技术
条形码是有关生产商、批发商、零售商、运输商进行订货和接受订货、销售、运输、保管、入库验货、分货、盘点、退货等活动的信息源，在这些活动发生时点即能自动读取信息，及时捕捉到消费者的需要，提高了商品销售和物流系统的效率。

（4）自动补货系统
自动补货系统 AR（Automatic Replenishment）使供应商能够预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互通信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。

沃尔玛成功地应用了自动补货系统以
后，有效地减少了门店的库存量，并提高了门店的服务质量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率。

（5）销售时点系统
沃尔玛的 POS 系统即销售时点系统（Point of Sale ），包含前台 POS 系统和后台 MIS(Management Information System)系统两大部分。

这样，在商品销售的任何过程中任一时刻，商品的经营决策者都可以通过 MIS 了解和掌握 POS 系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。

（6）电子自动订货系统
电子自动订货系统 EOS（Electronic Ordering System）,是指企业间利用通信网络和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。

简言之，就是订货数据通过网络传送到物流中心的电脑系统。

（7）电子数据交换系统
电子数据交换系统 EDI（Electronic Data Interchange），是企业与企业、企业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订单和发票；通过供应商、配送着和客户的信息系统，得知最新的订单、存货和配送状况，使得数据传输的准确性与速度大幅提高，减少了纸张在商业交易中所扮演的角色，进而实现“无纸化贸易”。

三、我国连锁超市存在的问题
超市20世纪30年代诞生于美国，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。

我国在20世纪80年代初引入“自选商场”，真正的连锁超市起步于90年代初，现在己经成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一，然而面对国际零售巨头的大举入侵，国内的零售企业感受到了前所未有的压力，与国际零售巨鳄相比，国内零售企业仍然显得十分弱小。

（1）配送信息流通不顺畅
在我国连锁经营企业中，许多企业配送中心内部的数据采集，配送中心与外部接口系统如电子自动订货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)等还不完善，与国外连锁企业自动化现代化的配送相比, 配送效率低下、配送过程中的物耗和物流成本极高。

（2）配送规模小，统一配送效率不高
我国目前连锁企业配送规模较小，绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模。

据统计，我国现有的连锁超市平均每家拥有的店铺数虽达到 17 家，但不少企业仅有3～4 家。

规模最大的上海华联超市公司，与美国沃尔玛相比，也差之甚远。

（3）配送中心设施薄弱，自动化程度低
我国许多企业的配送中心，设施落后，没有专业的分拣设备和电子扫描装臵，作业中手工仍占很大的比例，配送中心功能不完善，而国外的配送中心普遍采用了机械化和自动化作业。

（4）自营配送为主, 缺乏有效的合作机制
在我国许多大中型连锁企业都建立了自己的配送中心，据中国连锁经营协会统计，国内连锁百强企业中有80%的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到 9693 平方米，但仅有 13%的企业依靠第三方物流企业。

四、完善我国连锁超市配送的对策建议
我国连锁超市正进入前所未有的变革和创新时代，物流将成为以后的竞争的主要方向，重视物流是每个连锁超市企业的必然选择，而配送中心的建立是衡量物流发达与否最重要的标志之一。

针对我国连锁企业目前存在的配送和技术困境，沃尔玛高效的配送体系及先进的信息技术为我国连锁超市的发展提供了行之有效的模式借鉴。

（一）加快物流信息系统中新技术的应用
我国连锁业在配送效率上的落后很大程度上正是信息技术的落后，我国连锁零售业应加强信息技术建设，采用计算机管理，开发相应的管理软件，实现物流信息系统的网络化、智能化，从而实现更多物流信息如订货存货、补货、财务处理等的电子化和自动化，以更好地分析顾客购买行为的原始记录、数据等信息，合理分配货架空间，增加畅销品陈列而减少或消除滞销品空间。

据业内人士介绍，仅POS系统的应用至少可使经营成本降低 1.5%，营业额提高 8%。

利用信息技术，如 EDI(电子数据交换系统)、EOS (电子订货系统)、POS等技术提高物流配送效率，增强其经营决策能力。

沃尔玛正是在这些信息技术的支撑下，做到了商店的销售与配送中心，配送中心与供应商的同步。

（二）科学选址，建设标准化配送中心
成功的配送中心设臵是企业实现利润的重要保障，一般以费用低、服务好、辐射强以及社会效益高为目标，确定配送中心的数目。

就连锁企业销售物流而言，要逐步将商流和物流适当分离，根据各地销售形势与地理特点，选择适当数量的重点区域建立物流配送中心。

一位连锁超市的相关
负责人深有感触：“为什么大卖场遍地开花、便利店经营却举步维艰？一个很重要的原因就是便利店网点多、配送次数多，供应商不愿供货，营运商需要自建配送网络，在尚未形成规模优势前，物流成本居高不下，加大了经营难度。

”4由此可见物流成本对中心网点选址的重要性。

（三）加强企业之间的合作，积极开展第三方物流
大型连锁超市公司通常物流业务量巨大，它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系，在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。

特别是长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。

中小连锁超市企业由于规模小导致物流业务量相对较少，资金实力方面的欠缺，不适于自己建设配送中心，因此这些企业应采用与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式，将企业外包，有效利用第三方物流配送，完成仓储和配送任务，以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。

根据有关分析，2011 年中国第三方物流市场将达到53 亿美元，年均复合增长率达到 27%。

5与此同时，社会物流外包比例不断上升，这些都为我国第三方物流发展创造了良好条件。

（四）企业联盟，发展共同配送模式
我国连锁企业总体规模偏小，市场集中度不够，未形成连锁的规模效应和集中配送导致物流成本偏高。

我国连锁企业的平均配送率仅为 30～60%，由于配送率低，造成整车装载率低，而回车空驶率高。

随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。

物流配送4钟晶灵，许军莉. 我国连锁零售业物流配送发展之路探析[J].企业活力，2010 年第 6 期
5周玉梅：中国连锁零售业物流配送现状分析[J]，中国科技信息，2007年第14期
已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。

目前大型连锁超市多数采用自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实施统一配送。

（五）改变观念，与供应商成为战略伙伴
为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息，与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。

6连锁企业物流管理不能只局限于企业内部，要延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高管理水平。

连锁超市企业与供应商之间的关系由竞争走向了协作，降低了交易成本，保持双方之间供需信息的快速传递。

随着经济的持续快速发展，连锁超市的的广泛应用，物流的作用越来越重要和明显，我国的物流业也呈现出快速增长的势头，然而我国物流发展水平仍然相对落后，社会流通缓慢，效率偏低，成为连锁超市企业发展的瓶颈。

在整个物流体系中，配送中心的作用至关重要，因此发展物流应格外重视配送中心的建立和完善。

本文着重介绍了沃尔玛连锁超市配送中心的的功能、形式、流程以及先进的信息技术，针对我国连锁超市存在的突出问题，借鉴沃尔玛配送的成功经验，提出适合我国连锁超市企业发展配送的几条建议，希望对我国连锁超市的发展和壮大起到一定的促进作用。

由于时间有限，本文未对我国连锁超市的发展现状做数据统计和分析，对一些情况特殊的中小企业未作细分一概而论，还存在许多不足和改进之处，这还有待于本人以后的学习和研究，以鞭策本人更努力的学习。

6周军、李九江编著《沃尔玛传奇》中国社会出版社 2004 年第 1 版
参考文献
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