团队协作的五大障碍
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HEART
惧怕冲突的团队具有以下特点：
•团队会议非常枯燥 •使用不正当手段在别人背后进行人身攻击 •避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团 队协作成功是非常必要的 •不能正确处理团队成员之间的意见和建议 •把时间和精力浪费在表面形式上
了解并克服五大障碍—惧怕 冲突
良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争 论来促使其前进。这不仅体现在婚姻关系、亲 子关系上，企业团队的协作关系更是如此。 积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，也 不存在人身攻击。进行积极争论的团队清楚， 他们这样做的唯一目的，就是在最短的时间内 找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快 速地讨论并解决问题。争论结束后，他们不会 抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下 一个议题当中。
如何克服团队协作的第二大 障碍—惧怕冲突
团队领导的任务 团队领导在发动有益争论时最大的困难，就是 同时想要维护团队成员间的平衡关系，怕他们 受到伤害。这种顾虑会导致争论还没开始就被 “解决”了，这样不利于培养他们正确处理争 论的技巧。通常这样做的唯一结果就是阻碍了 当事人培养解决争端的技巧，造成彼此关系的 紧张。同时虽然他们非常希望解决问题，但似 乎从来无法做到。
计分 请将你的得分填入下表，它们将与五大障碍相对应。
8~9分说明你所在的团队不存在这些障碍； 6~7分说明你所在的团队存在这些障碍； 3~5分说明你所在的团队存在的障碍已经值得关注 了。
不论你的团队得了多少分，你要了解每支团队都需 要长期不懈的努力；否则，即使最优秀的团队也会 退步到充满困扰的境地。
如何克服团队协作的第一大障 碍—-缺乏信任
通过努力，一支团队可以大大缩短建立信任所 需的时间，在相对较短的时间内取得相互信任。 以下是一些特定的方法。
个人背景介绍 该步骤非常简单，只需大家在开会时围坐在一 起，回答几个关于个人背景的问题。问题的设 置不用过于敏感，通常可以包括家里有几个孩 子，家乡在哪里，童年经历过什么样的挑战， 个人爱好，第一份工作是什么，职业生涯中经 历过哪些挫折，等等。通过回答这些普通的问 题，团队成员可以拉近相互关系，彼此更亲密， 这有助于相互理解。我们通常会惊讶地发现， 有些团队中的成员对于彼此的背景知之甚少， 而少量的个人信息却能有效减少彼此的隔阂。 （该活动最短持续时间：30分钟。）
拥抱冲突的团队具有以下特点：
•召开活跃、有趣的会议 •汲取所有团队成员的意见 •快速地解决实际问题 •将形式主义控制在最小限度 •把大家持不同意见的问题拿出来 讨论
实时提醒
在挖掘争论话题时，团队成员需要相互监督，不要 放弃有益的辩论话题。一个简单有效的方法就是在 大家争论得有些烦躁、不愿继续进行的时候，有人 能意识到这一点并鼓励大家这种争论非常必要。虽 然听起来有些幼稚，但这种方式对于消除辩论中的 紧张气氛是非常有效的，并且可以给辩论者信心， 促使他们继续讨论下去。讨论或会议结束后，团队 其他成员可以提醒辩论者，他们刚才的争论是为了 团队的利益，没有任何不妥，而且今后有必要将这 种争论继续下去。
1. 团队成员在讨论事务时非常热烈，且不存在相互提防的情况。 2. 团队成员互相提醒对方的缺点或不利于工作的行为。 3. 团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用。 4. 当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地表示歉意。 5. 团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、 头衔等）。
了解并克服五大障碍—缺乏 信任
充满信任的团队成员具有以下表现：
•承认自己的弱点和错误 •主动寻求别人的帮助 •欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注 •在工作可能出现问题时，相互提醒 •愿意给别人提出反馈意见和帮助 •赞赏并且学习别人的技术和经验 •把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形 式
其他方式
前面曾提到，有很多种工具可以用来测试不同性格 类型和行为特点，帮助团队成员彼此加深了解。因 为这类工具大都提供各种类型的人处理争议的分析， 所以它们可以帮助人们调整对待争论的态度。还有 一种直接用于分析争论的工具，就是托马斯－基尔 曼冲突模式测试工具（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument），通常称为TKI。它使团队成员了 解应对争论的不同方式，从而根据情况选择不同对 策。
•不要追求绝对把握。优秀的团队会因大家齐心协力地制定出目标并 为之奋斗而感到自豪，尽管有时候他们并没有把握所作出的决定是否 正确。这是因为他们理解一条古老的军队格言，就是能够作出决定胜 过没有决定。他们还意识到与其犹豫不决，不如大胆地行动起来，等 确定当前的路线是错误的时候，再果断地调整方向。
我认为最好的测试工具是迈尔斯–布里格斯类型 指标，同时还有其他一些工具也深受欢迎。这 类工具的目的就是根据接受测试者的思维、谈 话及行为特点，提供实用、科学、有效的性格 行为分析。
360度意见反馈 实施360度意见反馈活动的关键，是要同正式的 工作表现评价或审核完全区分开来。只有这样， 它才能作为团队协作开发工具来发挥作用，让 员工们认识自己的优势和不足，同时不会带来 不良影响。假如这项活动同正规的绩效考核有 一丝关联的话，就会产生许多矛盾和消极影响。
因此，当团队成员进行争论时，团队领导应该 冷静审视、顺其发展，即便有时场面看上去可 能很混乱，也不要随意打断。做到这一点确实 不易，因为许多团队领导都认为开会时局面失 控是自己失职的表现。
最后，虽然听来有些老生常谈，但领导们确实 需要以身作则，参与争论。如果领导总是置身 于必要争论之外，那么团队就容易产生这种障 碍，事实上很多团队领导都在犯这样的错误。
不要追求绝对一致。优秀的团队能够理解，追求意见绝对一 致的代价太大，所以他们能够互相作出必要的让步。这促使大 家在不可能完全取得一致意见的情况下，也可以达成共识。之 所以能够做到这一点，是因为他们知道一个理性的人并不一定 要大家都接受自己的意见，而只是要求别人确实倾听自己的想 法并予以考虑。优秀的团队确保大家真正倾听每名成员的意见， 这样大家就愿意遵守最后的决定，不论这个决定是不是自己最 初提出的。当讨论陷入僵局而无法达成一致时，团队领导有权 作出最终决定。
2.无法建立相互信任的危害极大，因为它为第二大障碍——惧怕冲突
奠定了基础。缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取 而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。
3.缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它必然致使团队
协作面临第三大障碍：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在
热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达 成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。
6. 团队成员敢于公开承认自己的缺点点和错误。 7. 团队的会议令人鼓舞而不枯燥。 8. 尽管会议开始的时候有分歧，但是结束时，大家相信所有人都能够按照达 成的一致意见行动。
9. 如果集体目标不能实现，士气将大受影响。 10. 在会议期间，大家把最重要的也是最棘手的问题拿出来共同探讨。 11. 如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事。 12. 团队成员了解彼此的业余生活，而且能够相互攀谈这些内容。 13. 团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施。 14. 团队成员相互监督他人的工作计划和进展。 15. 团队成员不急于得到别人对自己贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩。
如何克服团队协作的第二大 障碍—惧怕冲突
怎样才能使一支团队愿意进行积极有益的争论 呢？首先要承认争论是有益的，因为很多团队 都不愿意承认这一点。如果一支团队的成员认 为没有必要发生冲突的话，当然就不会经常进 行争论了。在承认争论的价值之后，我们可以 通过以下几种方式来鼓励和促进积极的争论。
挖掘争论话题 避免争论的团队成员必须经常有意地“挖掘引 起争论的话题”——把深藏不露的分歧摆在桌 面上。这需要团队成员有提出敏感话题的勇气 和信心，并迫使大家一起着手解决这些问题。 开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都要 有决心投争论中，直到问题解决为止。还可 以指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这 类问题。
4.因为投入不够，且实际上并没有达成共识，团队成员就会逃避责 任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，
所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也 会犹豫不决而不予以指出。
5.如果团队成员不能相互负责、督促，第五大障碍就有了赖以滋生 的土壤。当团队成员把个人的需要（如个人利益、职业前途或能力 认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上
成员工作效率讨论 这需要团队成员指出同事为团队作出的最大贡献， 以及最需要改进的地方，然后大家一起就每个人所 说的进行讨论，讨论的对象通常可以从团队的领导 者开始。
虽然这项活动看起来可能有些冒险，容易造成不满， 但我们会惊喜地发现在一个小时之内，我们就能获 得许多建设性的、有益的信息，而且活动通常会进 行得很顺利。工作效率讨论需要大家相互信任才能 提出有价值的建议，即使看上去不太协调的团队也 能在不太紧张的气氛中进行这项活动。（该活动最 短持续时间：60分钟）
时，就导致了无视结果。
在深入分析每种障碍并探讨解决方法之前，你可能 需要评估你的团队，找到解决问题的突破点。
在团队评估 这份调查表是直接评估你的团队受五大障碍影响程度 的诊断工具。
建议团队中的所有成员分别填写这份表格，然后查看 结果，讨论他们填写内容的差异及其所 代表的含义。
说明：请使用以下计分标准评估你的团队。评估的真 实性很重要，应避免反复推敲答案后再选。 3=经常 2=有时 1=很少
团队领导的任务 为了鼓励团队成员彼此之间建立信任，团队领导需要采取的首要行动， 就是率先承认自己的不足。这要求团队领导勇于在下属面前抛开面子问 题，因为只有这样，他的下属们才愿意像他一样展现真实的自己。更重 要的是，团队领导必须保证大家承认弱点后不会因此而受到不利影响。 即使是最团结的团队，成员之间有时也会不自觉地相互指责对方的错误， 这样就会不知不觉地降低彼此的信任度。最后，团队领导必须真诚地分 析自己的弱点，不能敷衍了事。如果为了哄骗他人而假装敞开心扉、承 认弱点的话，则最容易失去团队成员的信任。
第三大障碍：欠缺投入
在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的 团队可以在很短的时间内达成明确的共识，大家都同意按照 最终决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。 他们的会议很圆满，因为他们中间没有一个人对已经作出的 决定持怀疑态度。
欠缺投入的两个最重要原因，就是追求绝对一致和绝对把握。
集体外出实践
集体外出实践活动需要大家齐心协力、相互支持， 这确实产生了不容置疑的效果。虽然这些效果不一 定马上能体现出来，但只要将它作为建立团队信任 的辅助方式，还是非常可行的。
如何克服团队协作的第一大障 碍—缺乏信任
个性及行为特点测试 测试团队成员的行为及个性特点是建立信任最 有效的方法之一。这样做可以减少相互间的隔 阂，建立相互了解和体谅的基础。
•必要时向别人道歉，接受别人的道歉 •珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会
缺乏信任的团队成员具有以下表现：
•隐藏自己的弱点和错误 •不愿请求别人帮助，也不愿给别人提出建设 性的反馈意见•不愿为别人提供自己职责之外 的帮助•轻易对别人的用意和观点下结论而不 去仔细思考
•不愿承认和学习别人的技术和经验 •浪费时间和精力去追求自己的特定目标 •对别人抱有不满和怨恨 •惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时 间
团队协作的五大障碍
虽然建立一支高度团结一 致的团队非常难，但其过 程并不复杂。事实上，关 键是要使事情化繁为简， 不论你领导的是一家跨国 公司的管理团队，还是一 家大型企业的一个部门， 或者你只是一支需要改进 的团队中的一员。
1.团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团
队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉， 承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。
惧怕冲突的团队具有以下特点：
•团队会议非常枯燥 •使用不正当手段在别人背后进行人身攻击 •避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团 队协作成功是非常必要的 •不能正确处理团队成员之间的意见和建议 •把时间和精力浪费在表面形式上
了解并克服五大障碍—惧怕 冲突
良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争 论来促使其前进。这不仅体现在婚姻关系、亲 子关系上，企业团队的协作关系更是如此。 积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，也 不存在人身攻击。进行积极争论的团队清楚， 他们这样做的唯一目的，就是在最短的时间内 找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快 速地讨论并解决问题。争论结束后，他们不会 抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下 一个议题当中。
如何克服团队协作的第二大 障碍—惧怕冲突
团队领导的任务 团队领导在发动有益争论时最大的困难，就是 同时想要维护团队成员间的平衡关系，怕他们 受到伤害。这种顾虑会导致争论还没开始就被 “解决”了，这样不利于培养他们正确处理争 论的技巧。通常这样做的唯一结果就是阻碍了 当事人培养解决争端的技巧，造成彼此关系的 紧张。同时虽然他们非常希望解决问题，但似 乎从来无法做到。
计分 请将你的得分填入下表，它们将与五大障碍相对应。
8~9分说明你所在的团队不存在这些障碍； 6~7分说明你所在的团队存在这些障碍； 3~5分说明你所在的团队存在的障碍已经值得关注 了。
不论你的团队得了多少分，你要了解每支团队都需 要长期不懈的努力；否则，即使最优秀的团队也会 退步到充满困扰的境地。
如何克服团队协作的第一大障 碍—-缺乏信任
通过努力，一支团队可以大大缩短建立信任所 需的时间，在相对较短的时间内取得相互信任。 以下是一些特定的方法。
个人背景介绍 该步骤非常简单，只需大家在开会时围坐在一 起，回答几个关于个人背景的问题。问题的设 置不用过于敏感，通常可以包括家里有几个孩 子，家乡在哪里，童年经历过什么样的挑战， 个人爱好，第一份工作是什么，职业生涯中经 历过哪些挫折，等等。通过回答这些普通的问 题，团队成员可以拉近相互关系，彼此更亲密， 这有助于相互理解。我们通常会惊讶地发现， 有些团队中的成员对于彼此的背景知之甚少， 而少量的个人信息却能有效减少彼此的隔阂。 （该活动最短持续时间：30分钟。）
拥抱冲突的团队具有以下特点：
•召开活跃、有趣的会议 •汲取所有团队成员的意见 •快速地解决实际问题 •将形式主义控制在最小限度 •把大家持不同意见的问题拿出来 讨论
实时提醒
在挖掘争论话题时，团队成员需要相互监督，不要 放弃有益的辩论话题。一个简单有效的方法就是在 大家争论得有些烦躁、不愿继续进行的时候，有人 能意识到这一点并鼓励大家这种争论非常必要。虽 然听起来有些幼稚，但这种方式对于消除辩论中的 紧张气氛是非常有效的，并且可以给辩论者信心， 促使他们继续讨论下去。讨论或会议结束后，团队 其他成员可以提醒辩论者，他们刚才的争论是为了 团队的利益，没有任何不妥，而且今后有必要将这 种争论继续下去。
1. 团队成员在讨论事务时非常热烈，且不存在相互提防的情况。 2. 团队成员互相提醒对方的缺点或不利于工作的行为。 3. 团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用。 4. 当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地表示歉意。 5. 团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、 头衔等）。
了解并克服五大障碍—缺乏 信任
充满信任的团队成员具有以下表现：
•承认自己的弱点和错误 •主动寻求别人的帮助 •欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注 •在工作可能出现问题时，相互提醒 •愿意给别人提出反馈意见和帮助 •赞赏并且学习别人的技术和经验 •把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形 式
其他方式
前面曾提到，有很多种工具可以用来测试不同性格 类型和行为特点，帮助团队成员彼此加深了解。因 为这类工具大都提供各种类型的人处理争议的分析， 所以它们可以帮助人们调整对待争论的态度。还有 一种直接用于分析争论的工具，就是托马斯－基尔 曼冲突模式测试工具（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument），通常称为TKI。它使团队成员了 解应对争论的不同方式，从而根据情况选择不同对 策。
•不要追求绝对把握。优秀的团队会因大家齐心协力地制定出目标并 为之奋斗而感到自豪，尽管有时候他们并没有把握所作出的决定是否 正确。这是因为他们理解一条古老的军队格言，就是能够作出决定胜 过没有决定。他们还意识到与其犹豫不决，不如大胆地行动起来，等 确定当前的路线是错误的时候，再果断地调整方向。
我认为最好的测试工具是迈尔斯–布里格斯类型 指标，同时还有其他一些工具也深受欢迎。这 类工具的目的就是根据接受测试者的思维、谈 话及行为特点，提供实用、科学、有效的性格 行为分析。
360度意见反馈 实施360度意见反馈活动的关键，是要同正式的 工作表现评价或审核完全区分开来。只有这样， 它才能作为团队协作开发工具来发挥作用，让 员工们认识自己的优势和不足，同时不会带来 不良影响。假如这项活动同正规的绩效考核有 一丝关联的话，就会产生许多矛盾和消极影响。
因此，当团队成员进行争论时，团队领导应该 冷静审视、顺其发展，即便有时场面看上去可 能很混乱，也不要随意打断。做到这一点确实 不易，因为许多团队领导都认为开会时局面失 控是自己失职的表现。
最后，虽然听来有些老生常谈，但领导们确实 需要以身作则，参与争论。如果领导总是置身 于必要争论之外，那么团队就容易产生这种障 碍，事实上很多团队领导都在犯这样的错误。
不要追求绝对一致。优秀的团队能够理解，追求意见绝对一 致的代价太大，所以他们能够互相作出必要的让步。这促使大 家在不可能完全取得一致意见的情况下，也可以达成共识。之 所以能够做到这一点，是因为他们知道一个理性的人并不一定 要大家都接受自己的意见，而只是要求别人确实倾听自己的想 法并予以考虑。优秀的团队确保大家真正倾听每名成员的意见， 这样大家就愿意遵守最后的决定，不论这个决定是不是自己最 初提出的。当讨论陷入僵局而无法达成一致时，团队领导有权 作出最终决定。
2.无法建立相互信任的危害极大，因为它为第二大障碍——惧怕冲突
奠定了基础。缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取 而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。
3.缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它必然致使团队
协作面临第三大障碍：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在
热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达 成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。
6. 团队成员敢于公开承认自己的缺点点和错误。 7. 团队的会议令人鼓舞而不枯燥。 8. 尽管会议开始的时候有分歧，但是结束时，大家相信所有人都能够按照达 成的一致意见行动。
9. 如果集体目标不能实现，士气将大受影响。 10. 在会议期间，大家把最重要的也是最棘手的问题拿出来共同探讨。 11. 如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事。 12. 团队成员了解彼此的业余生活，而且能够相互攀谈这些内容。 13. 团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施。 14. 团队成员相互监督他人的工作计划和进展。 15. 团队成员不急于得到别人对自己贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩。
如何克服团队协作的第二大 障碍—惧怕冲突
怎样才能使一支团队愿意进行积极有益的争论 呢？首先要承认争论是有益的，因为很多团队 都不愿意承认这一点。如果一支团队的成员认 为没有必要发生冲突的话，当然就不会经常进 行争论了。在承认争论的价值之后，我们可以 通过以下几种方式来鼓励和促进积极的争论。
挖掘争论话题 避免争论的团队成员必须经常有意地“挖掘引 起争论的话题”——把深藏不露的分歧摆在桌 面上。这需要团队成员有提出敏感话题的勇气 和信心，并迫使大家一起着手解决这些问题。 开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都要 有决心投争论中，直到问题解决为止。还可 以指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这 类问题。
4.因为投入不够，且实际上并没有达成共识，团队成员就会逃避责 任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，
所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也 会犹豫不决而不予以指出。
5.如果团队成员不能相互负责、督促，第五大障碍就有了赖以滋生 的土壤。当团队成员把个人的需要（如个人利益、职业前途或能力 认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上
成员工作效率讨论 这需要团队成员指出同事为团队作出的最大贡献， 以及最需要改进的地方，然后大家一起就每个人所 说的进行讨论，讨论的对象通常可以从团队的领导 者开始。
虽然这项活动看起来可能有些冒险，容易造成不满， 但我们会惊喜地发现在一个小时之内，我们就能获 得许多建设性的、有益的信息，而且活动通常会进 行得很顺利。工作效率讨论需要大家相互信任才能 提出有价值的建议，即使看上去不太协调的团队也 能在不太紧张的气氛中进行这项活动。（该活动最 短持续时间：60分钟）
时，就导致了无视结果。
在深入分析每种障碍并探讨解决方法之前，你可能 需要评估你的团队，找到解决问题的突破点。
在团队评估 这份调查表是直接评估你的团队受五大障碍影响程度 的诊断工具。
建议团队中的所有成员分别填写这份表格，然后查看 结果，讨论他们填写内容的差异及其所 代表的含义。
说明：请使用以下计分标准评估你的团队。评估的真 实性很重要，应避免反复推敲答案后再选。 3=经常 2=有时 1=很少
团队领导的任务 为了鼓励团队成员彼此之间建立信任，团队领导需要采取的首要行动， 就是率先承认自己的不足。这要求团队领导勇于在下属面前抛开面子问 题，因为只有这样，他的下属们才愿意像他一样展现真实的自己。更重 要的是，团队领导必须保证大家承认弱点后不会因此而受到不利影响。 即使是最团结的团队，成员之间有时也会不自觉地相互指责对方的错误， 这样就会不知不觉地降低彼此的信任度。最后，团队领导必须真诚地分 析自己的弱点，不能敷衍了事。如果为了哄骗他人而假装敞开心扉、承 认弱点的话，则最容易失去团队成员的信任。
第三大障碍：欠缺投入
在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的 团队可以在很短的时间内达成明确的共识，大家都同意按照 最终决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。 他们的会议很圆满，因为他们中间没有一个人对已经作出的 决定持怀疑态度。
欠缺投入的两个最重要原因，就是追求绝对一致和绝对把握。
集体外出实践
集体外出实践活动需要大家齐心协力、相互支持， 这确实产生了不容置疑的效果。虽然这些效果不一 定马上能体现出来，但只要将它作为建立团队信任 的辅助方式，还是非常可行的。
如何克服团队协作的第一大障 碍—缺乏信任
个性及行为特点测试 测试团队成员的行为及个性特点是建立信任最 有效的方法之一。这样做可以减少相互间的隔 阂，建立相互了解和体谅的基础。
•必要时向别人道歉，接受别人的道歉 •珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会
缺乏信任的团队成员具有以下表现：
•隐藏自己的弱点和错误 •不愿请求别人帮助，也不愿给别人提出建设 性的反馈意见•不愿为别人提供自己职责之外 的帮助•轻易对别人的用意和观点下结论而不 去仔细思考
•不愿承认和学习别人的技术和经验 •浪费时间和精力去追求自己的特定目标 •对别人抱有不满和怨恨 •惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时 间
团队协作的五大障碍
虽然建立一支高度团结一 致的团队非常难，但其过 程并不复杂。事实上，关 键是要使事情化繁为简， 不论你领导的是一家跨国 公司的管理团队，还是一 家大型企业的一个部门， 或者你只是一支需要改进 的团队中的一员。
1.团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团
队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉， 承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。