后WTO时代的人力资源管理评估与薪酬
人力资源管理毕业论文选题精选
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大家可直接添加小1、?浅析股票期权激励机制在公司治理中的作用2、?中国劳动力流动及户籍问题研究3、?中国农村劳动力转移与城市化问题研究4、?中国民族企业的人力资源管理问题分析5、?现代企业薪酬设计 ?6、?现代企业人事测评技术及其应用7、?国有企业的管理人员培训问题研究8、?研发人员素质测评体系构建 ?9、?中层行政管理人员评价体系的建立 ?10、?员工持股计划在我国国有企业中的应用11、?关于经营管理者称奇报酬激励机制的探讨12、?国有企业经营者年薪制的思考13、?浅析企业员工绩效考核制度14、?论激励在现代企业人力资源管理中的作用15、?沟通在绩效管理中的体现研究16、?绩效考评方法体系研究17、?小型IT企业人力资源管理问题的研究18、?企业中高层管理人员的选拔研究19、?工资管理制度的比较分析20、?公司如何平衡各部门员工的绩效工资 ?21、?企业销售人员绩效考评体系研究22、?浅议我国企业绩效评价体系 ?23、?薪酬制度与员工激励问题初探24、?工资决定因素与企业劳动工资改革分析25、?论企业管理中的激励问题 ?26、?中小企业实行股份合作制的探讨27、?成才素质研究系统28、?论我国劳动力市场的培育和完善29、?论现代企业制度中的员工持股计划30、?企业员工的培训与开发31、?职工持股计划在高技术产业的探索与实践32、?知识经济时代人力资源的新发展33、?关于企业职工持股若干问题的研究34、?关于企业管理人员绩效考评研究35、?基于KPI的绩效管理体系设计36、?战略与绩效考核的桥梁------平衡计分卡实施研究37、?基于工作绩效的雇员流动机制研究38、?招聘面试的方案设计与研究39、?国有企业绩效考评问题研究40、?企业管理人员绩效考核体系研究41、?企业绩效评价的方法与应用42、?手机终端零售人员人力资源管理方法与研究43、?我国国有企业经营者报酬激励机制研究44、?工作绩效评估中的信度问题研究45、?企业培训资源研究46、?浅析人力资源绩效评估工具-----平衡计分卡47、?我国劳动力移动与灵活就业研究 ?48、?知识型员工激励问题研究49、?信息不对称与绩效评价研究50、?我国高科技企业实行股票期权制度的障碍因素51、?企业报酬与福利制度研究 ?52、?职业生涯设计与开发问题研究 ?53、?产业结构变动与宏观人力资源开发54、?传统人事管理向人力资源管理的转变途径分析55、?创新经济与中小企业人力资源管理创新56、?创新型企业人力资源开发的几点思考 ?57、?从成功企业看新经济时代的人力资源管理58、?发展市场中介组织促进中小企业人力资源开发59、?论岗位分析和人力资源测评 ?60、?岗位管理技术在人力资源开发中的应用 ?61、?提升企业竞争优势的薪酬战略研究62、?高科技中小企业人力资源开发管理研究63、?高科技中小企业员工培训问题研究64、?关于弱势群体人力资源管理问题探讨65、?加强人力资源开发大力挖掘人的潜能66、?国有商业银行人力资源管理的实践性分析67、?核心竞争力与人力资源管理 ?68、?组织结构对服务性行业人力资源管理的影响69、?女企业家人力资源开发障碍分析70、?激活潜能-----人力资源管理之根本71、?激励机制与人力资源开发72、?激励性管理-----企业人力资源管理的内核73、?技术传新与企业人力资源开发74、?教育与培训在人力资源开发中作用的调查与分析 ?75、?经济全球化时期的职业技术人力资源开发76、?经济全球化与企业人力资源开发77、?国企经营者薪酬创新激励的微观分析78、?国有企业激励机制的内在矛盾及其解决思路79、?国有企业内部工资分配制度的选择与创新80、?国有企业推行“经理股票期权”薪酬制的思考81、?浅论现代国企的人力资源管理82、?国有企业如何建立激励约束机制留住人才83、?IT企业如何应对员工流失84、?高科技产业人才流失率的成因分析与对策研究85、?企业销售人员流失的原因分析86、?浅谈民营企业员工流失与管理87、?从“委托———代理”关系看现代公司激励88、?对企业实施经营者股权激励的思考89、?对失业者再就业激励机制的探索90、?对我国实行经理股权激励的理性思考91、?公司治理与管理者长期报酬激励92、?股权激励——国有企业长期激励与约束机制的探讨93、?企业留住知识型员工的新思路94、?浅淡知识型员工及其有效激励机制构建95、?如何提高知识型员工的忠诚度96、?信息经济时代企业知识型员工的管理97、?增强国企科技人员向心力问题的探讨98、?知识产业员工的特点及其管理策略99、?我国行业工资差异之演进及其原因100、?知识型员工流动的原因与对策分析101、?知识型员工的能力及其测度研究102、?关于知识型员工综合评价模型的研究103、?论知识经济条件下知识员工的激励104、?加入WTO后我国企业实施薪酬激励的对策105.中国企业薪酬管理问题研究。
人力资源管理的薪酬与绩效评估
人力资源管理的薪酬与绩效评估在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力，必须重视人力资源管理。
其中，薪酬与绩效评估是关键的方面之一。
本文将从不同的角度探讨人力资源管理中的薪酬与绩效评估，并探讨如何应用其原则来激励员工和提高组织绩效。
一、薪酬体系的建立在设计薪酬体系时，企业需要综合考虑员工的背景、能力、职位和绩效等因素，采取公正、灵活和可持续的支付机制。
薪酬体系设计要与组织目标相一致，注重内外公平。
对于相同职位的员工，应该根据他们的贡献和绩效水平给予不同的报酬，以激发员工的积极性和动力。
二、绩效评估的方法绩效评估是衡量员工工作表现的重要工具。
传统的绩效评估方法通常基于定量指标，如销售额、工时利用率等，但这些指标往往不能全面准确地反映员工的工作表现。
因此，越来越多的企业开始采用基于绩效关键指标的绩效评估方法。
这些指标既包括定量指标，也包括定性指标，如创新能力、团队合作等。
另外，反馈机制也非常重要，员工应该收到及时、全面的评估结果和反馈，以便于他们改进自己的工作表现。
三、薪酬与绩效评估的联系薪酬与绩效评估是相互联系的。
一方面，绩效评估的结果直接关系到员工的薪酬水平。
通过评估员工的工作表现，确定他们的薪酬水平，可以激励员工提高绩效，进而提高整个组织的绩效。
另一方面，薪酬水平的设定也会影响绩效评估的结果。
如果薪酬水平过低，可能会导致员工失去对绩效评估的兴趣，从而影响其工作表现。
四、薪酬与绩效评估的挑战尽管薪酬与绩效评估具有重要意义，但在实践中也存在一些挑战。
首先，评估绩效是一项复杂的任务，需要结合定量和定性指标，以及不同部门和职位的特点进行考虑。
其次，薪酬体系的建立也面临着一些困难，如如何确定薪酬水平、如何与员工进行谈判等。
此外，还存在着员工对薪酬与绩效评估系统的抵触情绪，一些员工可能担心评估结果对其职业发展和薪酬水平造成负面影响。
五、应用薪酬与绩效评估的原则为了克服上述挑战，并实现薪酬与绩效评估的最佳效果，企业可以遵循以下原则。
经济全球化背景下的人力资源管理
经济全球化背景下的人力资源管理■申乾广西大学商学院 广西南宁 530004摘 要：随着经济全球化的发展，全球经济和科学技术已经得到了显著的发展，使得现代化社会建设的脚步越来越快。
在这样的大背景下，全球的各个企业也在从中受益，企业开始在全球开拓市场，这就要求企业必须随着时代的变化并结合企业自身的具体情况，规划出合理、有效、及时的人力资源管理政策，进行科学的人力资源管理改革，为企业的发展提供必要的支持和保证。
关键词：经济全球化；人力资源管理引言经济全球化是当今时代的主要发展趋势，也符合历史的发展规律。
经济全球化世界成为一个统一的整体，随着全球化的持续推进，人力资源管理与其的联系日益突出。
经济全球化为人力资源的发展提供了一个新的发展机遇，也可以说，经济全球化为人力资源发展打下了前期的基础。
经济全球化引起了更多的企业对人力资源管理的关注，我国企业在充分吸收国内外企业成功过的人力资源管理的基础上，在不断发展的进程中逐渐形成了现代化的人力资源管理方式，为企业在全球化的发展坏境中提供了重要的发展基础和保障。
同时，随着知识经济时代的到来，知识型和高技能水平的员工在这个时代需要得到企业更多的关注，在人才市场的竞争中，高素质人才将会在市场中得到越来越多企业的青睐，相应的，高素质人才的工作机会和薪酬也会得到大幅度的增加。
企业也发现，知识型员工是企业需要去争取的对象，因为知识型员工所带来的附加价值是企业在市场竞争中不可缺少的一部分。
传统的人力资源管理方式大多是通过权力系统来进行的，更多的是信息的上传下达，沟通方式也主要以下行沟通为主，人才的竞争就要求人力资源管理的方式进行调整，大多数企业的人力资源管理已经转变成为了服务为主，企业内部的沟通也增加了上行沟通、横向沟通的发挥。
1.经济全球化对人力资源的影响1.1竞争范围扩大到了全球经济全球化的不断发展，使得世界范围内全球化的程度越来越高，这就意味着竞争也会愈发激烈，企业在激烈的市场环境中生存需要免对更多的风险和更大的压力。
赵曙明--全球化背景下的人力资源管理[1]
![赵曙明--全球化背景下的人力资源管理[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/746b41daba0d4a7302763ab4.png)
赵曙明--全球化背景下的人力资源管理赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。
今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。
我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。
第二个是人力资源发展的趋势。
最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。
全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。
因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。
我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。
因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。
人力资源高效的薪酬体系
人均人力资源部门预算 人力资源预算占销售收入的比例 人均工资管理预算 工资管理预算占销售收入的比例 付薪加班小时数 – 办公室职员 付薪加班小时数 – 工厂/运营/制造员工 文员/秘书的招聘周期（天） 专业人员的招聘周期（天） 中层管理人员的招聘周期（天） 高层管理人员的招聘周期（天） 文员/秘书的招聘成本 专业人员的招聘成本 中层管理人员的招聘成本 高层管理人员的招聘成本 人均基本工资 员工福利占基本工资的比例 人均利润
Mercer Human Resource Consulting
July 2004
33 Benchmarks - I 33个基准（一）
HR staff as a percentage of total staff Payroll staff as a percentage of total staff Training staff as a percentage of total staff Finance staff as a percentage of total staff IT staff as a percentage of total staff Marketing staff as a percentage of total staff Sales staff as a percentage of total staff Training expenditure per employee Percentage of employees provided with training Training expenditure as a percentage of base salary costs Annual training hours per employee Voluntary staff turnover Involuntary staff turnover Total staff turnover Sick leave days per employee Sick leave rate
后危机时代我国企业人力资源管理的薪酬变革
后危机时代我国企业人力资源管理的薪酬变革摘要：后危机时代我国企业人力资源的薪酬体系面临一个改革的机遇期，通过采取合理的措施，建立适合企业发展的薪酬制度。
企业在薪酬变革的过程中要体现员工的绩效、个人技能、岗位价值和整体战略，通过这4个方面的结合，使企业的薪酬制度步入良好的发展轨道。
关键词：后危机时代；人力资源管理；薪酬变革企业在后危机时代受外部环境影响最为深刻的是如何削减运营成本。
此影响不仅表现在国内企业，很多跨国企业如HP公司、美国运通公司、摩托罗拉公司等也都面临同样的问题。
企业大多采取裁员方式，这是因为业务量以及人力需求的明显下降。
经济正常运转时的人力资源和后危机时代的人力资源形成了供求上的矛盾，因此通过裁员来控制成本是一种无奈的选择。
然而企业的裁员给劳动力市场带来了空前的影响，劳动力市场岗位火爆的状况一下消失，甚至出现缺少岗位的局面，这给员工造成很大的心理落差，主动选择跳槽的员工大量减少，从而给企业人力资源管理部门带来了一些新问题。
只有立足于这种状态的措施，才能合理优化人力资源管理。
一、后危机时代薪酬变革的时代背景复杂多变的外部环境给企业员工造成了严重的心理压力，只有合理有效的分析压力的构成因素，才能更好的改革和发展人力资源管理的薪酬制度。
企业员工心理压力因素对企业文化产生多面的影响，特别是在一些正在进行裁员的企业，员工对企业缺乏信任、没有归属感，也就没有了忠诚度，它所造成的影响是很大的。
作为企业的人力资源管理部门，更应该从企业人力资源管理的角度去分析当前的外部环境，整合人才资源、发挥作用，使之产生最大效益。
吸引人才的关键因素是合理的薪酬体系，企业员工的价值只有在合理的薪酬体系下才能真正体现出来。
后危机时代企业的薪酬改革已经成为必然，只有给力的改革才能为企业发展提供更大的空间。
因此，积极有效推进薪酬制度改革不仅是企业当前的紧迫任务，也是实现中长期发展战略改革的必然要求。
二、后危机时代薪酬变革的条件和原则薪酬制度的改变是需要一定条件的，在经济环境一片大好的时期，企业要想改变薪酬制度是非常困难的，甚至是不现实的，面临的压力也是巨大的。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较一、引言薪酬岗位评估是企业中非常重要的一项人力资源管理工具，它通过对不同岗位的工作内容、责任和要求进行评估，以确定合理的薪酬水平。
海氏（Hay）和美世（Mercer）是两家知名的薪酬咨询公司，提供薪酬岗位评估服务。
本文将对海氏和美世的评估方法进行比较分析，以帮助企业选择适合自身需求的薪酬岗位评估服务。
二、海氏评估方法海氏评估方法是一种常用的薪酬岗位评估方法，它将岗位的价值分为三个维度：知识、责任和技能。
海氏评估方法采用了一套标准的评估工具，通过对岗位的要素进行量化评分，最终确定岗位的薪酬等级。
海氏评估方法的优点是简单易懂，适用于各种类型的岗位评估。
三、美世评估方法美世评估方法是另一种常用的薪酬岗位评估方法，它将岗位的价值分为四个维度：工作内容、工作环境、工作要求和工作贡献。
美世评估方法采用了一套详细的评估指标，通过对岗位的要素进行综合评估，最终确定岗位的薪酬等级。
美世评估方法的优点是全面细致，适用于复杂的岗位评估。
四、比较分析1. 评估维度：海氏评估方法将岗位的价值分为知识、责任和技能三个维度，而美世评估方法将岗位的价值分为工作内容、工作环境、工作要求和工作贡献四个维度。
从评估维度的角度来看，美世评估方法更加全面，能够更准确地反映岗位的价值。
2. 评估指标：海氏评估方法采用了一套标准的评估指标，而美世评估方法采用了一套详细的评估指标。
从评估指标的角度来看，美世评估方法更加细致，能够更全面地评估岗位的要素。
3. 适用范围：海氏评估方法简单易懂，适用于各种类型的岗位评估；而美世评估方法全面细致，适用于复杂的岗位评估。
企业在选择薪酬岗位评估服务时，可以根据自身的需求和岗位特点来选择适合的评估方法。
五、结论海氏和美世是两家知名的薪酬咨询公司，它们提供的薪酬岗位评估服务各有优势。
海氏评估方法简单易懂，适用于各种类型的岗位评估；而美世评估方法全面细致，适用于复杂的岗位评估。
企业在选择薪酬岗位评估服务时，可以根据自身的需求和岗位特点来选择适合的评估方法。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较引言概述：薪酬岗位评估是企业中重要的人力资源管理工具之一，它通过对不同岗位的工作内容、职责和要求进行评估，为企业提供公平、合理的薪酬体系。
在薪酬岗位评估领域，海氏（Hay Group）和美世（Mercer）是两家知名的评估机构。
本文将对海氏和美世的评估方法、优势和适合场景进行比较，以匡助企业选择适合自身需求的薪酬岗位评估机构。
正文内容：一、评估方法比较1.1 海氏评估方法海氏评估方法基于工作内容、职责和要求来评估岗位，通过对岗位的知识、技能、责任和努力程度等方面进行综合评估，给出相应的薪酬等级。
海氏评估方法注重岗位的内部价值和工作内容的分析。
1.2 美世评估方法美世评估方法则更加注重岗位的外部市场价值，通过对市场薪酬数据的调研和分析，结合岗位的复杂性、责任和技能要求等因素，给出相应的薪酬等级。
美世评估方法注重岗位的外部市场竞争力和行业薪酬水平的分析。
二、评估优势比较2.1 海氏评估优势海氏评估方法注重岗位的内部价值，能够更好地反映岗位的工作内容和职责，适合于需要建立内部薪酬体系的企业。
海氏评估方法还能够匡助企业识别和激励高绩效员工，提高员工的工作动力和满意度。
2.2 美世评估优势美世评估方法注重岗位的外部市场价值，能够更好地反映岗位的市场竞争力和薪酬水平，适合于需要与市场保持竞争力的企业。
美世评估方法还能够匡助企业吸引和留住高水平的人材，提高企业的人材竞争力和声誉。
三、适合场景比较3.1 海氏评估适合场景海氏评估方法适合于那些注重内部公平和激励机制的企业，特殊是在组织结构较为稳定、内部薪酬体系较为完善的情况下。
海氏评估方法适合那些希翼通过薪酬体系来激励员工的企业。
3.2 美世评估适合场景美世评估方法适合于那些注重市场竞争力和人材吸引力的企业，特殊是在行业竞争激烈、需求变化较快的情况下。
美世评估方法适合那些希翼通过薪酬体系来吸引和留住高水平人材的企业。
总结：综上所述，海氏和美世是两家在薪酬岗位评估领域具有较高声誉的机构。
我国企业薪酬管理中存在的问题及对策
我国企业薪酬管理中存在的问题及对策摘要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。
我国加入WTO后,人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。
本文通过对薪酬管理基本理论的解析,分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策.ﻫ关键词：薪酬管理平均主义福利一、薪酬管理基本理论解析ﻫ（一）薪酬的概念和内容ﻫﻫ薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。
狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。
广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬,例如福利。
ﻫ(二）薪酬管理的含义和内容ﻫ企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善.企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标根据企业的人力资源战略规划,薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
ﻫ第二,选择薪酬政策薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。
薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策;②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
ﻫﻫ第三，制定薪酬计划ﻫ薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。
SAPHR评估与薪酬
议程
mySAP HR评估管理 mySAP HR薪酬管理
mySAP HR中国薪资解决方案
SAP Greater China 2002, Title of Presentation, Speaker Name 16
SAP Greater China 2002, Title of Presentation, Speaker Name 28
规则
薪酬管理：矩阵规则
用多个标准来确定调薪的规则 常见的标准:
评估结果 (e.g. 如果“优”，奖金翻倍) 岗位在薪酬等级中的“水平、段位” 服务期限 年龄 用户自定义的标准
薪酬管理的发展趋势
基于技能、资格和结果的“绩效工资”，正变得越来越重要 评估时，越来越关注员工“如何”达致结果，而不仅仅是达致“什么”结 果 薪酬变得越来越灵活、透明 通过“长期激励计划”，把股东价值和员工个人利益联结起来 快速响应市场行情的变化
SAP Greater China 2002, Title of Presentation, Speaker Name 21
mySAP HR 薪酬管理
调整 (e.g. 薪资回顾, 加薪, 奖金)
总量薪资报告
薪酬管理
薪资调研
长期激励 职位定价
预算
更改薪资等级
SAP Greater China 2002, Title of Presentation, Speaker Name 17
薪酬管理是重要的管理工具
激励员工 保留员工
后WTO 时代的人力资源管理
评估与薪酬
李小武 HR 咨询顾问, SAP CHINA
论WTO之后企业人力资源战略体系
论WTO之后企业人力资源战略体系企业人力资源（HR）战略体系是指企业根据自身发展目标和战略需求，构建的能够支撑企业长期发展的人力资源管理模式和方法体系。
WTO的出现对企业人力资源战略体系带来了新的挑战和机遇。
本文将从WTO对企业人力资源的影响、企业人力资源战略调整的必要性以及构建适应WTO的企业人力资源战略体系等几个方面进行论述。
首先，WTO的出现对企业人力资源管理产生了深远的影响。
WTO带来了全球经济一体化的浪潮，并促使企业面临更加复杂多变的市场环境。
企业需要面对全球范围内的竞争，同时还要适应市场需求的多样化和快速变化。
在这样的背景下，企业的人力资源管理面临新的挑战和机遇。
传统的人力资源管理方式已经无法适应这样的环境，企业需要通过调整战略和改变管理方式来适应WTO的影响。
其次，企业人力资源战略调整的必要性。
WTO的出现使得市场对人才的需求更加多样化和国际化，同时进一步推动了全球范围内的人力资源流动。
企业需要根据市场需求和自身战略调整，更加注重人力资源的全球配置和战略布局。
同时，随着全球化进程的推进，企业在国际市场的竞争也变得更加激烈，要想在竞争激烈的环境中脱颖而出，需要建立具有竞争力的人力资源战略体系。
构建适应WTO的企业人力资源战略体系也是企业发展的必然选择。
首先，企业需要从人力资源的角度出发，研究和分析市场需求和趋势，了解人才的走向和需求，为企业的人才储备和人才培养提供战略指导。
其次，企业应该积极推动人力资源全球配置，通过引进国际人才和合作伙伴，分享全球资源和知识，提升企业的竞争力。
此外，企业还应该注重培养和激励本地人才，提高员工的专业素质和综合能力，以适应市场需求的多样化和变化。
最后，企业还需要借助WTO的平台，加强与国际组织和机构的合作，分享经验和资源，为企业的人力资源管理提供支持和保障。
在构建适应WTO的企业人力资源战略体系的过程中，企业需要注意以下几个方面。
首先，要注重人力资源管理的战略性。
人力资源WTO的人力资源管理思路方法
人力资源WTO的人力资源管理思路方法作为人力资源管理领域的重要组成部分，人力资源WTO （World Trade Organization）是一个涉及世界各个国家和企业的全球性机构。
随着全球经济一体化的不断推进，人力资源WTO的重要性也越来越被重视。
本文将探讨人力资源WTO的人力资源管理思路、方法以及未来趋势。
一、人力资源WTO的人力资源管理思路人力资源WTO的人力资源管理思路是以全球化视野为指导，以跨国企业的人力资源管理为主要研究对象，以多元化的人才管理为核心理念。
为了解决各国不同人力资源制度之间的差异问题，人力资源WTO的人力资源管理思路主要从以下三个方面出发：1.制定全球统一的人力资源管理标准人力资源WTO需要开发全球人力资源管理标准并为企业提供行之有效的人力资源管理方案，以便跨国企业能够更好地在全球市场上竞争。
这一标准应该包括各种人力资源管理活动的最佳实践，如招聘流程、绩效管理、员工培训和发展等。
2.帮助企业有效处理跨国员工问题跨国企业借助于人力资源WTO的力量，可以更好地管理其跨国员工问题，包括文化、语言、管理等方面的问题。
此外，人力资源WTO还可以通过多样化的文化交流和培训计划，帮助跨国企业将员工各自的文化特点转化为人力资源的优势。
3.支持跨国企业的复合型人才管理在人力资源WTO领导下，跨国企业可以通过人才引进、技能培训、绩效考核等方法，来打造一支复合型的人才队伍，使员工能够同时具备技能和才华，并拥有与不同国家人民相对等的文化观念和知识水平。
在这一基础上，跨国企业可以更好地适应全球化竞争带来的挑战。
二、人力资源WTO的人力资源管理方法人力资源WTO的人力资源管理方法依据人力资源WTO的人力资源管理思想，主要包括以下几个方面：1.建立人力资源政策和规范人力资源WTO可以帮助跨国企业建立全球人力资源政策和规范。
这样的规范可以包括对员工的要求、培训机会、工作满意度的评估以及其他关键方面。
2.开发人力资源计划人力资源WTO可以帮助跨国企业制定和实施全球人力资源计划。
入世以后我国薪酬管理的发展趋势
入世以后我国薪酬管理的发展趋势摘要：随着我国加入WTO，中资企业与外资企业之间的人才争夺战将日趋白热化。
怎样才能吸引人才、留住人才?我国的薪酬制度正面临着前所未有的挑战。
加入WTO后，我国的薪酬管理与员工福利都要进一步与国际市场接轨，只有这样才能在日趋激烈的国际人才竞争中取得优势。
笔者认为，未来几年内我国薪酬管理的发展趋势主要如下。
关键词：WTO 薪酬管理发展趋势随着我国加入WTO，中资企业与外资企业之间的人才争夺战将日趋白热化。
怎样才能吸引人才、留住人才?我国的薪酬制度正面临着前所未有的挑战。
加入WTO后，我国的薪酬管理与员工福利都要进一步与国际市场接轨，只有这样才能在日趋激烈的国际人才竞争中取得优势。
笔者认为，未来几年内我国薪酬管理的发展趋势主要如下。
一、岗位评价越来越成为企业制定工资制度、衡量劳动报酬的重要依据。
岗位评价是根据工作分析获得的工作资料来确定每个工作对于组织的相对价值，并对不同工作进行比较，从而确定每个工作的货币价值。
岗位评价“对岗不对人”，是制定工资结构的重要科学参考依据。
从20世纪60年代中期以来，德国在职工工资制度的制定和推行过程中，就广泛采用了劳动岗位评分的办法，并且不断在组织机构、人员配备、实施的程序和方法以及评价内容上逐步加以完善，使岗位评价在缓和劳资双方矛盾，降低人工成本，提高劳动生产率，促进企业生产发展等方面发挥了很重要的作用。
人世后，我国企业也要大力推广岗位评价制度，使员工薪酬体系建立在科学的基础之上。
二、集体谈判越来越将在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色集体谈判决定工资，是指职工代表与企业代表依法就企业内部的工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
集体谈判增强了员工民主参与管理的意识；有助于企业劳动关系的稳定。
我国已经在非国有企业和部分改制的企业中试行多种形式的工资集体协商制度，劳动和社会保障部在2000年11月公布了《工资集体协商实行办法》。
WTO之后企业人力资源战略体系和管理者素质、品格、能力提升与拓展
WTO之后企业人力资源战略体系和管理者素质、品格、能力提升与拓展WTO（世界贸易组织）的建立和发展对企业的人力资源战略体系和管理者素质、品格、能力提升与拓展产生了重要影响。
本文将从这三个方面展开讨论。
首先，WTO的建立为企业的人力资源战略体系带来了深远的影响。
随着全球贸易的自由化和经济全球化的深入发展，企业不再局限于本国市场，需要将目光放在更广阔的国际舞台上。
企业需要根据国际贸易规则来制定人力资源战略，以适应国际竞争的挑战。
例如，企业需要考虑如何吸引、培养和留住具有国际视野和跨文化能力的高级管理人才；需要针对国际市场的需求来开展人才选拔和培训；需要制定和实施国际化的绩效管理制度等。
同时，企业也需要关注国际社会对人力资源的关注点和要求，比如劳工权益、环境保护等方面，以确保企业的可持续发展。
其次，WTO的建立为企业管理者的素质、品格和能力提升与拓展提出了更高要求。
在全球化的经济环境下，企业管理者需要具备更广泛的知识和技能，能够适应不同的文化背景和管理环境。
他们需要具备跨文化沟通和协调能力，能够在多元文化团队中有效管理和领导。
另外，WTO的建立也要求企业管理者具备不断学习和创新的精神，能够适应快速变化的国际市场环境，引领企业在激烈的国际竞争中取得优势。
最后，为了适应WTO带来的挑战，企业需要采取一系列措施来提升管理者的素质、品格和能力。
首先，企业可以通过组织内部的培训和发展计划来提升管理者的专业知识和技能。
这包括技术培训、职业能力培养等方面。
其次，企业可以鼓励管理者参与国际交流和学习，积累跨文化经验和才干。
例如，组织管理者参加国际会议、研讨会，派遣管理者到国外工作或学习。
此外，企业还可以通过激励机制来鼓励管理者自我学习和发展，如制定奖励制度、晋升制度等。
最后，企业还可以与外部专业机构合作，共同开展管理者培训和交流项目，提升管理者的素质和能力。
综上所述，WTO对企业的人力资源战略体系和管理者素质、品格、能力提升与拓展提出了新的要求和挑战。
企业人力资源管理及薪资管理特点分析
公司人力资源管理及薪资管理特点分析【摘要】随着我国经济市场化旳不断进一步，公司间旳人才竞争愈发剧烈，目前，增强对人力资源旳管控水平和薪资管理工作愈发成为公司注重旳课题，合理调节公司内部人员薪资待遇至关重要。
加强公司人力资源薪资管理水平，拓宽薪资管理创新途径，增长对公司人力资源管理研究内容旳注重限度，对维持公司正常运转，为公司增添活力具有重要意义。
【核心词】公司；人力资源管理；薪资管理1 人力资源管理模式旳概念经济学专家以及人力资源管理学专家就人力资源旳管理体系进行了全面旳研究，学者们就人力资源管理体系旳概念以及定位上旳不同展开了进一步旳分析。
部分学者将人力资源管理体系与人力资源管理旳系统之间划上等号，最为典型旳划分形式是根据西方旳人力资源管理学者旳探寻手段，把人力资源管理体系提成斯托瑞体系、盖斯特体系以及哈佛体系；但部分学者就从人力资源管理旳目旳以及作用旳层面上，把人力资源管理大体提成提高职工承诺体系以及控制成本体系；而其他旳学者根据人力资源管理旳成效以及其效率，把人力资源管理体系归类为最佳模式以及非最佳模式。
2 目前公司人力资源薪资管理中存在旳问题一方面，我国多数公司存在着薪资构成单一旳问题，员工旳薪资单纯由固定工资和五险一金构成，薪资构造缺少弹性，福利待遇模式匮乏，工资缺少调节旳空间，也没有遵循按劳分派旳原则，决策层在对薪资构造进行管理时缺少换位思考，劳动报酬也和职务未辨别开来，工资待遇单纯按工龄和级别划分，不同岗位旳人拿着相似旳薪资，导致部分员工旳非议；另一方面，公司缺少战略眼光，没有将薪资管理内容与公司长远发展结合起来，公司薪资构造未能适应行业旳发展状况，也没有对人才引进和储藏相相应旳发展规划，让员工看不到晋升空间和薪资旳发展方向，容易导致人才流失；最后，公司人资薪资管理旳更新滞后，由于行业竞争剧烈旳因素和公司规模旳不断调节，管理层未能及时更新与公司发展规模相匹配旳薪资管理制度，员工旳劳动付出和薪资待遇不成正比，减少了员工旳生产积极性。
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议程
mySAP HR评估管理 mySAP HR薪酬管理
mySAP HR中国薪资解决方案
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后WTO 时代的人力资源管理
评估与薪酬
李小武 HR 咨询顾问, SAP CHINA
议程
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企业常见评估种类
对整个事件 的评估 对学员 的评估
对教师 的评估
测试 结果
“工作量”功能
商务事件 事件中的所有出席者 评估的状态
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“工作量”功能可提供 相关连的评估对象
评估系统演示
演示的主要步骤
点击鼠标选择；同时 显示“帮助”信息
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一旦完成，点击 “保存”按钮!
写入您的意见
一般流程
评估表格
按要求定制
评估方
评估结果
被评估对象
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“多对一”的评估
360° Feedback
每位 评估人
完成自己的
测评打分
同一
被评估对象
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由计算规则
总体评估结果
培训和商务事件中的评估
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手工 分配
薪酬管理：股票奖励计划流程
选择员工
员工可保留或 出售期权
核准 期权数量
完成 目标
锁定 期间
80％～89％ 12 Months
90%～100％ 12 Months 101%～120％ 12 Months
可授予 的比例 80
100 110
行使 (ESS)
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规则
薪酬管理：矩阵规则
用多个标准来确定调薪的规则 常见的标准:
评估结果 (e.g. 如果“优”，奖金翻倍) 岗位在薪酬等级中的“水平、段位” 服务期限 年龄 用户自定义的标准
市场驱动薪酬
目标
鼓励达致目标
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薪酬管理是重要的管理工具
透明
对内公平
要求
灵活
对外有竞争力
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计薪
薪酬管理
福利
人员发展 培训和商务 事件管理
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SAP Greater China 2002, Title of Presentation, Speaker Name 33
薪酬调查：抽提数据
职务测评结果
......
计划的 薪水
基本工资
下载
薪水等级/ 薪水级别
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Information
Information
and Services in
and services
company outside company
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PayNet
总体薪酬报告
列出在指定时期内，企业已经支付给员工的所有形式的薪酬和福利
薪酬管理的发展趋势
从静态的“岗位工资”，发展成现代灵活的薪资模式
灵活
固定
岗位相关联
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绩效相关联
薪酬管理过程中的常见问题
哪些标准影响薪酬? 哪些预算可用来加薪? 员工在薪酬级别系统中，如何定位? 企业如何依据市场来发展自己的薪资级别系统? 哪些员工有自己特殊的薪酬模式? 薪资级别的结构，如何来设计？ 去年奖金的支付额是多少（员工平均水平以及总数）? 全方位薪酬体系中，哪些部分已支付给了员工?
股票奖励计划中的事件
离职
婚姻状 况变化
一批股票
生效
退休
公司合并
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被没收 的股票
所有权 发生改变
薪酬调查 参与薪酬调查 基准薪酬数据
通过互联网采购数据 与PayNet公司的薪酬数据库集成 内部薪酬数据和行业数据的对比
薪酬管理的发展历程
传统做法
僵化的等级 差距小 只与岗位有关 静态 固定的人员成本 把员工看作生产线的一部分
现在的做法
以企业战略为出发点 可自由发展 与绩效挂钩 灵活 可变的人员成本 把人员看作企业独立的重要资源
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mySAP HR 薪酬管理
调整 (e.g. 薪资回顾, 加薪, 奖金)
总量薪资报告
薪酬管理
薪资调研
长期激励 职位定价
预算
更改薪资等级
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薪酬管理是重要的管理工具
激励员工 保留员工
易用
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可通过网页操作
举例：绩效评估
评估人
测评区域 分组
考评点 指引、描述 评分标准 文字注释 网页界面
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薪酬管理：手工调整
可手工调整应用规则得到的默认值 可输入任何数据 提供丰富的信息，帮助用户快速决策
组织结构方面的数据 薪酬数据 评估结果 职务数据
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通过工作台，访问外部的薪酬调查供应商
- Personnel
Workplace for Compensation Management
specialists
HR Marketplace
固定的年度薪资回顾 绩效奖金 股票
一旦预算被“释放”，就能实现在薪资管理过程中的 监督作用
预算
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薪酬管理
集中处理或分散处理, e.g. 部门经理处理所辖部门员工的薪酬 按照预设的规则来调整 在同一次薪酬回顾活动中，可完成不同类型的调 整 比较实际的薪酬成本和预算
多少?
薪酬管理
人事管理/ 计薪
什么?
薪资数据 个人数据
SAP HR薪酬管理的一般流程
预算
薪酬 管理
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规则
手工 分配
预算计划
根据组织结构，自动创建预算的“层级” 编制个体预算的种类
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在SAP HR中的薪酬管理
评估结果
组织管理
谁?
哪些部门 职务数据
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举例：绩效评估
绩效评估表格
评估人 上级
评估结果
被评估人 下属
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