2012年李宁公司案例分析报告

2012年李宁公司案例分析报告
第一篇：2012年李宁公司案例分析报告
李宁公司案例分析报告
一、引言
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。

然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。

二、案例背景
2.1、1990—1992年创业阶段
在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。

在经营上以体育赞助、特许经营为主。

由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。

2.2、1993—1997年高速增长阶段
这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。

现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。

李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。

2.3、1997—1999年低迷调整阶段1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。

李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型
2.4、2000-2007年快速发展阶段
李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。

而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。

采取了轻资产运作的模式。

2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动
下，李宁公司取得了快速发展。

2.5、2008—2009年
2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%。

2.6、2010—至今
2010 年6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。

更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。

但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元，引发一连串的问题。

高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守。

引进资金外部投资者、精简人员、清理库存……今年以来李宁动作频频。

三、SWOT分析 3.1优势
品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。

而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。

先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源计划）系统、AFS和品牌跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化
顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。

3.2劣势
品牌定位不清，目标消费群体不实际消费群体不一致
无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。

但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。

尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。

流通环节周转时间长2011年年报显示，2011年平均存货周转期为73天，比2010年高了21天，李宁公司2011年存货为11.33亿元，比2010年的8.06
亿元增长40.64%。

较高的库存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元，较2010年同期大增63.48%。

虽然李宁公司采取了一系列的措施去清理库存，但是2012年半年报显示，李宁上半年库存情况并未改善，其平均存货周转期上升到95天。

平均应收账款期上升至108天，远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。

这也成为目前李宁公司最为棘手的问题。

专业化不足
在专业化的领域竞争中，李宁与耐克阿迪的差距较大，李宁没有一个清晰、明确的品牌个性，不利于形成品牌的差异化认知。

3.3挑战高中低的挑战
在高端市场，李宁的乐途连续三年亏损，难以与耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、锐步跻身其中，耐克、阿迪占领着高端市场的同时也放下身段向二三线城市下沉，冲击李宁的中端市场；而在低端市场，更是百花齐放，以安踏为首的“福建帮”步步紧逼，已经有所超越；在高端市场高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守国际化与本土化的矛盾李宁国际化的负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产；由于资源是有限的，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。

李宁的国内国际现状是最好的例证，李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投入，只有本士市场稳固，国际化才有后盾。

分销模式问题
李宁有庞大的分销网络，但是大部分经销商的规模小，分销商经营的门店存在效率低下的问题，上半年公司称为控制新开店的成本及效率，关闭部分低效店，李宁牌零售店铺为7303间，净减少952间，但是大量的旧货库存仍需要两到三年去处理，这无疑是个棘手的问题。

3.4机遇行业发展有潜力 2012年是我国体育用品业挑战与机遇并存的一年，经过“黄金五年”的高速增长，体育用品业目前已进入成长的调整周期，切实需要解决库存积压、产品同质化、销售渠道饱和等现实问题，通过大力开展技术创新、产品创新和营销手段创新，提高国
际市场竞争力，实现产业升级和可持续发展。

同时中国经济仍然处于增长阶段，体育用品业也有很大的发展空间，还有很多的市场盲点，比如李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例，李宁可进一步研究此细分市场，巩固和提高自身对女性消费者的吸引力，强化竞争优势。

消费者运动意识增强
世界级的体育盛事不断，群众体育活动热情高涨，再者由于生活水平的提高，消费者需求层次提高，对体育用品的需求也在不断增长。

4、原因分析
首先，据郎咸平教授分析，在金融危机的影响下，我国形成了M 型消费结构。

中低阶层收入下降，购买力随之下降，由于体育用品不是必需消费品，一般消费者在收入降低的情况下，会选择不买或会不在乎品牌而消费，从而对中档商品的消费减少，对低档商品的消费增多，而李宁定位为中高档，使其中国本土市场受到很大冲击。

而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层，由于这个阶层受经济大环境影响较小，受到的冲击也相对小。

并且近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。

目前耐克、阿迪这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。

其次，李宁的经营战略也出现了许多问题。

此次的战略失误有以下几点：
1、品牌定位：
李宁公司目前奋力打造的“时尚的、专业的、中国元素、国际化”的品牌定位并没有引起消费者共鸣，在忠诚客户眼中，李宁品牌形象与李宁本人的形象是连在一起的，具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”的刻板印象；然而对于年轻消费者，他们更青睐耐克，阿迪之类的国际品牌。

2、目标消费者群定位不准确，消费群老化
李宁2010年6月30日宣布进行品牌重塑，选择以“90后”为主要目标，设计风格都是迎合90后的，但真正购买李宁牌体育用品的核
心消费者的平均年龄为28.5岁，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。

李宁在这一过程中，充分考虑的是李宁潜在顾客和非李宁顾客，并没有没有兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流失。

而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国外大牌，并不愿意花钱购买国内品牌。

从目前的市场表现看，其调整是不成功的。

3、多品牌战略失误
对于市场的领跑者来说，多品牌策略是个不错的选择，有利于巩固市场地位，前提是要有核心的品牌主导市场，但是对于李宁来说，它不具备这样的条件，首先无论是国内还是国际市场，它都不是市场领跑者，其次李宁并没有核心的品牌能深入人心。

因此，它的多品牌只会适得其反，造成企业资源的分散，也就没有能力去打造核心竞争品牌。

乐途作为一个舶来品，在中国市场的认可度并不高，尤其是高端消费人群，他们的心里除了耐克、阿迪，很难有乐途的位置，然而李宁却将其定位为中高端。

要知道乐途在意大利等欧洲国家受欢迎，有市场，是因为他们对网球、足球的狂热，再加上将近40年的品牌积淀。

然而同样是来自意大利的Kappa却在中国获得了认可，并且它的销售收入占中国动向收入的85%左右，虽然Kappa也曾在李宁旗下，但是Kappa的成功与它无关。

或许可以将它的成功归于福建帮一类。

4、宣传战略模糊：与两大运动品牌巨头相比，李宁公司签下的专业明星运动员从李铁、李小鹏、奥尼尔、戴维斯、到伊辛巴耶娃，要么过时，要么缺乏影响力，单靠超级丹又怎能力挽狂澜，明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化程度不能产生足够的信任，并且，缺少有分量的明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的年轻消费者。

同时李宁赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，广告语也7度更换，这虽然是一个不断探索的过程，李宁在这一过程中对品牌定位也逐渐明晰，但是它给人留下的就是多变，同时李宁公司在产品设计、赞助活动、开店风格的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，
品牌形象不一致。

5、专业化不足：提到耐克，人们想到篮球，提到阿迪，人们想到足球，提到李宁呢，更多的想到的是体操，但是体操并非大众体育，也就难以创收，虽然李宁试图以跑步作为切入点来打造自己的专业化，但是也收效甚微，主要原因在于，产品阵容庞大，没能凸显跑鞋在产品阵容中的核心地位，虽然强调专业化，但是免不了广撒网，因为在市场蓬勃发展的背景下，主要体育产品都能带来丰厚的利润，哪一块都是肥肉，都舍不得丢，这样的情况下，就不能专一了；其次，李宁虽然掌握跑鞋的核心技术，但是消费者并不了解，主要是缺乏像刘翔这样有分量的明星的推广，就像成龙一样来句“格力掌握核心科技”估计效果也会不错。

此外，李宁出现危机的其他原因有：
1、“民族牌”逐渐失效，品牌面临被遗忘的危险，李宁所能感召的一代消费者已经步入中年，他们大多丧失了对运动的热情，而年轻消费者对李宁不甚了解，更不会激发他们“自豪感，爱国”的热情
2、库存压力：一方面是由于对行业增长趋势的误判，企业大都认为可以持续增长，因此，它们增加库存以适应它们认为未来可能持续走高的销量。

而另一方面，多品牌本身就意味着高库存；再者是由于李宁低效的分销网络，即使公司给了他们高于行业两倍的账期，但是存货周转期还是高于安踏，这也就增加了李宁公司的财务压力和盈利能力。

3、品牌国际化：国际化的前提是要在国内站稳脚跟，利用国内市场去支持国际化发展，但是品牌的国际化不能有损国内品牌。

4、产品线长，但是没有核心竞争产品
李宁每个主推产品就主打一两年，然后就换一个产品线，没有延续性，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊，频繁的战略改变，使消费者对李宁品牌的认识不明确确。

品牌策略
现有的“李宁交叉”新商标可以作为中低端品牌来打造，因为按李宁目前的状况，消耗原有库存是一个长期的过程，消耗库存必然会通过打折促销的手段，如果铺天盖地的都是打折促销的“李宁交叉”
的李宁，就会给消费者一个错觉，这李宁也就是一个像安踏一样的大众货，因为消费者是不知道你在清理库存的，他们只知道这个东西不好卖，不受欢迎，既然会有这样的结果，那还不如“顺水推舟”就把这个“李宁交叉”定位为中低端。

再重新启用2010年之前的“一切皆有可能的”商标，旧商标主要针对原有的忠诚顾客和潜在顾客，因为他们习惯了那只“松鼠”，李宁就应该是原来那样的，你换标只会让人觉得李宁已经不再是李宁了，穿出去还有被人质疑的顾虑，所以启用旧标一方面是对他们的尊重，另一方面在中国，旧标比乐途等品牌更有品牌价值和竞争力，更有能力在中高端角逐。

产品策略李宁原有的产品线太长，没有延续性，以至于没有自己的主打产品，给人的感觉就是什么都想涉足，但是没有专业水准。

所以李宁应该对其产品市场进行细分，进行产品重新组合，同时应该加大研发的投入，加强外观设计，注重产品的质量和舒适度，充分运用现有的研究成果并向消费者宣传推广。

价格策略
对于中低端的“李宁交叉”新产品，我们可以将它的定价比安踏之类的高20%左右，因为李宁的产品相比其他的还是有较大差异的，李宁的专业性更强，技术更先进，质量也可靠，相对于的高出的20%的价格，对于注重性价比的低端消费者来说，李宁还是具有吸引力的。

而在高端市场，“松鼠李宁”可以比耐克、阿迪低20%。

第二篇：分析李宁公司
竞争环境：在我国的高端市场与低端市场存在较大的差别。

在高端市场，消费者更注重品牌影响力以及品牌产品的时尚性、专业性，产品价格较高，利润较大，但是进入高端市场的壁垒过高，而且替代产品很少。

在高端市场，目前还没有哪个公司完全垄断，“耐克”和“阿迪达斯”一直在进行激烈的竞争，“李宁”也开始进军高端市场，高端市场的竞争将会更加激烈。

一．“李宁”体育用品公司的竞争优势分析
1.品牌优势
“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过其特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使
得“李宁”品牌有了一定得知名度。

其独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。

2.价格优势
“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。

与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。

3.本土优势
“李宁”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。

首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。

4.销售优势
“李宁”的主要市场是中国的二、三线城市，市场覆盖面相对于“耐克”、“阿迪达斯”等国际品牌更广。

在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。

在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。

物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。

5.差异化优势
“李宁”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“李宁”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。

并且，“李宁”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来，更容易让中国消费者接受。

6.公司销售额稳步增长
在1997年以前，“李宁”公司的销售额几乎以每年100%的比例增长，在2000年以后，“李宁”公司的年销售额增长率也几乎年年都在20%以上，高于中国体育用品市场平均增长率，带动体育用品市场
的发展。

二．“李宁”体育用品公司的竞争劣势分析
1.公司实力不足。

“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位，但是与前三名的差距仍然很大。

“耐克”市值为320.39亿美元位列第一，“阿迪达斯”位列第二，市值为153.64亿美元。

2.产品库存周转速度慢。

在库存周转上，“李宁”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的差距。

“耐克”的平均库存周转天数为84天，而“阿迪达斯”则为64天。

在2003年，“李宁”公司的库存周转天数为161天。

这就意味着“李宁”公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。

也就是说，“李宁”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达斯”的一半。

虽然经过一系列的措施，“李宁”的库存周转速度有所提高，但121天的库存周转天数仍然不能与“耐克”、“阿迪达斯”相比。

3.产品研发力度不够。

虽然“李宁”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克”的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提高，“李宁”也开始进军专业化领域。

在专业化领域的竞争中，“李宁”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。

“李宁”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。

而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。

4.广告宣传力度不够。

与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“李宁”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。

明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。

5.品牌影响力不够。

“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史，其品牌知名度远远大于“李宁”品牌。

这使得“李宁”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。

6.品牌个性不明显。

“李宁”虽然以“亲和、荣誉、民族的”为
其品牌个性进行宣传，但是，大多数消费者无法对“李宁”的品牌个性进行描述。

企业内部条件：“李宁”体育用品公司面临的威胁分析
1．外包生产方式上的缺陷。

“李宁”公司的产品都采用外包生产的方式来生产，其主要生产工厂都在中国本土。

随着经济的发展，中国的劳动力价格也在增加，这必然会使“李宁”要在产品生产上付出更多的资金。

另外，在产品质量上，外包生产的方式也很难控制。

2．分散市场的风险能力较弱。

“李宁”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中国大陆，这使得“李宁”应对中国市场变化的能力较弱。

3．产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。

“李宁”为了开展多品牌战略，扩大其产品组合宽度，这使得“李宁”公司要拿出更多的资金来运转各个生产线。

过多的资金用于其它产品生产线必然会使主要产品生产资金不足，影响产品研发力度以及产品生产。

“李宁”公司经过十几年的发展，通过各方面的努力与探索，确定了独特的市场定位与目标市场，在分销方式上，也创立了独特的分销管理方式，特别是其本土化优势，这是一些外来企业所不能具备的优势。

而公司的劣势则可以从产品研发、渠道、客户等方面逐一加以改进。

总的来说，“李宁”公司优势强与劣势。

在机会与威胁上，我们认为“李宁”公司面临的威胁要略大于机遇。

随着外来强势公司进军中国市场，“李宁”面对的不仅仅是国内的本土企业，更多的体育用品巨头开始于“李宁”公司展开正面的市场争夺。

虽然“李宁”牢牢的控制着二、三线城市的中档体育用品市场，但是，其中档产品形象以及低价格的定位对于“李宁”进军一线城市市场有很大的阻碍。

同时，很多国内品牌也开始注重品牌策略，很多国内品牌也开始进军中档市场，使“李宁”公司处于背腹受敌的境地。

所以，“李宁”在进一步制定营销策略的时候，必须充分抓住市场机会，发挥自身的优势，改进以往的不足，从而应对更加激烈的市场挑战。

供应商：供应商议价能力分析
供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。

总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：李宁公司供应商选择策略
1．建立供应商评估制度。

李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。

2.使用供应商的退出机制。

以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。

退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。

第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。

3．选择适当规模的供应商。

李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。

大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。

费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。

而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。

现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。

4.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率。

李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。

李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。

运动品牌行业供应商现状。