人力资源管理课程内容精选

人力资源管理课程内容精选
整理／西风
人力资源治理第一要研究的不是人
人民大学的许玉林教授提出，人力资源治理的两条主线，第一是对组织和工作系统的研究，其次才是对人的研究。

而其原则是“人与工作匹配”。

上图从外围（箭头标示）能够看出，组织产生了战略以后，战略被分解成各项任务，任务被分配到各个岗位，而人必须去适合、匹配岗位需求，并最终实现战略的实施。

从内围（直线标示）看，战略是要实现功能，职责是实现功能的保证，任务是对职责的细分；而组织产生了部门，部门需要设置各类岗位，并最终依照岗位去选择合适的人才。

由此得出人力资源治理的概念：在合适的时刻、合适的地点，找合适的人，做合适的工作，解决人与工作匹配的问题。

那个定义进一步阐释了人力资源治理是工作研究在先，人的研究在后。

明晰了概念，还要记住三句话：
第一，只要涉及对人的治理，一定比我们想象的要复杂；
第二，解决人的问题，不可能靠一个制度，它靠的是制度的体系、方法的体系和思想的体系；
第三，解决人的问题必须有两门学科，分别是组织行为学（研究治理人的方法）和人力资源治理学（研究设计制度的技术和方法）。

来看麦当劳的案例分析：
假如你是麦当劳的卫生保洁员，工作职责是保持大堂的清洁。

请问：你对自己的这项工作职责是否清晰了？
麦当劳的店铺检查表中，把大堂的清洁列出了15项标准，其中的第5项是检查桌椅，包括儿童椅——
1、说明了包括儿童椅，告诉职员即使是不常用的物品也需要经常清洁；
2、该项工作被具体说明为：
（1）是否底面清洁？（不是只看椅子的正面）
（2）请多留意缝隙、桌脚、凳脚等是否需要保养？（这些地点都注意到了，椅子的好坏和清洁度还用怀疑吗？）
（3）桌椅是否用不同的抹布清理？（擦完椅子的抹布拿来擦放食品的桌子，你敢吃吗？）
（4）抹布是否整洁地放在不显眼出？（用餐时若总是看见抹布是什么心情？看见的抹布差不多上脏得发亮的又是什么心情？）
（5）清理食物后，是否用消毒液——两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？（用消毒液喷射还不算完，还得进一步细说用什么样比例的消毒液）
案例引发的观点如下——
第一，治理是一种修养，一种适应。

麦当劳的标准化和职员对标准的执行就证明了前面这句话。

第二，外资企业聘请的职员并不是比中国企业的职员聪慧或者他们治理人的技术比较高。

他们能做大做强的关键之一，就在于其擅长把每项工作分解成看似复杂事实上简单的单元和流程。

这种分解降低了对人的素养的要求，而对职员素养的要求一旦降低，人力资源治理的水平也就高了。

同时，因为有了细化的流程和标准，职员的不可替代性也降低了，职员流淌对岗位甚至企业的消极阻碍同时降低。

第三，由第二点能够推论出：中国的治理者治理人的水平专门高，然而人力资源的治理
水平偏低，因为大伙儿从一开始就显现了系统的偏差。

第四，做企业的最高境域不是做大做强，而是做到不输。

如何才能不输，比如麦当劳的这种“标准打法”。

第五，工资是给岗位的，然后再去找合适的人，同时工资是有区间的，好职员能够拿到工资的上限，而一样的职员只能拿到下限。

假如治理者把工资给人，谁都会觉得自己重要（这会增加他和企业讨价还价的几率），因此西方的企业把工资给了岗位而不是人。

关于那个问题，关键在于企业的治理者应该学会做工作分析和工作评判。

前者确实是把复杂的工作分解成最简单的单元，比如上述的案例；后者确实是用一把尺子衡量所有岗位，并确定它在组织中的价值，同时给予那个岗位相应的合理薪酬。

而工作评判的四大要素分别是责任、知识技能、努力程度和工作环境。

一场分组讨论的真实记录
案例分析的结论并不重要的，也无所谓对错，关键在于团队讨论中的思想碰撞与模拟情形下的思维启发。

案例：组织变革条件下的人力资源治理
[主题]：企业的进展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。

[案例]：
道成集团公司地处我国西部某省会都市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产、销售于一体的生产性企业，其产品要紧出口欧美及日本地区。

公司成立于1985年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。

后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。

随后，相继以股权承诺引入高层治理人员3人（C、D、E）1987年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理、四位副总的核心治理团队。

（注1：不管是对合伙人，依旧股权承诺，A并为与其他四人形成具体的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物作实质性投入）
2002年，公司总资产1.6亿，职员1100人，实现销售收入1.2亿，利润1100万，
生产能力行业第五，销售收入行业第四。

2002年4月，公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。

……
公司迅速进展。

2004年，公司形成集团化治理，在三个省投资设厂3个亿，跨省经营，公司总资产达到4.5亿，职员2800人，力争实现销售收入4.2亿，利润5500万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第二。

[高层背景]：
A：现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。

创业前曾就职于省外贸公司，行政科级干部。

现任公司董事长兼总经理，主管营销。

B：现年39岁，大专毕业，财会专业，与A为中学同学。

加入公司前曾就职于政府机关，从事行政工作。

现任公司副总，主管财务。

C：现年43岁，大专毕业，中文专业。

加入公司前曾就职于某国营企业下属三厂文化传播公司，任总经理。

现任公司副总，主管人事行政。

D：现年40岁，大专毕业。

加入公司前曾就职于某国营企业，任团委书记。

现任公司
副总，主管生产。

E：现年39岁，大专毕业。

加入公司前曾就职于某国营企业，任总经理。

现任公司副总，主管融资、上市。

[治理现状]：
公司从贸易起家，依靠其融资的优势，进入一成长性专门好，平均利润回报行业。

近几年，得力其国际化营销战略的成功，躲开了国内市场的竞争，迅速进展，成为行业领先企业。

但随着企业的进展，行业竞争加剧，企业面临着成长和治理两重困惑。

一、面对成长，由于国际市场的强劲需求，和中国企业生产成本的优势，中国差不多成为该产业的全球生产供应基地。

不断有大资本进入该行业。

因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须不断的融资，建厂，在产品原料要紧产地战略布局，跨地经营。

二、面对治理，公司的快速成长对经营治理层提出了更高的要求。

长期以来，公司中进展，忽视治理，经历了十几年的成长，公司在各项治理上缺乏象样的规章制度，甚至连一套差不多的薪酬制度都没有。

在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至显现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。

在融资建厂，扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。

而企业原有的国际市场销售优势，也因为产能不足、质量问题、行业竞争等面临着竞争对手不断蚕食的压力。

三、在人力资源方面，公司面临着高层经营团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，新人培养需要时刻的困惑。

只能是采取一边培养人才，一边应对成长的策略。

四、2004年组织结构：为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，公司必须形成集团性构架；其生产系统分别在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立生产，统一销售的治理格局。

生产系统组织机构示下：
讨论形式：
全体学员分成4个小组，回答不同的问题。

时刻为半个小时。

讨论终止后每个小组派一名代表上台阐释各自的观点。

许玉林教授做点评与分析。

汇报结果：
第一小组讨论的问题：2002年企业进展面临的困惑是什么？
杨建明同学汇报：
1、企业的股权结构没有以具体的契约（即书面）形式明确；
2、企业进展到一定时期后面临战略困惑，难以明确企业以后怎么说在何方；
3、组织结构方面存在决策层与经营层没有有效分离的问题；
4、经营层内部分工不合理导致组织家够的不合理；
5、企业存在制度困惑，严峻缺乏各类规章制度；
6、企业存在人才困惑：高层团队的专业能力不足，企业整体的人力资源治理跟不上企业的进展步伐。

第二小组讨论的问题：2002年企业的组织结构中存在的问题是什么？
陈涛同学汇报：
1、我们认为第一小组的同学是答非所问。

问题明明问的是企业存在困惑，然而你们回答的却是企业存在的问题；
2、第一小组的回答差不多上是从组织架构方面来考虑的，我们差不多赞同你们的观点，也感谢你们回答了我们的问题，然而我们还有一些需要补充——
（1）企业最重要的问题是股权。

由此带来了四位副总怎么说是职业经理人依旧股东的
问题？他们的身份角色不明确。

我们认为他们应该成为股东而非职业经理人，企业应该先设立一个董事会再设置董事长、总经理等角色；
（2）在各地设厂，那么工厂就必定包含采购、生产、质检等流程环节，其中质检部分的职能应该从各厂的独立治理中分离出来，以便更好地解决产品存在的质量问题；
（3）在财务部和融资部之外还应设一个审计部，否则关于财务的安全与操纵而言并不合理；
第三小组讨论的问题：从2002年到2004年，在企业战略进展的客观要求下形成的生产单位的快速扩张对经营者治理当局提出什么样的挑战？
龙会成同学汇报：
1、战略目标的实现第一需要运作流程、组织架构的保证，而该企业在这些方面的做法不科学。

其次，异地设厂在资金和生产上的保证问题也是挑战之一；
2、保证目标实现的制度几乎是空白，专门是内部操纵制度方面，该企业需要进行完善和强化；
3、人力资源的不足。

高层治理团队中只有2人能符合人与岗位相匹配原则，符合专业化分工的治理要求。

第四小组讨论的问题：面对企业的进展，如何通过组织结构的调整支持企业的进展战略和解决人力资源治理问题？
第四小组何宇红同学：
鉴于该企业股权不清晰、经营与决策未分离、人才能力专门是高层专业能力不足等问题，我们为该企业设置了新的组织结构图：
许玉林教授分析以上问题的要紧特点，同时提出具体的解决方案（概要整理）——该企业的快速进展要紧依靠于融资，因此它的“财”本身是没有问题的，问题是它的财务运营成本加大。

而在战略方面，企业对进展方向的选择没有问题，但实施的方法有问题。

就整体而言，企业需要建立一整套的退出机制。

该企业创始人在引入其他股东时，并没有明确地告诉他们假如企业进展了，而你们的能力不足，就必须退出企业。

那么，我给该企业的建议是：引入职业经理人，增设各分口的总监，同时要求四位副总必须在三年内一边“看住”总监，一边向这些职业经理人学习，补偿自身的专业治理能力不足的问题。

然而，假如三年后自身的治理能力没有提升，那么企业在职业经理人的带领下取得了大进展后，给四位副总另筑一条“黄金小道”，让他们退出。

人力资源治理的5条圣经
治理是一个丛林，钻到里面去，千万别不记得了自己要的是什么，要如何出来。

1、人是重要的。

2、人是难于治理的：人力资本的不可分割性决定了他的价值越高，流淌性越强，治理也就越难。

3、人是需要尊重的：表达出治理的公平，确实是对人的最大的尊重。

关于职业经理与企业的关系而言，职业经理人有能力关心企业实现目标，企业同样需要让职业经理人实现自我价值，这是对等的承诺，要的越多，所需要承担的风险也越大。

4、人是多样化的：人的需求多样化，决定了治理的多样化。

5、人的治理是一门科学。

考核最需要的是各级治理者勇敢地承担责任绩效考核与绩效治理属于非人力资源经理的人力资源治理中最重要的部分，因为考核从本质上说，并不是人力资源部的工作内容，而是各级治理者的事。

因此，考核最需要的不是技术，而是各级治理者勇敢地承担起责任。

1、绩效治理的几点认识
（1）绩效考核重结果，绩效治理重过程。

下图中，1、2、3、5为绩效考核，4、6、7、8为绩效治理。

绩效治理程序图
（2）推行绩效治理总是出问题的缘故在于：在现实中，我们常常看到“治理者是规则的制订者，却也恰恰是规则最大的破坏者”。

许多治理者把自己当成“警察”，重考核不重治理：职员一旦“违章”就进行“处罚”，关于其违章的动机、过程及违章的说明并不关注；职员在如此的环境下，被逼出了一身的“机智”和“勇敢”，上下级之间的“博奕”就此开场。

过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程操纵的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导职员。

治理中应该遵循的一个原则是：上级支持下级，下级向上级负责；上级能够越级夸奖，但不能够越级治理。

（3）推行绩效治理的两项重要治理前提是目标治理和打算治理。

（4）绩效考核应该是要什么考什么，而不是有什么考什么。

考核指标应来自重要的职权领域，而不是追求全面，导致权重的失衡（如下表）。

2、涉及绩效考核的几种方法
（1）如何确认考核指标是来自重要的职权领域。

上表中从5到1，重要程度和时刻消耗都在递减；表中的底纹组成的区域视为重要职权
领域的第一次区分；以同样的表格对第一次区分的重要职权再次进行区分，直至区分出需考核的6-8项重要工作内容，并确定权重。

（2）如何确定重要的工作内容，并使其与公司战略相符且是可考核的。

上表中，“√”表示该项工作与该部门有关，“√”表示该项工作不仅与该部门有关，且由该部门统筹和谐其他部门推进该项工作的开展；此表中的任意一项年度战略进展目标，均可按此模版连续细化，使战略目标转化为具体工作，并确定出所有工作的责任部门乃至责任
岗位，并实施考核。

（3）绩效考核过程评判的三种方法：
A、建立不良事故治理方法，依照违规的程度确定评级标准（A-E）；
B、事实记录法，将职员的工作行为、工作态度作为考核的事实依据，同时对治理者是否履行了监察与治理职责进行督导（如下表）
C、建立治理备案制度，将上级对下级布置的任务记录下来。

（4）用于奖励、提薪和晋升的评判要素权重
（5）案例
案例一：GE对治理者的评判要素选择
上表付诸实践的表现：
案例二：差不多绩效标准与杰出绩效标准
3、现代绩效考核的目的
考核的目的不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是调整职员的待遇，调整待遇是对职员价值的不断开发的再确认；考核是为了不断提高职员的职业能力和改进工作绩效，提高职员在工作执行中的主动性和有效性。

C、建立治理备案制度，将上级对下级布置的任务记录下来。

（4）用于奖励、提薪和晋升的评判要素权重
（5）案例
案例一：GE对治理者的评判要素选择
上表付诸实践的表现
案例二：差不多绩效标准与杰出绩效标准
3、现代绩效考核的目的
考核的目的不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是调整职员的待遇，调整待遇是对职员价值的不断开发的再确认；考核是为了不断提高职员的职业能力和改进工作绩效，提高职员在工作执行中的主动性和有效性。

因此，考核必须做到六个确认（评估考核是否有效的六个标准）：
（1）确认职员以往的工作什么缘故是有效的或无效的；
（2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；
（3）确认职职员作执行能力和行为存在哪些不足；
（4）确认如何改善职员的能力和行为；
（5）确认治理者和治理方法的有效性；
（6）确认和选择更为有效的治理方式和方法。

此外，考核并不仅仅针对职员，更重要的是针对治理者，因为：
（1）考核是直线治理者不可推卸的责任，职员的绩效确实是治理者的绩效；
（2）认真组织考核不仅表达了治理者对职员、自身和组织的负责精神，而且反映了治理者自己的工作态度。

4、绩效考核的应用
（1）人力资源规划
通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情形，获得职员晋升和进展潜力的数据，以便为企业以后的进展制定人力资源规划。

（2）聘请和录用
依照绩效考核，能够确认聘请和选择职员采纳何种评判指标和标准，以便提高绩效的推测准确性，提高聘请的质量并降低聘请成本。

（3）人力资源开发
依照绩效评判的结果，分别制定职员在培训和进展方面的特定需要，以便最大限度地进展他们的优点，使缺点最小化。

其意义在于提高培训成效，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时关心职员进行能力提升；进展和执行职员的职业生涯规划。

（4）薪酬方案的设计与调整
绩效评判的结果为酬劳的合理化提供了决策的基础，使企业的酬劳体系更加公平化、客观化，并具有良好的鼓舞作用。

如：提薪的标准和分配方式、奖金的标准和分配方式、为有奉献的职员追加专门福利和保险等。

（5）正确处理内部职员关系
公平的绩效评判为职员在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源治理环节提供了公平客观的数据,减少了人为因素对治理的阻碍,从而确保了组织内部职员的相互关系建立于可靠的治理基础之上。

（6）对职员潜在能力的认识
职员潜在能力的状况是推测其以后工作绩效的重要依据。

5、区分业绩的能力权重
薪酬治理不仅要表达人的价值还要符合企业的利益1、薪酬治理的差不多框架（见下图）
2、薪酬治理流程图
3、企业不同进展时期的薪酬策略
4、不同战略条件下的薪酬策略
5、薪酬治理的差不多原则
（1）让职员明白得改变当前薪资体系的必要性；
（2）让职员了解工作评判的程序、方法和建立一个什么样的薪资体系；
（3）强调工作评判的结果可不能阻碍职员目前的工作；
（4）新的薪资体系将对职员起到更有效的鼓舞作用，薪资体系将更为合理；
（5）工作评判的是针对工作，而不是职员；
（6）组织中每一项工作与其他工作差不多上可比的；
（7）薪资的等级是由工作的价值决定，而薪资是由薪资等级确定的；
（8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系；
（9）强调工作评判将不确定工作的数量、不衡量职员的能力，不是为了削减工资的水平；
（10）确定的薪酬体系应高于平均水平；
（11）薪酬体系应包括一系列福利打算，视职员为企业的长期投资；
（12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。

聘请：求职动机专门重要
1、聘请策略
（1）要明确所进行的聘请是以“人”为中心依旧以“工作”为中心；
（2）要明确在聘请中，是“工作体会”优先依旧“整体素养”优先；
（3）要明确是忠于“企业”的人才优先依旧忠于“职业”的人才优先；
（4）明确聘请的目的是填补职位“空缺”依旧考虑企业“以后进展”；
（5）明确内部“晋升”优先依旧外部“吸引”优先，一样而言，查找优秀人才的第一场所是组织内部；
（6）明确“本地化”优先依旧“多元化”优先；
（7）明确用最“好”的人依旧用最“合适”的人；
（8）在外部参加各种活动时，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入“预期”档案；（9）业绩和行为都值得信任的职员，可能会举荐可靠的人；
（10）往常曾经为组织工作的人是能够考虑的，因为他们离开组织的缘故可能与绩效无关；（11）假如工作新手也能胜任，那么能够采纳成本低廉的方法进行聘请；
（12）要把聘请行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上；
（13）注意挖掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点；
（14）要对竞争对手在聘请以及人力资源治理方面的策略有充分了解，因为他们通常差不多上潜在求职者选择的替代性工作机会。

2、如何当一个好的考官
一个好的考官，最应该关注的是求职者的动机。

这方面能够设计如下问题——
（1）什么因素能够促使你付出最大努力？
（2）请描述一下你理想中的工作是什么样的？
（3）对你来说，工作中最重要的特点是什么？
（4）你认为工作职责、工作负荷、上班路程、工资和奖金、工作环境应按什么顺序排列？（5）规定最后工作期限对调动你的工作积极性有多重要？
（6）你认为你最不能容忍的不公平是什么？
（7）你喜爱什么样的治理？
（8）你喜爱什么样的领导？
（9）你喜爱与什么样的同事共事？
（10）你认为你的过去成功吗？
（11）你如何明白我们的公司比较适合你？
（12）在你以往的工作中，你感到压力最大的是什么？
一个好的考官应该学会判别以下求职者——
（1）光听不说的求职者。

一类是全然没有听明白因此不说，如此的人不能用。

一类是听明白了也不说，如此的人难以判定其道德标准，需小心使用；
（2）我说你也说。

一类是胡说八道的，不能用；另一类是能够表达出一定的思想，能够当期使用，但企业应该建立过渡性人才使用机制，比如对这类人的使用期限可操纵在3年以内，3年后再视具体情形决定是否连续录用。

一个好的考官要答对以下5个问题——
一个好的考官需要具备以下的行为规范——
（1）全面了解工作性质和适合于空缺职位的任职要求；
（2）所提问题是为了获得用于依照与工作相关的标准进行评估的信息；
（3）幸免提出可能被说明为有鄙视倾向的问题，为了专门的目的要求应聘者提供相关信息时，必须向应聘者说明；
（4）面试的方法和内容应始终适用于某一个体岗位的所有应聘者；。