文化问题是改变的障碍的例子

文化问题是改变的障碍的例子
12月15日，4000亿芯片龙头企业中芯国际同时爆出“利好”和“利空”消息。

其一，官宣中芯国际官宣，曾任台积电任共同首席运营官蒋尚义获委任为中芯国际董事会副董事长、第二类执行董事及战略委员会成员，其任期自2020年12月15日起至2021年股东周年大会为止；其二，在当日的股东大会上，带领中芯国际完成从28nm到7nm五个世代技术开发的联合首席执行官梁孟松请辞。

服从组织安排？
12月16日，中芯国际发布公告，“已知悉梁博士有条件辞任的意愿”。

当日，中芯国际港股下午复盘后，股价下跌了4.94%，至20.2元；A 股收盘下跌5.53%，至55.2元。

相比之下，10月5日，爆出美国制裁中芯国际的当日其港股仅下跌不到5%。

10月9日国庆节之后A股开盘首日，中芯国际甚至还涨了2.6%。

显然，蒋尚义到位和梁孟松请辞之间，甚至不能用利好利空对冲来看待。

74岁的蒋尚义是半导体界的领军人物。

任职台积电时候，其牵头了0.25μm、0.18μm、0.15μm、0.13μm、90nm、65nm、40nm、28nm、
20nm及16nmFinFET等关键节点的研发，在此过程中，台积电从技术跟随者逐渐发展为行业的引领者。

梁孟松则一手成就了台积电、三星和如今的中芯国际。

他带领台积电领先IBM一年研发出当时最先进的130纳米芯片并实现量产，之后又凭借对完美的芯片良率把台积电送上了圆晶代工的霸主地位。

由于台积电从英特尔空降罗维仁担当资深研发副总裁，梁孟松愤然离职并在三年后加入韩国三星，一方面叫停了三星20nm制程的研发，另一方面则带领三星在台积电之前量产了14nm芯片，一举反超台积电，不仅拿下了苹果的大部分订单，还拿下了高通的订单。

由于台积电诉讼导致梁孟松不能继续为三星服务，中芯国际终于“捡漏”。

2017年梁孟松加盟中芯国际后，仅300天就攻克了14nm制造难关，良品率提升至95%。

中芯国际若能拥有蒋尚义和梁孟松两员大将，可谓如虎添翼。

但事不遂人愿。

蒋尚义的中芯国际任职消息在15日向公众发布，身为联合首席执行官的梁孟松在9日才接到董事长的电话通知。

“对此，我感到十分错愕和不解，因为我事前对此事毫无所悉。

我深深地感到已经不再被尊重与不被信任。

我觉得，你们不再需要我继续为公司的前景打拼奋斗了。

我可以暂时安心地休息片刻。

”梁孟松在辞呈中表示。

仅提前5天，电话通知的行事方式非常具有国企的文化色彩。

但遗憾的是，这一次手握核心技术的高级人才不愿意“服从组织安排”。

文化不兼容
文化不兼容的问题并不仅仅出现在国企，或梁孟松这一类的“大牛”身上。

2014年时，有软件领域的业内资深人士曾向记者表示，包括微软在内的众多跨国软件科技巨头，其不少成功的产品是由在华的中国团队打造，可见中国并不缺少优秀的软件人才。

但这些人才大部分集中在外资企业，不愿意进入国企甚至BAT一类的中国科技公司。

究其原因，“软件人才、技术大牛相较于薪水，往往更在乎是否拥有一个足够平等，能够发挥其才能的工作氛围。

”
BAT一类互联网出身的科技企业尚且存在技术人才不兼容的问题，中芯国际这样对标国际最前沿技术的科技企业也会遭遇“技术人才流失”。

对于出身传统制造业，希望向软件行业转型的汽车企业来说，企业文化将很可能成为其转型路上的隐形“大坑”。

“做软件最关键的在于团队中的顶尖人才和领军人物。

优秀的架构师，软件工程师并不是只给高薪就可以，招来后还需要能够在（传统制造业）的体系中工作。

”ThoughtWorks中国区企业解决方案总经理施韵涛此前曾向中商汽车表示，传统制造业的人才激励和研发、产品管控机制与软
件行业是完全不同的。

而且传统车企往往拥有上百年的传承，“空降兵”式的软件专家人才要在其中实现突破往往很难。

“现在车企的普遍做法是，发现无法在大体系中进行软件驱动的模式转变，就索性剥离出来。

投资或设立一个初创科技公司，使其从第一天就具有软件原生，互联网原生的特点，按照互联网公司的方式去成长，车企则只用它的成果。

”
知易行难。

2016年通用汽车收购自动驾驶解决方案初创企业CruiseAutomation后，便一直保持其高度独立性。

不仅财务、人员、技术路线上与通用系独立，而且2018年原通用汽车总裁DanAmmann出任CruiseCEO的时候，便完全放下了他在通用体系内的所有职能，成为Cruise的“专职”CEO。

保持高度独立性的Cruise在自动驾驶的技术能力上被认为是可与谷歌waymo一战的对手。

几乎是在同时，奔驰、宝马、大众在2017年前后在内部设立了专门的数字化部门，但独立部门恐怕已被验证发现还不够。

2020年5月，奥迪官方发布了一项为追赶特斯拉的Artemis计划，由新任首席执行官马库斯·杜斯曼成立独立于现有企业架构之外的专门部门推进。

“为什么我们需要一个新的组织部门？在推出MEB、车型系列和软
件组织时，我们意识到，大众的公司架构使我们无法获得与特斯拉这样资金雄厚、没有官僚主义新创公司相匹配的开发速度和能力，而且他们敢于且乐于承担风险。

新的组织部门于今年10月开始运作，并在首次大众汽车管理会议上给人留下干练而果断的印象。

”大众集团CEO迪斯在其《我们如何改变大众》的长文中对表示。

相较百年品牌，更为年轻的中国车企能否在打造适应未来转型的企业文化上做得更好？。