行动学习文献综述

一、行动学习的背景及意义
在国内大兴“学习型组织”的今天，学习受到前所未有的重视。

然而，传统学习模式
却并未产生令人满意的效果，结果只是在耗费组织的资源和时间。

国务院发展研究中心《人
力资源发展报告》有关“企业实施培训对改善员工绩效的作用”的调查结果表明，认为“培
训效果一般”的占59.4%，认为“培训几乎没有效果”的占13.6%。

传统学习模式学习效果的不尽如人意促使人们展开了对其的反思和对当代学习理论
的深入研究，从而使以情境认知心理学、建构主义和社会生态学为基础的学习理论日益为
人们所接受，开始成为主流。

而行动学习 (action learning)理论更是这一研究潮流中的
重要分支之一。

行动学习与传统的学习模式相比，具有以下特点：1、行动学习克服了传
统培训中的“学用脱节”、“学而无用”状态，将实际应用作为主题，将“学”和“用”整
合在一起，实现了在解决问题的过程中提升能力的目标；2、行动学习摈弃了传统培训中“应用围绕理论转”，提倡“理论围绕应用转”，从而提升了学习的效率和效果;3、行动学
习不再以老师为核心，而是以学员为核心，让学习者成为学习过程的主角，使他必须承担
解决问题并在过程中学习的责任。

老师只是引导他以更有效的方式思考与对话，从而激发
起内在潜能，找到突破性解决方案;4、行动学习有效促进了学员之间的交流与沟通，使得
学习能够以互动的方式进行，其效果远胜于传统学习模式下的个人学习;5、行动学习倡导“提出问题——反思——总结——计划——行动——发现新问题——再反思”的有机循环，保证了学习过程的连续性，使得各次学习之间环环相扣、步步深入，从而克服了传统学习
中对学习过程的割裂。

张鼎昆曾用一个图表形象化的表述了行动学习与传统学习模式的区别：
行动学习在当今社会受到越来越多的关注，究其原因，主要是因为越来越多的人开始
意识到行动学习有效地将个人发展和组织发展结合起来，并且在以下三方面发挥着重要的
作用：
一是用于企业经理人员的培训，采用行动学习法对企业中高层管理者进行领导技巧和系统解决问题方法的培养和训练,有效解决培训与企业实际工作相脱节的矛盾；
二是用于战略与运营问题的解决，开展行动学习项目可以使企业摆脱单纯依赖外部咨
询机构解决问题的方法,解决触及整个组织不同部门的复杂问题。

如业务重组、技术融合
以及消除客户与公司之间的壁垒等；
三是用于组织与文化建设，可以落实组织与文化变革战略,增进不同部门人员的相互
理解,提高组织的核心竞争力。

现在，越来越多的企业和组织开始实施行动学习，国外的企业诸如GE、IBM、花旗银行、壳牌石油公司、西门子、美国技术公司等等，国内诸如中组部培训中心在甘肃省推行
的中高级公务员的培训与发展项目、香港默克公司、华润置地等。

这些企业均在行动学习的实施中取得了一定的成效并积累了宝贵的经验：美国GE公司是最早运用行动学习的企业之一。

GE公司前任CEO韦尔奇在总结行动学习在GE发展中所发挥的作用时曾经指出“行动学习是GE变成全球思想、快速转变组织的主要策略。

没有引入行动学习之前，GE的国际性业务占18%，实施行动学习后，这个数字是40%，并且很快要达到50%。

”另外，西门子公司也是较早引入行动学习的企业之一。

西门子公司很快就通过行动学习收获了实效。

公司宣称行动学习“在最初的18个月里己经为其自身提供了资金，产生的经济效益超过了项目准备期间和操作期间里的费用总和。

”
可以说，行动学习已经成为当今企业和组织用于提升个人发展和组织发展的重要工具之一。

二、行动学习的含义
行动学习是由英国的瑞格·瑞文斯(Reg Ravens)教授提出的。

他曾在1938年撰文提到“行动学习”，但是未受到重视，他在后来担任全国煤炭理事会教育与培训董事长期间，与煤炭经理发展了早期的行动学习方式，后于1965年在比利时领导一个大学与企业合作项目中第一次完整地运用了行动学习方法。

1971年，瑞文斯出版《发展高效管理者》一书，正式提出了行动学习理论与方法。

瑞文斯教授关于行动学习的观点包括:1、投入行动是任何学习的基础;2、管理者最有效的学习是通过社会交换实现的，他的观点可用公式“L=P+Q”来说明，“P”，表示“传授结构化知识”(Programmed Knowledge)，是现代教育或培训的主要形式。

我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在环境，更聪明地解决所遇到的问题。

“Q”(Questioning insight)表示这种以“询问”为主的学习方式。

瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。

瑞文斯的研究引起了众多学者的重视，许多学者在其理论公式的基础上对行动学习进行了一定的拓展：
麦克·佩德勒(Mike Pedler)(1991)认为,行动学习意味着自我发展与组织发展的双赢结果,基于问题的行动既解决问题,又能改变解决问题的人。

行动学习的成功主要依靠询问,而不是想当然的知识或指导；主要包含了三个关键的要素，人员、任务、团队；
马奎特(Marquardt)于1996年将行动学习描述为“涉及一小组人在解决实际问题的同时,不仅关注他们的学习内容,而且关注他们的学习对每个小组成员,乃至整个组织带来益处的过程和有效项目”。

其同时提出“行动学习是建立在个体或群体的经验和知识及能够产生创造性新知识的巧妙而新奇的询问的基础之上的”；
爱伦·毛姆福特(Alarl Mumford)等人(1997)经过行动学习的实践研究,对瑞文斯的学习等式进行了修正,并提出新的学习等式:L=Q1+P+Q2。

爱伦·毛姆福特等人认为最有效的学习来自于迫切解决某个问题的驱动力,所以学习是以相关问题、困惑或机会的发问开始,即等式中的“Q1”。

针对某一需要迫切解决的问题,会有一些已经形成的相关知识,具有这些知识有利于问题的解决,所以学习的第二步是获取相关知识,这些知识往往通过指导或讲授的方式进行学习,即等式中的“P”。

最初提出的问题和相关知识的结合,会引发对问题的重新定义,激发出更为多样化或更有深度的见解,该过程由团队成员共同促进,即等式中的“Q2”。

英国学者伊恩·麦吉尔和利兹·贝蒂2002年指出:“行动学习是一个以完成预定的工作为目的,在同事的支持下的持续不断地反思与学习的过程。

行动学习中,参加者通过解决工作中遇到的实际问题,反思他们自己的经验,相互学习和提高。

”
三、行动学习的特征及实施
行动学习以当事者或相关者为主体，以当前面对的现实问题、挑战项目或项目为主题，通过反思——行动——再反思——再行动的循环方式展开学习，从而使学习者在体验、认识和行动能力几方面不断提高、快速实现能力的内化和固化，推动共识的达成，并在此过程中优质快速地解决相关问题和提高项目运作质量。

行动学习主要有以下特点：
1.反思性。

行动学习建立在反思与行动相互联系的基础上,特别关注从以往经验中进行学习,具有反思性。

反思的质量是学习成败的关键；
2.行动性。

行动学习是学习与行动不断循环的过程,注重在行动中学习。

行动学习小组更关注于学员个体及其将要采取的行动上；
3.合作性。

行动学习强调学习是一个团体活动的过程,行动学习小组是有效的学习媒介。

小组具有学习交流、激发思考、澄清问题、提供支持和批评意见等多项功能。

成员在小组内向其他人陈述问题并寻求反馈,其他成员作为支持者、倾听者、观察者、协商者和提问者,帮助陈述者探索问题和形成新的行动要点。

促进师会帮助小组成员之间形成有效互动；
4.主体性。

行动学习小组的成员是学习的主体,它强调个人的主动学习,而并非依赖教师灌输知识。

团队各成员间的经验和理性的发散、碰撞、整合是一个生动的创造性的过程,对学习者个人沟通能力的提高和改进组织行为方式起着重要的作用；
5.参与性。

行动学习中学员的参与是思维上、情绪情感上、行为上的真正参与。

每个学员都要积极地参与到每个环节中并充分发挥个人的潜能。

学习小组中个体的相关经验和对现实问题的认知与理解是小组中非常宝贵的资源；
6、.持续性。

行动学习是一个永无休止、循环往复的过程。

通过找问题—反思—行动—再找问题—再反思—再行动，不断重新聚焦，将问题化整为零，大问题分拆为小问题，大目标分解为小目标，先易后难，突出重点，循序渐进，不断推动认识的深入，不断促成问题的解决。

7、研究者（或学习者）与研究结果（或学习结果）受用者的统一性。

行动学习的出发点是当前企业或组织面临的难题。

问题的解决以实现个人发展或组织发展为目标。

研究者同时也作为最终研究结果的受用者。

8、开放性（或称兼容性）。

行动学习有一个非常突出的优势，就是能够与其他很好的解决问题方法、思考方法、创造技法以及学习方法兼容，并丰富和增强自己的效果。

同时它还能够融入到其他好的管理模式与思想的实践中，并增强这些好方法的效果。

例如，在行动性学习中引入360度反馈、六顶帽子法、思维导图、智慧墙等等。

描述一个典型的行动学习过程并不总是很容易，它的实施方式总是依据具体的目标和时间而确定，不同公司或组织之间的做法会有很大的不同。

尽管如此，大多数运用行动学习的组织还是使用了下面框架中所列的全部或者大部分的要素：
1、发起者
2、战略要求
3、制定学习过程路线图
4、挑选参与者
5、组建学习小组
6、指导
7、以问题为导向
8、资料搜集
9、资料分析
10、起草陈述
11、陈述
12、反思（探寻）
我国许多学者在其基础上，简化总结出六点作为行动学习实施的一般步骤：
第一步,成立学习小组,最好不超过10人。

第二步,每个学员提供一个问题,让其他学员去解决。

第三步,小组定期举行会议,针对提供的问题展开讨论。

讨论的问题包括:(1)问题的性质;(2)问题的解决方案;(3)有何困难;(4)解决方案的可行性;(5)邀请专家或本行业成功人士参加主讲。

第四步,选定主持人,可邀请外人或小组内成员担任。

责任主要有:(1)筹备会议;(2)安排技术支援;(3)安排及控制会议程序。

第五步,学员将解决问题的初步方法与其他学员一起研究,以期达成一致方案。

第六步,最后拿出解决方案,由学员向大家报告。

但以上两种方法的最大的不足在于忽视了对研究结果在企业范围内的知识共享，在当代社会，不少组织已经注意到了知识管理的重要性，比如西门子。

因此，应该再次基础上再加上对研究方案的激励推广以及在企业或组织范围内的方案共享。

四、影响行动学习成功的关键要素
影响行动学习的要素众多，影响行动学习的关键要素主要包括：
1、高层管理者的大力支持和投入。

高层管理者的大力支持和投入在行动学习法的应用中显得非常重要。

只有高层管理者对行动学习的项目高度重视才能引起学习团队成员在思想上的足够重视。

同时在企业内部的政治斗争中生存的行动学习团队要求高层管理者至少要有一位成员投入到行动学习项目中来,才能从组织层面确保行动学习项目顺利展开。

此外,只有高层管理者的大力支持,才能保证来自不同部门不同岗位的学习团队成员不受其上级主管的太多影响,从时间上保证各位团队成员有足够的时间投入行动学习项目。

多数企业都努力推动行动学习计划,但却没有让学习在日常工作中部分摆脱出来。

即使学习者志愿参加到团队中,也经常会面临学习任务与日常职责的冲突,特别是管理人员。

2、慎重选择行动学习项目。

行动学习项目对行动学习十分重要,它必须:(1)真实且具有挑战性。

不真实,学习者感受不到真实的压力及风险;不具有挑战性,学习者无法发现自己的不足,产生不了学习的需要。

(2)与企业中的权力及政治因素相协调,至少要保证组织中有一名资深管理人员作为项目的支持者,从组织层面保证该项目的顺利进行。

(3)所需时间长短合适。

一般为一年左右。

如果时间太短,学习者很难深入;如果时间太长,学习者则难于保持学习热情。

行动学习项目的选择应尽可能与企业管理创新联系起来。

企业内部管理一般存在着许多需要改进、创新的地方。

如果企业已经制定管理创新计划,可以从中选择一个项目作为行动学习的项目,为行动学习赢得有利的内部环境。

当企业的内部环境不太适合行动学习时,管理者可以选择自己权限范围以内的项目,这样也有利于行动学习的进行。

3、营造适宜的企业内部氛围。

行动学习方法的成功应用首先取决于企业内部环境,只有企业内部环境适宜,应用该方法才是恰当的。

适宜的企业内部氛围可通过以下途径来营造:(1)企业制定鼓励管理人员学习的政策;(2)企业鼓励管理人员进行管理创新活动,或者制订管理创新计划;(3)企业制定关于集体研究管理问题的制度,并鼓励管理人员开诚布公地讨论问题等。

营造企业内部氛围的主要作用在于,激励管理人员学习,并为管理人员试验学习的阶段性成果提供支持。

如果企业内部氛围保守,反对管理创新,那么,企业管理人员将会失去学习的积极性,同时,管理学习也不可能结合真实的项目来进行。

4、充分发挥促进师的作用。

瑞文斯是反对促进师的作用的。

他认为,不承担个人责任的专家的过多干预一般看来是武断的,小组学习可能需要一个促进者,但这个促进者只能是临时的,随后的促进者角色应由小组成员自己来承担。

客观地看,行动学习最好有促进师参与。

促进师至少在以下两个方面可以起到重要作用:一是为行动学习者收集及学习理论知识提供帮助、指导。

如前所述,行动学习是需要理论知识的,这样可以提高行动学习的效率。

由于行动学习者的理论素养一般不高,为他们提供理论学习的帮助及指导是必需的。

二是为小组活动提供指导。

在小组活动中,小组成员之间可能会产生冲突,这需要处于中立立场的促进师进行防范与协调。

另外,促进师还可以帮助小组成员认识他们存在的不足,有利于参与者进行自我认识。

5、充分的资源投入。

行动学习法的开展，需要充足的时间、经费等方面的投入。

第一，行动学习法需要较多的时间投入。

行动学习法的周期一般较长，它要求学员在繁重的日常工作之余，抽出专门时间投入到行动学习中。

行动学习法要求学员投入的时间包括：固定次数与时间的集中学习研讨、实地调研与撰写研究报告、个人因参与行动学习项目而进行的自学等。

不过，许多行动学习属于半脱产性质，如一个3-6个月的行动学习项目，只有3-5次、每次1-3天的集中学习研讨，其他实地调研活动可见缝插针地利用不忙的时间乃至业余时间进行。

第二，行动学习法需要较多的经费支持。

行动学习中通常会有大量的调查研究，而外出调研所产生的费用，往往高于在教室里听课需要支付的费用。

这样行动学习法的费用一般要高于大多数的培训方法所产生的费用。

总之，在实施行动学习的过程中，应该确保时间、经费等方面的投入，以保证培训达到预期的效果。

6、小组成员应有的基本技能小组是行动学习的基本单位,要实现整个行动学习的有效运行,小组成员必须具备一定的基本技能,包括保密、陈述、倾听、回应、询问及自我揭露和直言不讳的行为等。

其中倾听是最基本、最重要的技能,倾听者要获取和理解陈述者所表达的各种信息,不管这些信息是语言的还是非语言的,也不论他的含义是清晰的还是模糊的。

只有将这些技能充分运用到小组学习中,学习才能取得较好的成绩。

五、企业实施行动学习的成功案例
许多国内外的企业都实施了行动学习，很多取得了成功。

如GE的领导力开发、西门子公司的S5培训和波音公司1999年的全球领导力的项目等都取得了不菲的成绩。

但是我在这里想介绍一个中国的企业，华润置地的行动学习，希望能给中国的企业一个本土化的经验：
对话的发展
最初，公司想通过行动学习研讨会解决公司目前运做效率不高的问题。

经过对问题的充分讨论和挖掘，进一步推导出从产品定位入手找到问题与解决方案，进而研讨到细化的产品战略研究。

在研究讨论的过程中，行动学习小组试图找到并了解行业标杆，找到公司与标杆企业的差距；大家在辅导老师的指引下进一步研究了公司细分市场的战略定位并进行标杆体系的调研。

通过分享而学习
行动学习是一种不断的学习和反思的过程，为了把事情做好，每一个成员互相支持，互相帮助。

通过行动学习，参与者在解决真实的困难问题中，研究自己和别人的经验，与小组成员一起学习，互相学习。

在促进师的带领下，大家学习并运用了科学的研讨方法，如群策群力法、六顶帽子法等；还学到了管理的理念，如关于沟通、团队、组织架构等理论。

大家还掌握了关于市场竞争分析的理论和方法及客户研究的理论和方法，并运用这些理论结合公司实际案例进行深入地分析。

每次理论的导出都是围绕大家研讨中遇到的问题及兴趣点确定，充分体现了行动学习以学员为中心的思想。

虽然每次研讨会都是异常地紧张和疲累，大家感觉还是很亢奋的。

让行动发生
学习理论只是行动学习的一部分，行动学习的精髓就在于边学习边实践，边实践边学习，实践是必不可少的。

每次研讨会结束时要制定行动方案，会后行动学习小组成员要带着行动任务回到工作中，继续思考、讨论、参观、交流，将任务落实到实际行动中。

就连王印董事长、陈鹰总经理也被分配了任务：将第一次研讨会的内容及精神传达到每一名员工。

置地（北京）公司因此召开了一次隆重的员工大会。

而负责市场研究的小组则忙着去跟其他地产公司座谈，搜集资料，出具调研报告。

随着各行动学习小组活动的展开，各小组的活动纪要被放在公用文件夹中供所有行动学习小组成员分享和浏览，活动少的小组开始坐不住了，看着别人高质量的讨论成果感到有压力了，于是也加快了工作节奏。

最终，眼圈发黑，脸色发黄的结果是第二次及第三次研讨会上各小组阶段活动成果精彩的汇报，大家从汇报题目上可见一斑：如《他们在想什么，他们在做什么，他们如何做》、《北京十大热销楼盘分析》、《公司产品市场分析》等。

真正的共识来自于分享差异
如果问问行动学习小组的成员，彼此认识吗？认识。

沟通多吗？不少，但全是就事论事，完了就完了。

这种沟通彬彬有礼，是工作中必不可少的，但也没给大家内心深处带来多大的
反省和冲击。

行动学习全然不同，沟通和讨论中允许脑力激荡、允许没大没小，允许畅所欲言，还要带帽子，带了黑帽子不说“不”都不行。

于是，在小组内讨论中，争论是常有的事，即使两个人是直接的上、下级，对同一问题有不同看法也很常见。

在小组间交流时，被其他小组否定和质疑也是家常便饭。

奇怪的是，没有人对反对意见耿耿于怀，也没有人“死守阵地，不肯悔改”，反而在被质疑和否定中，安静下来，从多角度、多层面去审视同一问题。

在这种一次次的探讨和争执中，大家的相同语言反而多了，出发点渐渐一致，对问题的看法在趋同，价值观得到了统一。

战果延伸
参加前两次行动学习研讨会的是公司与项目管理运作有密切关系的中、高层管理人员，有28人。

第三次研讨会因研讨公司产品及市场战略，参加的仅为高层管理人员，三次研讨会共有30人亲身体验到行动学习这种方法。

虽说了解这种方法的人员仅占公司总人数的十分之一，但星星之火，可以燎原，一些子公司——经纪、物业，还有六个部门（项目部）已经实实在在在使用这种方法研讨各自存在的问题了，有的子公司、部门还成立了若干行动小组，已经带着研讨的问题展开行动了。

行动学习已经在置地生根、萌芽、蓄势待发。

行动学习孕育公司的新生命
首先是通过行动学习找到了问题。

找到了症结，找到了解决问题的方向，就不再惧怕，不再惶惑。

行动学习把公司锻造成一支有战斗力的队伍，一支有着共同的价值观、共同的理想、共同的追求、共同的沟通平台和语言的团队。

大家的笑容多了，士气高了，凝聚力强了，一种无言的力量把大家紧紧团结在一起。

六、关于行动学习的评价和总结
作为一种新的学习模式，行动学习从1991年起开始受到培训机构的关注。

1998年，中组部培训中心把行动学习法引进我国的公务员培训领域，并且进行了积极地探索和研究，从而正式开启了国内组织在行动学习方面的先河。

国内许多学者对行动学习也进行了一定的理论探究。

并将行动学习引入到了政府、企业、教育等组织。

取得了一定的成绩，但是依然存在着不足，不足之处主要表现在：
1、过分关注行动学习的优势研究，却忽视了对行动学习不足的分析与把握。

行动学习作为一种新的培训学习方式，自然具有许多传统学习方式不具备的优势。

但同时它也存在着自身的不足：①行动学习不利于系统知识的获取。

作为一种重在解决问题，同时促进学员个人发展以及组织发展的学习方式。

行动学习在传授知识方面不占有任何优势。

虽然在行动学习的过程中会有专家或者学者进行知识的传授，但是这种讲授一般时间较短而且只是针对当前问题，比较零散，难以系统化。

因此行动学习并非是一种万能的学习方式，它在掌握系统知识方面存在一定的局限性。

②行动学习法对学员的个人能力和素质提出了很高的要求。

行动学习要求学员从传统培训的“听众”、“受训者”转变为培训活动的参与者。

要求学员掌握一定的技能，比如掌握行动学习的流程、掌握如何进行有效地反思、掌握如何更好的参与团队学习、掌握如何在团队中成为一个好的陈述者、倾听者、行动者等等。

任何一个方面的技能缺乏都可能导致了行动学习的失败。

③行动学习要求投入较多的资源。

在时间方面，行动学习要求投入3个月到3年不等。

并在其间要求参与一定次数的小组会议。

学习时限长致使学习效果会受到较多不确定因素的影响，如工作关系、个人原因等都会影响行动学习的效果。

这对行动学习的学习者、培训者和组织者都提出了很高的要求。

在资金方面，由于行动学习过程中引入的实地调研等项目，大大加大了行动学习的资金支出，但是企业对行动学习的效益还缺乏一定的量化标准。

因此，不利于企业进行行动学习效益/成本比的分析，因此，在推行行动学习方面，企业的领导者会存在一定的顾虑。

2、较少关注行动学习与知识管理的结合以及行动学习成果在企业范围内的分享。

行动学习是企业在提升学员个人能力和促进组织文化战略等方面发展的有益尝试。

学员在解决问题的过程中实现了相互间的知识分享。

行动学习中的知识管理我们可以借鉴惠普公司的科研记录本制度，由公司统一提供记录本，用以记录行动学习过程中的每一个想法和细节，只要是与行动学习有关的想法和学习过程都要记录在上面。

在行动学习结束后，将其与各小组最后的解决方案一起通过公司的公共平台进行公司范围内的知识共享。

这个举措有利于企业下一步的行动学习方案的开展以及扩大行动学习在整个企业范围内的影响，并帮助企业员工提前做好行动学习的准备。

国外的企业已经越来越多的关注到了行动学习中的知识管理的运用。

3、虽然强调行动学习过程中的反思过程，但是对反思过程如何有效进行和可以采用的工具却很少述及。

反思是行动学习的一个重要过程，学员通过反思得以实现自身能力的提高。

行动学习的开放性（兼容性）使得多种工具引入反思过程成为可能。

工具的引入同时也使得反思过程更。