企业战略层次分析
企业战略层次分析
目录第一章绪论第一节问题的提出...........................……...(1 ) 第二节国内外研究现状..........................…..(2 )第三节论文思路及各章内容分布..................…..(4 )第二章企业战略管理的制定第一节企业战略管理过程.................….....…..(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析...........…...(8 )第三节企业战略目标的确立 (10)第三章基于层次分析法的企业投入产出分析第一节 AHP原理简介 (14)第二节基于评判的环境——战略——部门结构的建立 (15)第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨第一节生存理论简介 (23)第二节模型的建立 (30)第三节调控模型 (36)第四节企业生存质量递增模型 (42)第五章企业系统的递阶调控优化及评价第一节递阶优化 (52)第二节战略的调控 (57)第三节评价分析 (59)第六章实例分析 (64)附录 (71)参考文献 (74)第一章 绪论第一节 问题的提出首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面；二是系统的状态演化必须满足系统的生存性约束[2]。
评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域，绝大多数的系统都是属于这样的宏系统。
其次,生存理论有如下几个要素:一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方法并实现这种反馈,从而影响系统的生存演化。
二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点:(1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要满足生存约束,否则系统就会死亡。
企业三层次战略思维实践案例分析
企业三层次战略思维实践案例分析实践案例：某家公司是一家专注于家具设计与制造的企业，其产品销售渠道较为单一，主要通过线下经销商销售。
公司现面临着市场需求衰退、同行竞争日益激烈的问题，为了提升企业长远竞争力，公司启动了三层次的战略思维实践。
第一层次：业务战略层次为了应对市场需求衰退和同行竞争激烈的问题，公司制定了一系列的业务战略。
首先，公司对产品线进行整合，将设计和制造的环节相结合，推出一系列更加符合市场需求的新品。
其次，公司在线下经销商的基础上，探索线上销售渠道，积极拓展新的市场。
第三，公司提高产品档次与品质，加大对研发投入，并利用新的科技手段将高品质的家具客户端更具体呈现。
公司在制定业务战略的同时，还需要关注经营战略层次。
同行竞争激烈，进货成本也随之上涨，公司应该从制造成本、流程管理、人力配置等方面去精益求精，创新成本体系，以达到更好效果。
此外，公司需要对内部组织和团队进行管理和调整，提高工作效率和员工绩效，从而降低企业运营成本，提高企业盈利能力。
除了从业务战略和经营战略的角度去寻求企业发展的突破口，也应该从战略思维的角度着手，创新企业经营模式。
企业应该站在全局的角度，考虑整个产业链的竞争情况，引领新趋势，探索新模式，比如将服务作为家具制造的延伸，孵化新业务等，赋能产业链上下游，开拓新市场。
分析：企业三层次战略思维实践案例中，从业务战略、经营战略和战略思维三个层次来着手，这样的战略思维视角能够全面地把握企业运营等相关信息。
企业应该具有未雨绸缪的思维，关心整个产业链的变化及趋势，从而更好地针对市场环境做战略决策。
同时，企业也应该创新运营模式，与时俱进，与潮流相适应，以获得发展成功。
基于AHP(层次分析法)的企业战略决策研究
基于AHP(层次分析法)的企业战略决策研究【摘要】本文针对企业战略决策中常用的AHP(层次分析法)进行了研究。
在介绍了研究背景和研究意义。
接着，对AHP的原理与方法进行了详细解释，并探讨了AHP在企业战略决策中的应用。
通过案例分析，展示了AHP在实际企业中的应用效果。
分析了AHP在企业战略决策中可能存在的局限性，并提出了改进的方法。
在结论部分总结了研究成果，同时展望了未来研究方向。
通过本研究，可以为企业决策者提供更多的参考依据，提高企业战略决策的科学性和效率。
【关键词】AHP, 层次分析法, 企业战略决策, 研究背景, 研究意义, 方法原理, 应用案例, 实际应用, 局限性, 改进, 结论总结, 未来研究方向.1. 引言1.1 研究背景企业战略决策作为企业发展中至关重要的一环，对企业整体发展具有重大影响。
当前，随着市场竞争日益激烈和环境变化速度加快，企业战略决策的复杂性和风险性也在不断增加。
为了有效应对这一挑战，越来越多的企业开始借助AHP(层次分析法)来辅助进行战略决策。
通过对AHP在企业战略决策中的应用实例进行研究和总结，可以为企业提供更加科学的决策支持，提高战略决策的准确性和成功率。
研究AHP在企业战略决策中的应用具有重要的理论和实践意义。
本文旨在探讨AHP在企业战略决策中的具体应用方法，分析其优势和局限性，并提出改进措施，以期为企业战略决策提供更好的决策支持。
1.2 研究意义在实际应用中，AHP可以帮助企业对各种战略选项进行量化评估和比较，帮助企业确定最优的战略方案。
通过AHP，企业可以将主观的意见和客观的数据结合起来，避免决策者主观偏见和情绪的影响，提高决策的客观性和准确性。
研究AHP在企业战略决策中的应用具有重要的理论意义和实践价值。
通过深入研究AHP在企业战略决策中的有效性和局限性，可以为企业决策者提供更多的决策支持和工具，帮助他们更好地制定和实施战略，提高企业的竞争力和持续发展能力。
企业三层次战略思维实践案例分析
企业三层次战略思维实践案例分析随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战。
在这样的环境下，企业需要不断地进行战略思考，提高市场竞争力。
企业的战略思维应该从整体到局部、从长期到短期、从战略到战术，在多层次上进行思考和实践。
本文将结合一个实际案例，分析企业三层次战略思维的实践。
一、企业背景某电子科技公司成立于2000年，是一家专注于研发、生产和销售消费电子产品的公司。
随着市场对智能手机和电子设备的需求不断增长，公司在行业内具有较高的知名度和市场份额。
随着市场竞争的增加和技术更新的加速，公司在发展过程中也面临着一系列的挑战。
二、企业三层次战略思维实践1. 宏观战略层面在宏观战略层面上，公司需要着眼于产业发展趋势，对市场进行深入分析，制定长期发展目标和战略规划。
在这一层面上，公司要思考的问题包括产业未来发展方向、新兴技术的应用、市场竞争格局等。
该公司在进行宏观战略思维时，积极把握物联网、人工智能和5G等新兴技术的发展趋势，以此为基础不断调整产品研发方向，推出具有创新性和前瞻性的产品。
公司投入大量资源进行技术研发，不断提高产品质量和性能，以满足不断变化的市场需求。
在宏观战略思维的指导下，公司逐步形成了以技术创新为引领的发展战略，为未来的发展奠定了坚实的基础。
在中观战略层面上，公司要对内部资源和能力进行评估和优化，制定与宏观战略相配套的产品发展策略、市场营销策略和运营管理策略。
中观战略是宏观战略的具体实施方案，需要结合公司自身的经营状况和外部环境的变化来进行制定。
该公司在中观战略层面上，针对市场需求和竞争情况，不断调整产品系列和定位，进行差异化竞争。
在产品创新方面，公司推出了一系列功能强大、外观时尚的智能手机和电子设备，以满足不同用户群体的需求。
在市场营销方面，公司加大对新产品的宣传推广力度，积极参与各类行业展会和活动。
在运营管理方面，公司不断优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
该公司在微观战略层面上，根据不同地区和不同用户群体的需求特点，进行产品系列细分和定制化服务。
描述企业战略管理的层次及过程
描述企业战略管理的层次及过程一、引言企业战略管理是指企业在面对外部环境的挑战和机遇时，通过制定和实施战略来达到长期目标的过程。
它不仅仅是一个决策过程，更是一个动态的、持续的过程，需要在不断变化的环境中进行调整和优化。
本文将从层次和过程两个角度来描述企业战略管理。
二、企业战略管理的层次企业战略管理可以分为三个层次：宏观层面、中观层面和微观层面。
1. 宏观层面宏观层面是指企业战略管理中的最高层次，涉及到整个企业的发展方向和长期目标的确定。
在宏观层面上，企业需要进行战略规划，包括制定企业的使命和愿景，确定核心价值观和战略目标。
宏观层面的战略管理需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等，以确定企业的战略定位和发展方向。
2. 中观层面中观层面是指企业战略管理中的中间层次，涉及到不同业务领域的战略制定和实施。
在中观层面上，企业需要进行业务战略的制定，包括确定不同业务领域的目标和战略选择。
中观层面的战略管理需要对内部资源和能力进行评估，以确定企业在不同领域的竞争优势和发展重点。
3. 微观层面微观层面是指企业战略管理中的最底层，涉及到具体项目和操作层面的战略实施。
在微观层面上，企业需要进行项目战略的确定和实施，包括确定具体项目的目标和实施计划。
微观层面的战略管理需要对项目资源和能力进行配置和管理，以确保项目的顺利实施和目标的达成。
三、企业战略管理的过程企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：环境分析、目标设定、战略选择、实施和评估。
1. 环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，需要对外部环境和内部资源进行全面的分析和评估。
外部环境分析包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等的研究，以确定企业的机会和威胁；内部资源分析包括企业的核心能力、竞争优势等的评估，以确定企业的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是企业战略管理的核心步骤，需要根据环境分析的结果制定战略目标。
战略目标应该具有明确性、可测量性、可实现性和可行性，能够为企业提供明确的方向和指导。
战略规划的层次与流程
战略规划的层次与流程在现代企业管理中，战略规划是一项至关重要的任务。
这篇文章将讨论战略规划的层次和流程。
通过了解这些内容，企业管理者可以更好地规划和实施公司的决策，以确保企业的长期成功。
第一部分：战略规划的层次战略规划可以分为三个层次：战略层、业务层和操作层。
战略层 - 这是企业的最高层次。
在战略层，企业的管理团队制定了整个企业的长期战略规划，以确保企业在未来能够实现成功。
这个过程涉及到定义企业的愿景、使命、价值观、目标和战略方向等，其中战略方向包括企业所选择的定位市场、产品和服务。
这个层次的决策通常由高管团队来完成。
业务层 - 业务层是战略规划的第二个层次。
在这个层次，企业的高管们将长期战略规划分解成更具体的业务目标和策略，以确定实现长期战略的最佳方法。
在这个层次上，特别地指定不同业务部门的职权，确定每个业务部门的战略优先级并决定分配给它们的资源。
这些决策通常由总部和各个部门的管理人员共同完成。
操作层 - 操作层是最基础的层次，在这个层次上，企业的管理人员负责将业务层和战略层的决策实现在工作中。
这个过程涉及到计划、组织、领导、控制和协调资源的调配，以实现企业所设定的战略目标。
通常这个过程是由每个部门的经理和员工来完成。
第二部分：战略规划的流程战略规划的流程通常分为六个主要步骤。
第一步 - 环境分析：这个步骤主要是进行政策和经济环境的评估，以确定企业所面临的机会和威胁。
第二步 - 企业评估：这个步骤包括对企业内部资源和能力的审查，包括人员、技术、财务状况、产品服务等内容的审查。
第三步- 愿景、使命和价值观确定：这个步骤需要制定企业的愿景、使命和价值观，明确企业的根本价值和使命。
第四步 - 目标和策略确定：这个步骤需要确定企业总体战略并制定业务计划，确定分别可控利益方的战略方向，以确保实现企业的长期战略目标。
第五步 - 预算和实施：这个步骤是确定财务事件、预算和绩效指标的阶段。
制定并实施策略，进度顺序的排列，到达正确的消息。
企业三层次战略思维实践案例分析
企业三层次战略思维实践案例分析一、案例背景随着市场竞争的加剧，企业不仅需要在产品和服务上进行创新，更需要在战略思维上寻求突破。
三层次战略思维包括战略定位、战略过程和战略管理，而这些都是企业在发展过程中必须要考虑的因素。
本文将通过一个实际案例来分析企业三层次战略思维的实践。
二、案例分析某电子科技公司是一家专注于智能设备研发和生产的企业。
在市场竞争激烈的情况下，公司一直在寻求突破，不断进行战略调整和创新。
在三层次战略思维实践中，该公司做出了以下具有代表性的举措：1.战略定位在战略定位上，公司深入分析了市场需求和竞争格局，不断调整产品线和目标市场。
在产品方面，公司顺应市场需求，逐步转型为智能设备制造商，并在研发方面投入大量资源，推出了一系列具有创新性的产品。
在市场定位方面，公司通过与合作伙伴建立了紧密的合作关系，拓展了国际市场，并且把重点放在高端用户上，提高了产品的附加值和市场份额。
2.战略过程在战略过程中，公司注重提升管理效率和技术创新。
在管理方面，公司建立了一套科学合理的管理体系，强调团队合作和目标导向，使员工充满创造力和活力。
公司通过技术创新和不断提高自身核心竞争力，不断加强产品研发和生产工艺改进，提高了产品质量和生产效率。
3.战略管理在战略管理上，公司重视战略目标和风险控制。
在战略目标方面，公司通过制定明确的发展规划和目标，不断强调业务增长和盈利能力，保持了良好的财务状况。
在风险控制方面，公司通过对市场以及生产、销售等方面的风险进行深入分析，并且及时调整战略，降低了企业经营风险。
三、成功因素分析该公司通过三层次战略思维的实践，积极适应市场需求变化，实现了长足的发展。
以下因素是其成功的关键：1.市场敏感性该公司深刻洞察市场需求，及时调整产品线和市场定位，确保产品的市场竞争力。
2.团队合作和技术创新公司重视团队合作和技术创新，充分调动员工积极性，不断提高产品质量和技术含量。
3.战略目标和风险控制公司建立了明确的战略目标和有效的风险控制机制，保持了企业的稳健发展。
公司战略三个层次
如何进行企业战略管理？战略本义是对战争全局谋划和指导。
企业经营战略是指把战略思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制订总体性和长远性谋划。
战略层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）职能战略（functional strategy）。
三个层次战略都是企业战略管理重要组成部分，但侧重点和影响范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次战略。
它需要根据企业目标，选择企业可以竞争经营领域，合理配置企业经营所必需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低国家建立海外制造业务决策。
公司二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位主管及辅助人员。
这些经理人员主要任务是将公司战略所包括企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体竞争及经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究及开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略有效性。
1.战略分析主要目是评价影响企业目前和今后发展关键因素，并确定在战略选择步骤中具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业使命和目标。
它们是企业战略制定和评估依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多机会还是更多威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解及企业有关利益和相关者利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样影响和制约。
SWOT分析法及企业战略规划案例分析
SWOT分析法及企业战略规划案例分析一、概念：SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。
SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。
SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。
在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。
为企业的发展能与壮大提供战略性指导。
二、模型：作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：S WO TWT SO STWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁SWOT分析模型内部能力：优势（了解项目的优势），劣势（了解项目的劣势）外部环境：机会（掌握外部环境的机会因素），威胁(掌握外部环境的威胁因素)SO战略：依靠内部优势；利用外部机会。
企业战略管理层次分析
企业战略管理层次分析随着市场竞争的日益激烈，一家企业要想在市场中取得优势并保持持续的发展，良好的战略管理是至关重要的。
战略管理作为企业领导层的一项重要任务，旨在确定组织的长期目标，并确定实现这些目标的途径和方式。
本文将从宏观角度分析企业战略管理的层次结构，探讨战略管理在各层次上的功能和作用。
一、宏观层面：企业使命和愿景企业使命和愿景是企业战略管理的宏观层面，在战略管理的起点位置。
企业使命是企业所要追求的终极目标，是企业存在的理由和意义。
企业使命应该具有针对性、可行性和激励性，能够激发员工的工作动力和价值观。
企业愿景则是对未来的展望和期望，是企业对整体发展方向的表达。
二、中观层面：战略目标和战略选择在企业使命和愿景的基础上，中观层面涉及到战略目标的制定和战略选择的过程。
战略目标是对企业长期目标的具体化，需要明确指出量化、可实现、具体时间期限的目标。
战略选择则包括战略定位、竞争优势和资源配置等方面，要考虑到企业的内部资源和能力，市场环境的变化以及竞争对手的行动等因素。
三、微观层面：战略执行和控制微观层面是战略管理中最具体和操作性的层面，包括战略执行和战略控制。
战略执行是将战略目标转化为具体行动计划的过程，关键是通过有效的组织和领导来确保战略目标的实现。
战略控制则是对战略执行过程进行监督和评估的过程，以保证战略目标的顺利实现，并及时进行调整和修正。
四、战略管理的相互联系和作用宏观、中观和微观层面的战略管理相互联系和作用，构成了一个完整的战略管理体系。
宏观层面的企业使命和愿景为中观层面的战略目标和战略选择提供了指导和依据；中观层面的战略目标和战略选择为微观层面的战略执行和战略控制提供了方向和依托。
只有各层次相互配合和协调，企业才能在竞争中保持持续的竞争优势和创造更大的价值。
总结：在企业战略管理的层次分析中，宏观层面的企业使命和愿景提供了战略管理的起点和指导；中观层面的战略目标和战略选择确定了企业的发展方向和路径；微观层面的战略执行和战略控制实施了战略，并确保战略目标的实现。
企业战略分析报告
企业战略分析报告
首先，我们需要对企业的内部环境进行分析。
企业内部环境包括了组织结构、
人力资源、财务状况等方面。
通过对企业内部环境的分析，可以了解企业的核心竞争力所在，发现企业的优势和劣势，为企业制定战略提供依据。
同时，也需要对企业的外部环境进行分析，包括宏观经济环境、行业竞争环境、政策法规环境等方面。
外部环境的分析可以帮助企业了解市场需求、竞争对手情况，为企业选择合适的发展方向和战略提供支持。
其次，我们需要对企业的竞争战略进行分析。
竞争战略是企业在市场竞争中采
取的策略和手段，包括了成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
通过对企业竞争战略的分析，可以帮助企业找到自身的定位，选择适合自己的竞争策略，提高市场竞争力。
另外，我们还需要对企业的发展战略进行分析。
发展战略是企业长期发展的规
划和部署，包括了市场扩张、产品创新、国际化等方面。
通过对企业发展战略的分析，可以帮助企业找到发展的方向和路径，制定合理的发展计划，实现长期稳定发展。
最后，我们需要对企业的风险管理战略进行分析。
风险管理战略是企业在面对
市场风险和不确定性时采取的策略和措施，包括了风险评估、风险预防、风险转移等方面。
通过对企业风险管理战略的分析，可以帮助企业有效地应对各种风险，保障企业的稳定发展。
综上所述，企业战略分析报告是企业制定战略和决策的重要工具，通过对企业
内部环境、外部环境、竞争战略、发展战略和风险管理战略的分析，可以帮助企业找到适合自身的发展方向和策略，提高市场竞争力，实现长期稳定发展。
希望本报告能为企业的战略决策提供有益的参考和支持。
企业战略层级的划分
企业战略层级的划分
企业战略层级划分是指企业在制定战略时，将其分为不同的层级，以便更好地实现企业目标。
一般来说，企业战略层级可以分为三个层次：企业级战略、业务级战略和功能级战略。
企业级战略是指企业在整体上制定的战略，它关注的是企业的长期发展方向和目标。
企业级战略需要考虑到企业的核心竞争力、市场环境、资源配置等因素，以确保企业能够在未来的市场竞争中保持优势地位。
企业级战略的制定需要高层管理人员的参与，他们需要对企业的整体情况有深入的了解和分析，以便制定出符合企业实际情况的战略。
业务级战略是指企业在不同业务领域制定的战略，它关注的是企业在各个业务领域的竞争优势和市场地位。
在制定业务级战略时，企业需要考虑到各个业务领域的市场环境、竞争对手、客户需求等因素，以制定出符合市场需求的战略。
业务级战略的制定需要业务部门的参与，他们需要对各自业务领域的情况有深入的了解和分析，以便制定出符合市场需求的战略。
功能级战略是指企业在不同职能领域制定的战略，它关注的是企业在各个职能领域的优势和效率。
在制定功能级战略时，企业需要考虑到各个职能领域的资源配置、人员培训、流程优化等因素，以制定出符合企业实际情况的战略。
功能级战略的制定需要各个职能部门的参与，他们需要对各自职能领域的情况有深入的了解和分析，
以便制定出符合企业实际情况的战略。
企业战略层级划分是企业制定战略时必须要考虑的因素之一。
企业需要根据自身实际情况，制定出符合企业整体发展方向和各个业务领域的战略，以确保企业在未来的市场竞争中保持优势地位。
基于AHP(层次分析法)的企业战略决策研究
基于AHP(层次分析法)的企业战略决策研究层次分析法（AHP）是一种多层次的决策分析方法，被广泛应用于企业的战略决策中。
在企业的决策过程中，决策者需要考虑众多的因素，层次分析法能够通过建立层次关系模型，将整个决策过程划分为若干个层次，并分别分析每个层次的因素，最终确定最优的决策方案。
首先，决策者需要确定决策目标，将其作为最高层次的因素。
例如，企业可能需要制定一项新的市场拓展战略，这就是目标层次。
其次，决策者需要确定影响目标层次的因素，这些因素可以分为内部和外部因素。
内部因素可能包括企业的市场份额、资金情况、人力资源等，而外部因素可能包括竞争对手的市场份额、政策环境等。
这些因素构成了层次分析法的第二层次，也称为准则层次。
第三层次是对准则层次中每个因素的进一步分解。
例如，在内部因素中，资金情况可以进一步分解为现有资产、融资情况等。
这样将会形成准则层次的子层次。
接下来，对于每个子层次的因素，使用AHP方法进行比较。
这通过对每个因素进行两两比较来完成，将比较结果表示为权重系数。
比较结果可以用数学模型进行计算和分析，从而确定每个因素在整个决策模型中的权重系数。
通过这种方式，我们可以对整个决策模型进行分析和评估，从而提出一系列可能的方案和实施策略，并将它们进行比较和选择。
由于AHP方法的灵活性和有效性，它可以在众多的选择方案中帮助企业确定最优方案，在不同的决策层面提供清晰的指导。
在实际应用中，层次分析法经常用于评估不同的风险，预测购买的可能性，并为企业制定最佳战略提供支持。
总之，层次分析法是一种非常实用的企业决策方法，可以帮助决策者在复杂的决策环境中，基于准确的数据和信息制定最佳的战略和计划，并在高度不确定的市场环境中保持竞争优势。
企业战略的3个基本层次和4大目标
企业战略的3个基本层次和4大目标如何从企业战略中寻找目标？从企业战略中寻找目标企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程，一个公司如果没有战略目标，就如看不到航标的轮船，只能随波逐流，危机重重，公司战略目标如同黑夜中的北斗七星，为公司昭示方向，并激发员工建功立业的激情和梦想，要在这些战略中寻找可量化的目标，首先要了解和分析这些企业战略：1.企业战略的三个基本层次（1）企业总体战略企业总体战略指公司层战略，如集团公司中的总公司或母公司战略，企业总体战略决定和显示了企业的目的和目标，确定企业的重大方针和计划，企业应对职工、顾客和社会做出的具体贡献。
（2）企业竞争战略企业竞争战略主要解决企业如何选择经营行业，如何确定自身在这个行业中的竞争地位，回答企业应该在哪儿竞争，与谁竞争和怎样竞争的基本问题。
内容上包括如何选择行业与区域市场，企业将为其提供什么样的产品或服务，市场的竞争结构，以及企业将采用什么战略去谋求竞争优势，获取较长期的盈利。
由此可见，公司战略涉及组织的整体决策，而竞争战略则更适用于某个具体的经营组织。
（3）企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对组织内部各项关键的职能活动做出的统筹安排。
如人力资源开发战略、技术研发战略、市场营销战略、供应链战略、财务战略等，企业职能战略是企业战略的一个重要组成部分。
2.企业战略的四大目标（1)市场目标。
一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。
企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等做仔细的分析，这其中包括产品目标、渠道目标、沟通目标等。
(2)创新目标。
在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的，创新作为企业的战略目标之一，使企业获得生存和发展的生机和活力。
在每一个企业中，基本上存在着三种创新；技术创新、制度创新和管理创新。
企业三层次战略思维实践案例分析
企业三层次战略思维实践案例分析一、案例概述在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持持续的竞争优势，必须不断地进行战略规划和思考。
在这个过程中，企业需要有清晰的战略思维，将战略层面、战术层面和操作层面有机地结合起来，确保企业的长期发展目标与短期绩效目标相协调，实现企业战略的有效实施。
本文将以某知名企业为例，分析其三层次战略思维实践，并对其成功的原因进行深入剖析。
二、战略层面在战略层面，企业需要制定长期发展规划，明确企业的愿景和使命，并确定全面的发展战略。
该知名企业成功的一个关键因素是其对市场变化的深刻洞察和对未来趋势的准确预测。
在制定长期战略规划时，该企业紧密关注市场的变化，迅速调整战略方向和营销策略，确保企业始终站在市场的最前沿。
与此该企业还积极主动地寻求合作伙伴，与行业内的顶级企业进行合作，共同开拓市场，实现资源共享和互利共赢。
通过战略联盟，该企业不仅提高了市场竞争力，还成功地拓展了业务领域，实现了跨界合作和跨界开发。
该企业还注重对新兴技术的应用和创新，不断研发新产品、新技术，提高产品的科技含量和附加值，增强了产品的竞争力。
在战略层面上，该企业注重市场前瞻性、战略合作和技术创新，不断调整战略方向，开拓新的市场空间，确保企业的长期发展目标。
在战术层面上，企业需要制定中长期的营销策略和发展策略，具体规划产品的推广、市场的扩展和客户的服务。
该知名企业在战略层面的基础上，结合市场现状和竞争格局，制定了一系列中长期的营销策略。
该企业在产品设计和研发上持续投入，不断提高产品的质量和品质，满足客户的需求，提高客户的满意度。
该企业注重市场细分和目标市场的选择，根据不同的市场需求和特点，针对性地推出产品和服务，实现市场精准营销。
该企业注重渠道拓展和品牌推广，努力打造知名品牌，提升市场影响力，确保产品畅销。
该企业注重客户服务和售后服务，重视客户关系管理，提高客户忠诚度，实现客户资源管理。
在战术层面上，该企业注重产品品质和服务质量、市场精准营销和品牌推广、客户关系管理和售后服务，实现了中长期的营销策略和发展计划。
企业三层次战略思维实践案例分析
企业三层次战略思维实践案例分析随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业需要不断调整和优化自身的战略思维，以适应新的形势和挑战。
本文将通过一个企业的案例来分析三个层次的战略思维实践，其中包括经营战略、竞争战略和创新战略。
该企业是一家生产和销售化妆品的公司，成立于15年前，最初只有几款产品。
随着市场的发展和竞争的加剧，公司不得不调整其经营战略，以保持竞争力和稳定增长。
在经营战略层面上，公司决定采取多品牌战略。
他们认识到，在一个竞争激烈的市场中，单一品牌难以满足不同消费者的需求。
他们开始研发不同系列的产品，并将其打造成独立的品牌。
这样一来，他们就能够更好地定位和满足不同消费者的需求，同时扩大市场份额。
在竞争战略层面上，公司意识到价格战已经不能满足市场需求。
他们决定转变竞争策略，通过提供独特的价值和体验来获得竞争优势。
为了实现这一目标，他们增加了对产品质量和创新的投资，并加大了对市场研究和消费者调研的力度。
通过了解和满足消费者的需求，他们能够开发并推出与众不同的产品，并为消费者营造独特的购物体验。
在创新战略层面上，公司认识到创新是推动企业发展的关键因素。
他们为员工创造了一个鼓励创新和尝试新思路的环境，并建立了一个创新团队来负责新产品的研发。
他们还与大学和研究院合作，共同开展研究项目，并推动技术和工艺的创新。
通过这些创新举措，他们能够推出更具竞争力的产品，并与其他企业区隔开来。
该企业在经营战略、竞争战略和创新战略三个层次上有着有效的战略思维实践。
通过实施多品牌战略，他们能够更好地满足不同消费者的需求，并扩大市场份额。
通过转变竞争策略，他们能够获得竞争优势，并提供独特的价值和体验。
通过创新战略，他们能够不断推出更具竞争力的产品，并保持业内领先地位。
这些战略思维实践不仅帮助企业实现持续增长，还为企业提供了一个稳固的竞争地位。
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目录第一章绪论第一节问题的提出...........................……...(1 ) 第二节国内外研究现状..........................…..(2 )第三节论文思路及各章内容分布..................…..(4 )第二章企业战略管理的制定第一节企业战略管理过程.................….....…..(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析...........…...(8 )第三节企业战略目标的确立 (10)第三章基于层次分析法的企业投入产出分析第一节AHP原理简介 (14)第二节基于评判的环境——战略——部门结构的建立 (15)第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨第一节生存理论简介 (23)第二节模型的建立 (30)第三节调控模型 (36)第四节企业生存质量递增模型 (42)第五章企业系统的递阶调控优化及评价第一节递阶优化 (52)第二节战略的调控 (57)第三节评价分析 (59)第六章实例分析 (64)附录 (71)参考文献 (74)第一章 绪论第一节 问题的提出首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面；二是系统的状态演化必须满足系统的生存性约束[2]。
评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域，绝大多数的系统都是属于这样的宏系统。
其次,生存理论有如下几个要素:一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方法并实现这种反馈,从而影响系统的生存演化。
二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点:(1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要满足生存约束,否则系统就会死亡。
(2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要，如研究对象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建,也不存在历史知识可借鉴。
三是生存理论的惯性原则。
生存理论是研究、 选择满足历史状态和当前状 态约束的生存演化,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统来说, 对从x 0出发的系统轨线可能存在多个可生存解,这就需要研究和选择可生存性演 化的机理,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用 就保持不变,用动力学描述就是:()()0,,==•u x t f t x而这样的系统演化时一般具有以下性质,系统演化速度具有最小速度,即:()0=•t x由于生存理论具有以上的一些主要特点和优点,企业战略管理用生存理论 来刻画和描述是最好不过,因为:• 企业战略管理很难找到一个具有最优的目标函数;• 企业战略一经制定，改动的可能性很小，或者说调整的余地一般不会很大; • 企业战略管理的多目标、多约束采用生存理论的微分包含描述更为合理;• 企业系统以生存为前提,在内部子系统协同作用和外部环境作用下进行演化; • 企业可以追求更好的生存质量,即生存质量递增;• 企业系统内部可以追求局部最优.所以,本论文要解决的几个问题就是:♦ 寻求一个合适的微分包含来描述和模拟企业系统;♦ 建立一个合适的结构,把企业战略目标—企业内外环境—企业的下属各部门联系起来;♦ 建立一个机制来实现企业战略管理的调控和评价.第二节 国内外研究现状生存理论(Viability Theory)是由法国巴黎第七大学的教授及其合作者于80年代末提出的,用来描述大系统生存和演化的一种理论。
它主要用的 数学工具是微分包含、集值映射、和非光滑分析[3][4]。
Aubin 等人认为：通常的微分方程主要是用于描述确定性系统,但对于经济、生物及社会等含有不确定性因素较多的系统则不一定合适,从数学的角度来看，应该用以下的微分包含来描述:()()()()00,x t x t x t F t x =∈•其中x 是某个线性赋范空间，F 是一个集值映射。
系统不追求系统发展的 最优轨线,而是要求系统随着外界环境的不断变化追求系统的可生存性。
详细的 生存理论可参考文献[5]，生存理论在国外的研究也日益扩大：经济学、社会 学、生物系统、神经网络、模糊生存理论等都得到了很大发展和应用，国内的 研究一是主要在于完善生存理论[6][7][10][11][13][14]，国内方面的应用研究也有了起 步[8][9][12]。
从生存理论的观点来研究企业战略管理的成果在国内外至今仍鲜为人知 。
企业战略管理从发展的先后顺序上看，大致可以分为三种：以环境为基点的经典战略管理理论(简称环境理论)，以产业(市场) 结构分析为基础的竞争战 略理论(简称竞争力理论),以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
环境理论是 20世纪60年代在美国出现的，钱德勒(Chandler)在《战略与结构》一书中,认为 企业战略应当适应环境,即满足市场需要,而组织结构又必须适应企业战略,随着 战略变化而变化[15];其后,安索夫(Ansoff)等在《企业经营战略》[16]中认为：战 略管理就是高层管理者研究、制定、实施和 控制组织的长期目标、成长方式与 组织架构的过程,高层管理者可对未来进行可靠的预测，指定合理的战略并加以 贯彻执行，环境是可预测的或基本可预测的，战略指定和执行可以分离,战略的 形成是内容导向的。
这些特点与六、七十年代经营环境的相对稳定有关,到了90 年代,环境理论有了新的发展,明尼苏达大学的Chakravarthy 教授认为:企业的生 存环境不再是简单的、静止的,而是动荡的，环境的动荡性是由环境的复杂性和 动态性决定的[17]，复杂性是对企业所处环境的竞争结构和规模大小的测度，而 动态性是竞争结构规模随时间变化的速度。
Chakravarthy 教授以信息业为例,分 析了该行业的动荡性，并提出了对付动荡的战略框架。
竞争力理论是波特在80年代提出的[18][19]。
他将产业组织理论中结构(S)— 行为(C )—绩效(P )这一分析范式引入到企业战略管理之中,并且认为：企业的盈利能力取决于其选择何种竞争战略,而竞争战略的选择应基于以下两点:(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。
"战略制定的关键是要透过表面现象分析竞争压力的来源",对于表象之下的压力来源的认识可使企业的关键优势与劣势凸现出来[18]，企业的竞争因素由五方面组成:进入威胁、潜在威胁、现有竞争对手的威胁以及客户和供应商讨价还价的能力,企业可通过其战略对五方面竞争力量发生影响，并影响产业结构,甚至改变某些竞争规则,从而赢得竞争优势,提高自己的盈利能力，在此基础上波特还提出了三个通用战略:总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，并通过对各个具体产业,如零散型产业、新兴产业、过渡产业、夕阳产业及全球性产业等的环境进行分析,把上述三种战略加以具体化。
评注:竞争力理论忽视了对企业内在环境的考虑,不能解释下列问题:为什么在无吸引力的的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在,而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。
自1990年和在《哈佛商业评论》发表了《企业核心竞争能力》一文以来,核心竞争力理论一直受到国际间诸多学者和政策研究机构的重视,对于处于开放经济条件下的企业来说，企业的核心能力的重要意义就在于通过某些独占机制,可以有效地建立自己的竞争优势或打破竞争对手的竞争壁垒,因而是其获得持续的经济发展和提高在市场竞争中地位的关键。
那什么是企业核心竞争能力呢Barton认为：企业核心竞争能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。
它包括四个维度:技巧与知识基、技术系统、管理系统和价值观系统;Coombs认为：企业核心竞争能力是企业能力的一个特定组合,企业市场域和技术域相互作用的特定经验的积累，它既具有技术特性,又具有组织特性。
巢春来等人[20]认为:知识经济条件下,企业核心竞争能力关键为企业创新和应用知识的能力，它包括五个维度：企业战略管理能力、企业核心制造能力、企业核心技术能力、企业核心营销能力和企业组织/界面管理能力[20]。
近年来,关于企业管理出现了很多理论,如企业再造过程(B u s i n e s s P r o c e s s Re-engineering)、全面质量管理(TQC)、持续改良(Kaizen)、JIT生产、精简生产(Lean Production)、ABC基于活动的成本核算系统(Activity-Based-Costing)等。
关于企业战略管理理论也有了新的进展，斯坦福大学的Baron教授把企业环境分为市场和非市场两个部分,强调非市场环境对企业活动的重大影响作用，提出了非市场战略系统和租金链的概念框架[21]，哈佛Mill教授则归纳总结了诸如IBM等美国大公司近年来战略失败的主要原因；德国的Kreikebaum教授则一般性地论述了战略计划进一步发展的方向[22]。
我国学者近十几年来也对企业战略管理进行了很多研究,并出版了许多专着[23]。
近年来研究较多的学者有华南理工大学的黄培伦、黄海朝、蓝海林，他们都较多地偏重于实证研究[24];东北大学的杨锡怀进行多样化战略的研究[25][26];北京化工大学的任际泰教授,侧重于企业战略管理的个例研究[27][28];西安交通大学的汪应洛、席酉民教授,侧重于企业战略管理的理论研究[29][30]。
在对企业战略管理的研究成果充分了解的基础上，论文试图利用生存理论对这一课题做些工作。
第三节论文思路及各章内容分布针对本章第一节提出的本文要解决的三个问题,便形成了本文的基本思路。
第一步建立一个基于环境—战略—部门的企业战略管理模型,这一部分是在基于AHP评判的基础上形成的。
假设企业的投入有资本、劳动力和技术,而企业产出有产品、服务和企业文化,采用柯布—道格拉斯(C —D )生产函数:()αα-=1L K t A Y其中: Y: 企业产出;A(t): 技术投入;K: 资本投入;L: 劳动力投入;α: 资本对产出的弹性;α-1: 劳动力对产出的弹性.企业的投入是必须克服环境因素进行的,因此可以得到环境和投入之间的关 系,环境和战略之间的关系,进一步推出环境—战略—投入之间的转换关系,而战 略和部门之间存在另外一种转换关系。
于是,企业总战略可以分解为各部门分战 略,各分战略又可以具体联系到各个部门的投入和产出的具体目标,当然,企业产 出为服务和企业文化的时候 ,涉及到另外一个如何量化的问题,这在以后的章节 中讨论。