某物业公司海格项目物业管理方案

海格项目物业管理方案
序言
北京世豪物业管理有限责任公司成立于2001年10月，注册资金300万元，现正管理着北京世豪国际酒店、世豪公寓、世豪花园等项目，管理面积近40万平方米，具备了相当规模的物业管理的实力和较丰富的酒店、公寓及住宅方面的物业管理经验。

本物业管理方案是我公司根据北京海格项目的实际情况精心编制的。

该项目总建筑面积3.4万平方米，其中写字楼1.1万平方米,公寓1万平方米，商业用房1万平方米。

我公司拟在对该项目管理中除采用以往的成功经验外，将在以下几个方面作新的尝试：我们将引进系统论和系统工程的方法技术，提高一体化管理水平；采取计划目标管理、全面质量管理、督导管理和协调管理等先进的管理方法，根据ISO9000质量管理和质量保证国际标准中有关服务行业的要求，探索并逐步走上物业的管理标准化之路；强调始终把服务住户作为管理处工作的重心，我们将在完善服务体系，提高服务层次，改进服务质量等方面采取一系列新举措，同时将“世豪物业管理模式”充分贯穿于项目管理的始终。

充分展现世豪物业的企业形象，并将开发商对此项目所定位的物业理念充分体现。

委托管理的目的：
维护业主权益，加强对使用人的管理与服务。

科学合理地开展维
护、养护工作，有效保持设备设施的完好性，提高其使用寿命。

依照科学化、系统化、规范化、标准化、专业化的要求开展物业管理工作，并不断地提高服务质量和服务水平，以期达到物业的保值增值。

以优质高效的服务创立具有特色的物业管理品牌，树立世豪物业的良好社会形象，并使之成为同行业中的佼佼者。

委托管理的内容：
开发商代表业主并依据北京市物业管理条例及其相关细则的规定，全权委托北京世豪物业管理有限公司对海格项目实行一体化管理：
1.海格项目红线内市政公用设施设备的维修、养护和管理；
2.负责海格项目公共部位的安全保卫、公共秩序、清洁卫生及工
程维修、环保绿化、消防治安、交通车辆交通秩序的管理；
3.业主、发展商提供物品的有偿看管、养护、维修、出租等相关
服务，其中包括但不限于空置房屋、设备设施；
4.采取一切必要的措施和步骤以使海格项目的各项工作符合各
项有关法律、法规和规定，代表业主及使用人与政府或法律机
构等交涉有关设备、服务和管理方面的事宜。

5.物业管理档案资料的收集、整理、保存。

委托管理有效年限
委托管理有效期限5年（自2004年月日至2009年月日）
委托管理原则：
根据中华人民共和国有关法律及中华人民共和国建设部、北京市政府、北京发改委、北京市居住小区管理办公室的有关政策法规以及《物业管理委托合同》的相关规定，本着“客户第一，服务至上”的宗旨，执行公司“ISO9002”的质量方针，实行“管、养、修、服务〞为一体的综合管理。

物业管理构思方案
一、通过优质的物业管理促进市场推广及销售：
现时新建的物业楼盘不可胜举，最高峰时北京市每天可推出一新建楼盘。

在如此繁多的物业楼盘中如何能够吸引客户，最大化的挖掘潜在的购买人群及增强客户的购买欲望，其中固然有开发商声誉、物业质量、地理位置、销售策划等诸多因素的影响，但是优质的物业管理对于市场的推广及树立开发商良好的声誉亦会起到极大的推动作用。

由于物业管理是建立在建筑物及其附着物的基础之上，对人提供的一种服务。

为此，如何突出特定物业的优势，如何满足现有客户的需求，从而树立特定物业使用人群的优越感，是物业管理企业需加以认真考虑的。

只有充分利用现有资源，在现有资源的基础上，满足客户的各种物质需求及心理需求，才有可能在树立自身管理品牌效应的
同时，推动物业市场销售，为达到以上目的，作为物业管理企业，我公司将做好以下几个方面工作：
1、打破管理与销售之间的界限，充分利用整体的资源优势。

由于
工作分工不同，许多销售人员对后期的管理缺乏足够的了解，对于本身物业管理的特点、品质、提供的服务项目、收费标准等没有充分的认识，这就导致时常销售人员不能够充分利用现有资源来引导客户的信心及焕发其潜在的购买欲望。

为此，作为物业销售及后期的物业管理必须有机的结合，相互交融，在进行时常销售时不仅仅要强化物业本身的特点优势，亦应加大宣传后期的物业管理是如何体现物业建筑的思想及如何满足客户的使用需求，这样才会更有效地提升市场的竞争力。

2、以良好的物业管理满足客户群体需求，既而挖掘潜在的购买人
群。

以现有的客户群体为基础从而引发其周边人群的购买欲望，是非常重要亦是最经济的手段。

为此，物业管理必须在提供日常优质服务的同时，力争使现有的客户生活品质有较大的提升，并使之产生相应的优越感，以便能够形成一种市场仿效作用，促进市场的推广及销售。

3、有效地引入社会化资源，树立自身独有的物业品质。

物业管理
在某种意义上可以讲是以物业使用人群为基础极其连带的社会人群利益、责任、义务的划分及管理上。

作为一拥有数量众多，并具固定性的客户群体本身就是一极具价值的资源。

为此，如何充分利用这种资源，并同具社会化的各种资源有效结合，从而提高
物业管理服务项目、档次、最终树立自身物业管理品质是增加销售时常竞争的有效保障。

二、管理服务的承诺实现途径：
通过对地理位置、物业品质等诸多因素的考察，结合目前物业管理现状，我公司将该项目的物业管理服务品质定位为高端项目，其物业管理应侧重两大主题：人文与环境。

这两大主题将始终如一的贯穿整个物业管理过程。

在管理理念、岗位设置、服务方式、服务过程、结果反馈等诸多方面实现以业主（客户）为中心，注重人性化的精神体验与获得，尊重人的差异性需求以及在不同社会环境、文化、宗教、价值观背景下的认知；在提供服务过程中尊重人与人、人与社会、人与自然的和谐。

在为社区物业管理提供基础服务的前提下，我们倡导点对点的零距离服务与点对面的服务相结合，以规范、专业、高效的服务为契合点推出我们基于该项目的个性化服务模式；在公共服务的基础上，融入E服务管理体系，搭建社区物业管理网络服务平台，这样可以便于业主即使不在社区内居住也可以通过网络平台及时了解社区及家中的情况并可以随时预定我们所提供的服务；我们在承诺向客户提供多项基础性无偿服务的同时，还将针对社区的不同客户提供部分无偿组合类服务；在社区文化建设上，我们将依托我公司丰富的管理资源，结合项目管理的经验，充分配合发展商的市场推广，利用优质的管理品质，提高市场影响力，起到积极推动楼盘的销售效益。

并最大程度的丰富社区文化生活，在这一点上世豪物业公司有着较为丰富的经验可以借鉴，为社区客户提供高水准、高品质、低价位的特约服务；另一方面，充分整合社会资源，寻求业绩出色，具备良好信誉的合伙人，最终实现业主的各项服务需求，使发展商开发的项目通过优秀的物业管理能够达到社会效益与经济效益双赢。

我们在基础服务领域依托ISO9002质量管理体系、ISO14000环
境管理体系的要求，强调工作过程的程序化、标准化，严格贯彻各部门作业指导书，授尺度于客户，物业公司24小时服务热线，全天候受理服务并接受所有业主监督，不断完善管理服务流程，缩短环节，实现各项服务承诺指标，保证投资者的权益与回报，并最终达到我们所管理的物业项目保值、增值。

三、物业管理的前期介入：
1、物业前置：启动客户服务中心，配合销售部门制定答客问，
回答客户有关物业的各种咨询和质疑，正面宣传物业公司的
形象，树立客户的信心，实现客户对楼盘项目的认可及支持
日后的物业管理；建立客户基础档案，丰富项目的入住管理
方案，完成销售期向入住期的平稳过渡；配合销售部门，进
行各种市场推广活动的服务工作；筹备正式接管后的社区文
化建设。

工程、保洁、保安的提前进入，大力配合销售部门，
突出主动服务特色，做好售楼现场的接待、交通指引、事务
协调、安全等物业服务工作。

工程部门了解项目建设进展情
况、掌握配套设备、设施及线路管网的基本状况并协同建设
安装单位进行调试。

2、各项图纸、资料、档案的收集整理，为今后的日常管理提供
便利。

3、丰富完善售楼区域的标识系统，并以此向社区整体vi系统
的过渡，以突出尊贵、典雅社区形象。

4、连锁推介：在世豪物业现管项目中及世豪总公司良好的社会
资源中，利用各种可行方式，向客户推介该项目。

5、协助宣传：结合世豪物业的品牌推广计划，协助进行项目宣
传。

四、物管对于项目开发整体的保持和提高：
由于目前该项目分期开发，除了作好上述中的配合销售的
工作外还要作好以下工作：
1、深切领会开发商的项目设计理念和市场卖点，将物业基础服务
作细作实，将物业工作至于全盘开发工作之间；
2、将物业前置工作的意义发挥出来，正面宣传物业管理服务，树
立客户对物业的信心，培育、提升并延续对项目的爱心；
3、制定操作性强，可控的入住方案，将入住活动作为社区文化建
设的一个起始点，将入住期的部分工作在前置期内就已经着手，如业主资料、咨询问题的答复、管理费的收取、相关法规的介
绍等，顺利完成销售期向入住期的平稳过渡；
4、接管后，作好一期区域的保洁、保安、交通、客户服务工作，
实现一期的全封闭管理，加大巡检力度和巡检频次，实现承诺
指标，保证作到入住日就是使用日，业主户内可以有装修期，
物业管理没有装修期的标准；
5、在二次装修的管理上，不仅要作好基础工作外，还要作到如：
对装修方案基于环保、保养提出建设性的指导意见，装修材料
的选择、遗留问题的避免等；
6、结合世豪物业对于社区文化建设的丰富经验，积极配合销售部
门的市场推广活动，大力度的实现业主的社区归属感、荣誉感，以社区的服务、文化，彰显业主的尊贵、时尚、自尊；
7、在一期的物业管理中，积极的支持、配合开发商在社区建设、
后期建设的工作、市场活动等。

五、建立治安快速反应系统
安全防范是社区管理第一要义，治安工作由中央调度中心统一指挥调度，并建立起战斗力强的治安快速反应系统，该系统既强调迅速快捷，又强调多重结合，迅速快捷即是要求保安员在接到快速支持的命令后2分钟内赶到现场，其它岗位人员也会相继趋前援助；多重结合即是社区治安工作要做到流动岗与固定岗相结
合、全面防范与重点防范相结合、智能技防与专业人防相结合，确保社区治安防范万无一失。

六、设立业户家居生活物料配送中心
我们为方便社区业户的居家生活，将设立业户家居生活物料配送中心，配备专门兼职服务人员，应业户的要求送货上门，尽可能为业户提供品种丰富、质优价廉的居家生活用品，使其“足不出户，衣食无忧”。

七、全面导入酒店式物业管理
我们将推行“以业户及使用者为中心”的酒店管理服务模式，倡导“以人为本”全方位个性化的服务，并将借鉴世豪集团大型会所及度假酒店的成功管理经验的适用部分，用于住宅区以外的游泳馆、综合体育场馆、购物中心等公共类开放经营型物业的管理与服务，对该类物业实施专业化的管理，并为使用者提供高品质的服务。

要满足服务对象的个性服务需求，具体要注意下列两点：
•要事前了解服务对象的各种不同的需求：
不同类型的业户具有不同的个性服务需求。

一般而言，业主追求的便利、迅速、安全、舒适、文明的商住活动环境。

酒店式物业管理过程中，在满足业户归属需要方面，应特别注重业户对管理项目和服务水平的不同感受，满足其自我实现需要方面的需求；这样，必须事前了解各种类型业户的“个性”归类集中，拟定服务项目的实施计划。

•按物质性的需求差别与心理性需求差别来分别满足服务对象的需要：
物质性的需求差别是指服务对象对具体物质产品（物业管理职能实施效果）的不同需求。

心理性的需求差别是指其对具体物质产品的需求是相同的，但对产品的形式和表象（即物业管理职能的实施过程）有不同的要求。

在提供服务时，不仅对物业管理职能的实施效果有一致性的要
求，特别应注重实施过程中的业户的感受差异，在物业管理范畴中，尽所能满足其差异服务。

由此，应凭“以物业管理为依托、以业户服务为中心”的理念，推行充分体现酒店式的“隐性管理”管理模式。

业户服务感受描述：
•安全方面有职业仪表、工作规范的安全巡视人员、岗位执勤人员、折射“纪律严明、训练有素”的安全防范行为。

•面对业户的服务场所优雅的布置、温馨的气氛，主动热情的物业管理服务人员的真诚微笑、礼貌问候，让业户体现星级酒店服务的感受。

•优美的绿色景观，使人回归自然，心旷神怡。

•整洁仪表、操作规范的清洁人员，16小时保持洁净的公共环境之外，如有需要，上门入户提供酒店式标准的细致清洁服务。

•任何时候需要，通过信息网络的传递，随即配送所需要的家居生活用品；且常备“红十字”应急医药，以备不时之需。

•公共设备正常运行和迅速的家居维修服务。

•组织有主题的文化娱乐和体育活动。

拥有独立的私人空间，亦有自由、健康的社交场所。

八、拟采取的管理模式、人员培训模式
世豪物业在实际的物业管理服务中，将创造性地运用世豪物业管理模式，充分利用世豪物业多年来物业管理累积的各种资源及丰富经验，结合独特的人文特点及行业法规，确定物业管理的基本思路：
●遵照物业管理法规及政府相关规定，创造性地运用世豪物业“人性化”物业管理模式并吸收行业先进经验，依照管理合同具体指导对社区进行综合一体化管理。

●引进“即时服务与隐性管理”相结合的管理理念，既为业户提供及时满意的服务，又充分尊重业户的私密空间。

●建立和完善人员训练网络组织，确保物业管理人员的专业素质
和综合素质。

●加强品质管理督导力度，引入竞争激励机制，采用大围合整体管理和小围合分片管理相结合的方式。

●建立完善的服务网点，为业户提供个性化的社区服务；共同营造独具特色和氛围的社区环境文化。

人员配备：
1、品质管理部：2人
2、财务管理部：5人
3、行政部：5人
4、工程维修部：12人（未配备设备机房值班人员，不含运动
场馆的维修人员）
5、客户服务部：6人
6、保安部：16人
7、环境部：25人
组织机构说明：
设置原则：精干高效、目标管理
实行计划目标管理；实施整体管理和各围合分区管理相结合的管理方式。

设置形式：垂直领导、整体协调
垂直领导的形式，目的是减少管理环节，提高各部门的工作效率；部门业务独立操作的同时，设置协调管理职能，旨在达成整体有机运
作。

职能组成：品质管理、财务管理、文化建设、行政协理
物业管理处：对所属区域具体实施安全管理（包括保安、消防管理、交通管理）、环境管理（包括园艺绿化、清洁卫生）、工程设备运行巡查，客户服务信息收集等职能。

品质管理部：实施品质监督，对物业管理的整体运作进行过程控制和效果追踪；根据督导结果验证制度体系，并对此进行修正和完善；相应制定物业管理各层面人员的训练和再训练计划。

财务管理部：实施物业管理的财务计划目标管理、财务成本控制和财务核算职能。

社区文化部：调查业户社区文化需求，制定及实施社区文化建设计划，指导及监督各项社区文化活动的组织和落实；建立和维系与政府相关部门、业务合作单位、新闻媒介、开发商、业主委员会、业户等各方面的良好公共关系。

行政助理部：对物业管理实施专业、规范的文档管理；物料管理；及时提供后勤保障；人力资源管理包括物业管理人员的选聘、考核、储备等；员工的职业操守、专业技能、工作标准、工作效果的计划考评；建立完善的训练网络，实施人员训练和再训练计划。

运作机制说明：
（1）世豪物业建立了一整套具有世豪管理特色的质量管理体系，并根据ISO9002国际质量标准的有关要求，具体指导全面推行质量管
理，其有效方法之一是：建立“计划—实施—检查—处理”（PDCA）的质量管理循环，把质量目标落实到各部门、各环节直到个人，并通过品质管理部监督检查，使工作质量不断提高。

（2）计划目标管理
将按照国优小区的标准制定各项管理指针，并做出在规定时间内成为国优管理项目的具体创优方案。

以此为目标，对各职能部门及各职能管理人员明确责任，并将目标实施的情况、存在问题及时用图表和文字表达出来，实现目标动态控制，以进行目标成果评价。

（3）督导管理
采用国际酒店业广泛使用的督导管理方式，对各职能部门实施指挥和指导管理。

一是经济管理，通过制定员工岗位和工作成绩挂钩的工作制度，调动员工积极性。

二是法规管理，一整套完整的规章制度和工作程序，以次规范员工言行，提高工作质量和工作效率。

三是宣传教育管理，通过各种宣传教育手段培养员工的敬业精神、职业道德；加强员工培训，不断提高员工自身素质和工作水平。

九、物业管理特色：
随着国家推行物业管理市场化、商品化的决定，大批物业管理公司走向了市场，以规模求生存、求发展已是大势所趋。

故此，在物业管理中有效降低物业管理费、增加服务项目、提高服务质量才能抢占市场份额。

但是有限的管理经费是不足以起到良好的管理目的的。

因此，物业管理企业必须利用物业内部的物业资源及客户消费资源，开
展各种有偿经营服务，并用其有偿经营服务的收入来达到赢利的目的。

因此，在对海格项目的物业管理服务中，我公司将认真挖掘潜在的经营项目资源，用较为低廉的物业费吸引业主，用优质的服务赢得业主，使其享受到价超所值的服务，并以此作为该项目物业管理服务的特色。

十、物业费的收取标准：
写字楼：8—10元/建筑平方米
公寓：4.5—5元/建筑平方米
商场：8—10元/建筑平方米
北京世豪物业管理有限责任公司
2004年8月27日。