融创稳增长

融创稳增长
作者：魏洪磊
来源：《财经国家周刊》2013年第02期
即将年满50岁的融创中国董事长孙宏斌身着深色西装，打着红色领带，一派儒雅地现身玫瑰园。

过去五年间，上海共卖出过11套总价过亿的别墅，这个豪宅项目贡献了其中的7套。

它曾是绿城房产的得意之作，如今主人是融创和绿城两个。

1月7日，融创中国发布公告，公司2012年全年实现合约销售金额356.4亿元人民币，同比增长86%，合约销售面积约200万平方米，合约销售均价约17800元/平方米。

尽管未占尽天时，遭遇调控逆市，但融创业绩仍有强劲增长，这得益于地利人和。

只在京津沪渝和长三角有限几个城市拿项目，不仅令融创的利润率得以保持，更将其风险降低；宋卫平与孙宏斌的惺惺相惜，使得绿城与融创的合作快速简捷——进上海，继而打通长三角的富庶城市群，对只做高端项目的融创几乎意味着半壁江山。

连续几年的高速增长，融创中国可谓幸运。

而对于2013年，融创则有更大的野心。

“融创目前处于快速增长的上行阶段。

”孙宏斌说，“企业发展该快的时候就要快，没有必要刻意慢下来。

”450亿销售目标只是融创的公开目标，作为孙宏斌精心打造的有别于昔日顺驰的另一方试验田，融创几乎没有犯过错误。

谋篇布局已定，手握百亿现金，融创即将迎来一轮大冲刺。

增长王背后
2012年和2011年，融创销售规模的增长速度分别达到86%和131%，在国内龙头地产企业当中，这一增长速度可谓冠绝群雄，成为名副其实的“增长王”。

高速增长背后，却是孙宏斌超人的工作量。

“比原来任何时候都累。

”孙说，2012年下半年，他有1/3时间是在飞机上吃的晚饭。

孙个人的勤勉令融创上下齐心，而更关键的是打造一套合理的管控体系。

吸取顺驰时期管理松弛的教训，如今的孙宏斌极为强调融创的管理。

“近年我们在信息化的管控体系上狠下功夫，财务、成本、营销等都联系在一起，并最终归于决策系统，目前开发的管理系统已经是行业内最好的。

”孙宏斌对此颇为得意。

这种谨慎可看做是融创的成长，并体现在其运营的各个方面。

目前融创有五大区域公司，进入的城市也只有八个。

尽管上升势头正健，手中也握有超过100亿现金，但孙并未考虑区域的扩张。

“将来可能增加1个城市，不会更多了。

”
相对于其他布局广泛的地产公司，融创此举也意味着选择面的缩小。

且无论京沪还是长三角地区，土地市场的竞争可谓白热化。

北京万柳地王的竞拍失利，让孙宏斌对北京市场有了新认识，也在检验着融创能否避免头脑发热、严格遵守财务纪律。

孙宏斌回忆，当时融创与保利联合体对这块地志在必得，“所有的事情都做了，还请了绿城设计院，拍地之前把设计做完了”。

但最终因价格超出预期而放弃。

“你再好的东西也有一个价，总得有一个纪律和判断。

”孙说。

同样的故事在天津也发生过一次，孙宏斌正在以谨慎代替曾经过分的自信，换来融创更稳健的成长。

其北京豪宅西山壹号院在2012年贡献了近50亿销售额，这块地拿在2008年市场惨淡期。

其天津的海河大观项目于2010年拿下，同样是抄底。

2011年底，融创又将目光转向重庆，“因为北京要么不出地，一出地又太贵了”。

这些动作都在表明，融创的稳健扩张策略已经形成。

孙并不担忧市场覆盖面太窄。

“我们选择的城市都不一样，区域结构非常好，一个城市不佳，还有另外一个城市。

只有一个相同之处，就是购买力都很强。

”
严格自控之余，融创也在审慎选择合作伙伴。

纵观其合作方，无不具备独特优势。

比如央企保利所拥有的资金优势，央企中化方兴的品牌优势，（其金茂系列产品，在上海深耕多年，拥趸众多），绿城的产品优势更让融创受益匪浅。

“说实话，不愿意合作，但这是趋势，也是融创的战略考虑。

”孙宏斌坦言。

融创的高速成长背后其实并无太多玄机，聚焦购买力强劲的核心城市、只做高端产品、谨慎拿地、选择可信赖的合作伙伴等，这些朴素的动作奠定了融创扩张的基础，进而形成良性循环。

在2012年的356亿销售额中，归属融创的权益收入达283亿，孙证实，尽管买地及打包收购绿城的部分债务，但融创的现金仍超过100亿。

“这是个让外界很吃惊的数字，但我们做到了。

”
融绿“牵手”半年间
若无绿城，融创进入上海的脚步不会如此之快。

“和绿城合作是融创2012年最大的事件。

”孙宏斌说。

“合资公司的销售业绩良好，全年超过90亿元。

”上海绿城融创房地产开发公司董事长王虹斌说。

王在绿城集团内的工号是23号——这是一份荣耀履历，宋卫平与寿柏年分别是1号和2号，多年以来，小于23号的数字已经离开了不少。

王代表绿城掌管合作公司，显示出宋卫平对合作的期望。

双方已经在这个合作平台上投入97亿元，并在管控、产品、销售等方面有着默契的分工。

尽管对于整体销售业绩的贡献比率刚过2成，但孙认为上海绿城融创将在未来几年发挥出更大的潜力。

90亿销售只是个开端，对融创而言，与绿城的合作带来的最大利好有两块。

“一是顺利进上海，二是产品的巨大提升。

”骄傲如孙宏斌，在提及产品线时也说，“融创产品虽然也不错，但比绿城还有差距”。

双方的合作为融创提供了难得的“偷师”机会。

在吸收了融创苏南公司后，上海绿城融创目前已经成为长三角地区具有相当分量的区域劲旅，尤其是融创加入后，对绿城原有长三角项目进行了更有针对性的把握和管控。

2012年下半年，双方合作的无锡蠡湖香樟园项目、上海浦东玉兰花园项目都卖得不错。

“这个合作是长期的，在这一区域内双方都不再独立做项目，基本都是联合品牌。

”孙宏斌说。

孙很不屑于外界“融创拯救绿城”、“融创兼并绿城”的说法，这固然给他带来一种英雄和高手的飘飘然，却不是融创的真实需要。

“这是一种骨子里相互认同的融合，所以绿城的项目还用绿城的品牌，绿城的团队我也基本没有动过。

”孙宏斌说。

“不少人听到融创购买绿城项目的价格时说：这么点钱，我们也可以。

”孙宏斌笑笑：“你是可以，可人家也得愿意让你买。

”两家企业文化相近的公司、两个性情气质相似的老板，这些成为双方合作的催化剂。

“信任！”这是孙宏斌谈及双方合作时使用最多的一个词。

因为信任，所以放权。

孙宏斌将产品及规划意见交给宋卫平看时，宋常说：你来决定。

“那也不行，必须给宋总看。

”孙说，“必须坚持绿城的品质，否则合作无意义。

”
经历过人生起落的孙宏斌知道与绿城融合的重要价值，也对落难的宋卫平保持着充分的尊重。

他在宋卫平面前保持了极低的身段，将融创定义为“绿城孩子的共同抚养者”。

宋卫平也曾在多个场合提及“学习融创”。

孙坚持认为这是一种客套话和玩笑话。

但他也承认“可能融创更务实、更平衡一些”。

“做人不能太有理想了，有时候也要适当妥协一下。

完美主义、理想主义、英雄主义都是好的，但全放在一块儿就累死了。

”
2012年12月31号，融创和绿城的年会上，孙宏斌和宋卫平带着自家员工上台，合唱了一曲《真心英雄》。

宋卫平很高兴也很感慨：“双方能把一首歌都唱得这么默契，也不容易。

”
的确不易。

孙宏斌再也不嘶吼那首《一无所有》了，这曾是顺驰拱手让人时他的主打歌；宋卫平再出现在公众面前时也常常一脸笑意。

这是一次双赢的合作。

“合作是长期的，在上海区域内双方都不再独立做项目，基本都是联合品牌。

”尝到甜头的孙宏斌信心满满。

“绿城品牌不是一两年就做起来的，房地产很多东西可以很快学过来，但产品和服务没有5、6年的功夫是很难领会到，”孙宏斌说，“能够分享到绿城设计和服务团队的经验，这会对未来几年公司的利润率乃至公司的长远发展有非常大的益处。

”
“今年的销售目标大概在450亿元，其中与绿城合作的项目约占1/3。

”孙说。

小步慢跑
450亿元，相比2012年的356亿元，这一目标的增长率为21%，较前两年的增长速度有
很大的差距，因此被普遍认为是较为保守的对外口径。

而这也与券商的预测基本一致。

招商证券一份报告中指出，“预计融创中国在2013年拥有700亿-750亿元人民币的总可售货值，2013年销售额将会超过400亿元人民币，这样的销售规模在目前国内房地产企业中排名应可进前10。

”
融创的扩张动作从年初就已开始。

1月7日，融创斥资8.22亿元，从万通地产手中收购了天津泰达城市开发47%的股权及债务。

整个2012年，融创已经在收购项目和土地吸纳方面投入超过100亿元，整体土地储备已经超过1000万平方米，并完成了京、津、沪、渝、杭5个战略据点的布局。

“为什么这么多投资者喜欢我们？就因为我们在销售快速增长的同时，土地储备也在快速增长，这一点是不容易的。

”孙宏斌表示。

大手笔拿地的底气来源于财务空间的充裕。

孙宏斌透露，目前融创账面上的现金超过100亿元，整体负债状况和债务结构都处于健康良好的状态。

尤其是根据其独特定义的“销债率（销售额/净负债）”来计算，融创的数字接近2，这基本与中海、华润等地产央企平分秋色，处于行业领先位置。

“我们很重视现金流的管理，把现金流管理好了，其他的风险都是可控的。

”融创中国执行总裁汪孟德表示，“如公司去买一块10亿元的地，我们一定是有10亿元的现金才会去买；同时，我们会考虑到在销售额下滑30%～40%的时候，我们的现金流完全能够覆盖因此而造成的营运风险。

”
这也是孙宏斌一直强调的“纪律性”，这种纪律性在公司销售、拿地、融资等方面都得到了极为严格的遵守。

北京土地市场在年底又强势反弹，通州地价都已过万，孙认为这“太疯狂了，风险极大”。

“上海土地市场目前比北京合理，我们不会去拿让公司难受的项目。

”
“包括资金成本我们也在控制，尽管我们愿意进行多元化的融资尝试，但也要遵从我们自身的纪律性。

”孙宏斌表示，目前融创的融资以开发贷款为主，信托贷款为辅，平均资金成本在9%~10%之间，“去年我们最高单笔融资成本不能超过15%，今年是不能超过13%，所以暂时不会去考虑海外发债。

”
融创一度在筹备地产基金，但由于最终计算回报率在20%左右，超出了成本上限，最终公司并未特别去推动此事。

除了对于现金流的“从容管理”，融创也更加强调整体规模扩大后所必然面对的公司战略管控问题。

由于目前仅仅在全国有5个子公司，这种集中在核心城市的区域深度聚焦使得融创在管理半径上更有优势。

“现金流也好，管控体系也好，所有的努力都是为了公司能够稳健发展，这是我们的终极目标。

“孙宏斌说。