房地产收尾工程项目管理办法
竣工验收和工程收尾阶段的管理措施
竣工验收和工程收尾阶段的管理措施在建设工程项目中，竣工验收和工程收尾阶段是非常重要的环节，关乎整个工程的完成和验收。
为了确保项目顺利完成且达到预期效果，必须严格执行相应的管理措施。
本文将从竣工验收和工程收尾阶段的角度出发，探讨相关管理措施。
一、竣工验收阶段管理措施1. 确认验收标准：在进行竣工验收前，必须明确验收标准和要求，包括设计文件、技术规范、安全标准等，确保工程完成达标。
2. 成立验收组：应该成立专门的验收组，包括技术人员、监理工程师和相关部门代表，全面检查工程项目是否符合验收标准。
3. 编制验收报告：验收组应当认真进行验收工作，将验收情况、存在问题以及整改意见等详细记录在验收报告中，为最终验收结果提供依据。
4. 验收结果公示：验收过程中应当公示验收情况和主要问题，接受相关部门和社会公众的监督，确保验收结果的客观公正。
二、工程收尾阶段管理措施1. 清理整改问题：在竣工验收后，对验收中存在的问题和不足进行清理整改，保证工程质量符合要求。
2. 成立收尾组：应当成立专门的收尾组，负责工程材料设备清点、结算、资料整理等工作，确保工程项目及时收尾。
3. 编制收尾报告：收尾组应当编制详细的收尾报告，记录工程收尾过程、资料归档情况、结算数据等内容，为后续工作提供参考。
4. 完善资料归档：工程收尾阶段应当做好资料归档工作，保存设计文件、竣工图纸、施工记录等重要资料，方便项目后续管理和维护。
结语竣工验收和工程收尾阶段的管理措施是确保工程项目顺利完成和达到预期效果的关键环节。
通过严格执行相关管理措施，可以有效提高工程质量，保障项目的顺利收尾。
希望各相关单位和人员能够认真履行职责，加强管理监督，共同推动工程建设事业的健康发展。
工程项目收尾阶段的管理
工程项目收尾阶段的管理在一个工程项目中，收尾阶段是项目管理的最后一个环节，也是项目最后一个阶段。
在这个阶段，工作包括完成最后的验收过程，提交项目文件和计划的关闭工作。
在这个过程中，每个项目经理都需要有一个有效的收尾策略来确保项目成功关闭。
本文将讨论一个完整的计划，为收尾阶段的管理提供指导。
计划制定在收尾阶段开始之前，项目经理必须开始制定收尾阶段的计划。
在计划中，项目经理应该列出必须执行的任务和时间表。
这些任务可能包括：任务一：项目验收项目验收是工程项目收尾阶段最重要的任务。
项目经理必须仔细检查所有的工作，确保项目符合产品规范和交付要求。
验证所有合同的交付物是否已经过制定的验收标准，并上传到指定的服务器。
任务二：文件清单在收尾阶段，项目经理应该列出所有项目文件。
文件清单应该包括文件名称、类型、所属团队以及文件存储位置。
这将有助于未来的团队成员在项目结束后找到项目文件。
任务三：团队管理在收尾阶段，项目经理应该开始重点关注团队管理的任务，例如维护工作关系和培训新的项目成员。
项目经理需要确保客户已经收到了项目的所有文件，并对项目团队成员进行了离职处理。
任务四：项目报告项目经理需要编写正式的项目报告。
该报告应对整个项目进行总结，包括项目的成本、进度、绩效和质量。
报告也应该包括项目的成功因素、失误和错误，并提供一些如何在未来避免这些错误的建议。
工作流程设计收尾阶段，整个工程项目的工作流程已经明确，由项目经理和团队按照流程进行操作，所以必须对最终的收尾环节进行细化，规定清晰的操作流程，包括工作任务的划分、协作的细节、工作的时间节点、领导的分配职责及其他相关事宜。
人员协作在收尾阶段，人员协作是关键步骤之一。
项目经理需要确保项目成员和客户之间的沟通渠道保持畅通，每个人都清楚自己的工作任务和时间安排。
同时，项目经理也要保持与客户之间的良好合作，并确保客户对整个项目的验收和命运的满意度最后心得对于工程项目来说，收尾阶段是整个项目的压轴之举。
工程项目收尾阶段的管理
重点收尾工程管理方法第一章总那么第一条为加强重点收尾工程的管理，有效保障重点工程圆满完成，争取最大的变更索赔结算，及时完成对外结算，确保取得工程最大经济效益，有效回收工程款。
结合本公司实际制定本方法。
第二条纳入重点收尾工程管理的工程确定原那么：公司资金投入较大，尚有大量资金未回收；工程结算金额较大；工程变更索赔潜力较大；工程完工时间较长还未形成对业主对外结算；工程亏损金额可能较大的。
第三条重点收尾工程的管理应遵从公司领导与监督，公司工程部门参与，工程收尾人员严格按公司制度切实落实本方法和其它相关公司管理方法及时完成工程的收尾工作，做到有方案、有措施、有领导、有落实、有效果、有汇报、有奖罚、有监督、有兑现。
第四条重点收尾工程的管理是促使重点收尾工程的遗留工程圆满完成，对业主决算及时完成，对外工程款结算及时完成。
第二章重点收尾工程管理体系第五条管理体系重点收尾工程管理体系由公司成立重点收尾工程管理小组，各重点收尾工程成立分组。
第六条公司成立重点收尾工程管理小组组长：公司董事长公司总经理副组长：公司分管副总经理组员：公司工程部、公司人力资源部、公司财务部、公司清欠办、公司本钱管理部、工程经理〔工程书记〕第七条各重点收尾工程设分组分组负责人：工程经理工程书记分组成员：工程其它收尾成员。
第八条职责划分1、公司重点收尾工程管理小组职责〔1〕组织、指导与监督重点收尾工程管理工作的开展；〔2〕变更索赔无争议局部的复核、备案；〔3〕变更索赔有争议局部的指导、参与与业主监理的结算谈判、复核、备案；〔4〕监督检查重点收尾工程的对外结算；〔5〕监督检查重点收尾工程的资金流向；〔6〕监督工程收尾人员的在岗与工作进展情况；〔7〕组织对工程收尾人员进行收尾管理考核，催促工程收尾工作积极有效开展。
2、工程收尾人员的职责：〔1〕工程经理〔工程书记〕：是工程收尾工作的主要负责人，应及时办理现场各种签证，认真做好调概索赔工作。
积极主动地参与经营性造价调整，全面负责工程款回收和工程部债权债务的处理。
项目收尾管理办法
项⽬收尾管理办法项⽬收尾管理办法第⼀章总则第⼀条为规范和加强项⽬收尾管理⼯作，落实精细化管理要求，全⾯兑现项⽬合同，维护公司信誉和整体利益，特制订本办法。
第⼆条本办法适⽤于公司以及所属各单位的项⽬收尾管理⼯作。
各单位应依据本办法，结合⾃⾝业态特点，制定本单位的管理细则并报公司安全⽣产部备案。
第⼆章机构与职责第三条公司是公司直管项⽬收尾管理的主责单位，参与公司监管项⽬的收尾管控。
⼦公司是⼦公司直管项⽬收尾管理的主责单位，参与⼦公司监管项⽬的收尾管控，同步接受公司的监督检查。
⼦公司所属单位是本单位项⽬收尾管理的主责单位，同步接受上级单位的监督检查。
第四条各级管理主体单位应成⽴收尾项⽬管理⼯作领导⼩组，领导开展项⽬收尾管理⼯作。
领导⼩组主要负责：1.审核项⽬收尾⼯作计划、⽅案，确保收尾⼯作实现预定⽬标。
2.定期组织召开收尾⼯作专题会议，分析、解决存在的问题，确定⼯作⽬标。
3.负责项⽬收尾⼯作重⼤事宜的决策和协调。
4.指导和监督收尾项⽬规范运⾏。
第五条各级收尾管理主体的⽣产管理部门是项⽬收尾的归⼝管理部门。
1.负责制定项⽬收尾管理办法，完善管理体系。
2.负责协调各相关部门督促、指导和帮助项⽬收尾管理⼯作。
3.督促项⽬部落实收尾⼯作专题会议决定。
4.及时下达收尾项⽬通知书，定期收集项⽬部收尾相关资料。
5.建⽴收尾项⽬管理台帐，负责收集、整理、处置项⽬收尾管理⼯作⽂件及资料。
第六条各级管理主体的相关部门负责项⽬收尾的相关业务管理。
第七条项⽬部成⽴项⽬交验清算⼩组并开展项⽬收尾⼯作，主要职责：1.执⾏公司项⽬收尾管理相关制度，接受上级单位的⼯作督促、检查和指导。
2.制订和上报项⽬收尾⼯作计划、⽅案，并组织实施。
3.按时整理、上报相关资料，完成项⽬的各项总结。
4.负责资料归档和移交、资产移交、债权债务清理、缺陷整治等⼯作，并及时完善签认⼿续。
5.完成项⽬的后评价⼯作。
第三章收尾界定及管理程序第⼋条收尾项⽬的界定项⽬已实质完⼯，并通过建设单位组织的竣⼯初验；或项⽬主体全部完⼯，累计进度达到项⽬总量的95%以上。
工程项目收尾管理办法
工程项目收尾管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），防范完工项目组织机构长期存在给企业带来的潜在风险，优化项目后期人员结构，减少竣工项目管理成本支出，维护公司信誉和整理利益，全面兑现工程承包合同，特制订本办法。
第二条工程项目收尾阶段是指工程项目初验或开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目移交、撤销的时段。
第三条工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。
第四条本办法适用于公司所有工程项目。
第二章组织机构及职责第五条公司成立以总经理为组长，分管领导为副组长，公司项目管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、施工技术部、物设部、安全质量监察部、综合办公室、党群工作部等各有关部门负责人及相关人员为组员的收尾项目管理工作领导小组。
项目部应成立与之对应的项目收尾工作领导小组并开展工作。
项目管理部根据工程项目进展及交验情况，负责及时收集项目交验、进入收尾阶段的项目名单。
第六条项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人并制定落实措施，报公司各对口部门进行审核。
第七条收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。
第八条公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。
第九条公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《竣工项目移交、撤销审核表》后，交公司项目管理部汇总，由公司项目管理部提请总经理办公会议确定项目终结，审议通过后交由公司人力资源部负责申报集团公司进行移交、撤销工作。
工程项目由收尾阶段转入保修阶段。
进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。
第十条公司施工技术部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。
工程项目收尾阶段管理办法
工程项目收尾阶段管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司直接管理的工程项目收尾阶段和保修阶段的管理工作，维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。
第二条工程项目终结阶段是指工程项目已经通过建设单位组织的初验至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的过程。
第三条工程项目保修阶段是指工程项目满足终结条件并经公司批准项目部撤销后至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。
第二章管理职责第四条进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔直接负责人，财务核算的直接责任人。
第五条工程管理部组织公司有关职能部门按工程项目承包合同和建设单位、接管使用单位的要求，督促指挥部（经理部）尽快满足终结条件。
第六条工程项目保修阶段的管理工作由公司工程管理部负责并应建立工程项目保修台帐。
第三章工程项目终结阶段管理第七条工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是：一、组织工程队对初验时业主提出的质量缺陷的修复，完成剩余尾工。
二、负责本项目竣工资料的汇总和移交。
三、组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。
四、负责签订工程质量保修书。
五、负责办理工程竣工结算。
六、组织进行工程价款的回收，清理与各分包商、供货商的价款并支付；七、协助建设单位完成工程项目组成固定资产；八、财务帐项的移交，节余物资的处理；九、组织工程队编写施工技术总结；十、接受公司公司审计部对项目依法审计和考核评价组对项目的终结考核评价；十一、公司和业主安排的其他工作。
第八条工程项目收尾阶段的人员管理：一、工程项目通过初验后，指挥部提出指挥部人员精简计划，经工程管理部审核后，报公司劳动人事部。
二、工程项目基本完成第七条所述工作，经公司工程管理部验收后，项目经理回公司项目经理办公室工作。
第九条工程项目收尾阶段的财务管理：一、工程项目经初验并与接管使用单位办理交接手续后，项目部应积极组织进行工程价款的回收。
二、项目部在收到甲方的工程款和返还的质保金后，资金分配方案必须报公司财务部批准，未经批准，各项目不得动用。
项目部项目收尾管理规定
项目部项目收尾管理规定第一章总则一、为了规范项目部项目收尾管理，确保项目收尾工作的高效、有序进行，特制定本规定。
二、本规定适用于项目部所有项目的收尾工作，包括项目验收、资料归档、人员撤离、费用结算等环节。
三、项目部应成立专门的收尾工作小组，负责项目的收尾工作。
收尾工作小组应明确各成员职责，确保收尾工作的顺利进行。
第二章项目验收一、项目验收是项目收尾工作的重要环节，必须严格按照合同要求和相关标准进行。
二、项目验收前，项目部应组织相关人员对项目进行自查，确保项目各项指标达到合同要求。
三、项目部应提前通知业主单位进行项目验收，并提供必要的验收资料和文件。
四、项目验收过程中，项目部应积极配合业主单位进行验收，对存在的问题及时整改，确保项目顺利通过验收。
五、项目验收合格后，项目部应及时与业主单位签订验收合格证书，明确项目验收结果和后续工作安排。
第三章资料归档一、项目收尾工作完成后，项目部应及时整理项目资料，确保资料的完整性和准确性。
二、项目资料应包括项目计划、设计文件、施工图纸、施工记录、验收报告等，以及相关的合同、协议、发票等文件。
三、项目部应按照公司档案管理要求，将项目资料归档保存，确保项目资料的长期保存和可查询性。
第四章人员撤离一、项目收尾工作完成后，项目部应及时组织人员撤离，确保现场安全。
二、项目部应制定详细的人员撤离计划，明确撤离时间、路线、人员分工等事项。
三、撤离前，项目部应对现场进行安全检查，确保无安全隐患。
同时，项目部应通知相关人员撤离，确保撤离工作的顺利进行。
四、撤离过程中，项目部应组织好人员撤离的秩序，确保撤离过程的安全和稳定。
撤离后，项目部应及时对现场进行清理和整理，确保现场整洁有序。
第五章费用结算一、项目收尾工作完成后，项目部应及时与业主单位进行费用结算，确保项目资金的及时回收。
二、项目部应根据合同约定和相关规定，编制详细的费用结算清单，明确各项费用的计算方法和金额。
三、费用结算清单应经过项目部、业主单位和相关部门的审核确认，确保结算金额的准确性和合法性。
收尾项目管理办法
收尾项目管理办法第一章总则第一条为规范工程项目收尾工作，闭合管理链条，防范管理风险，控制管理成本，加快人力、资金、设备、周转材料等施工资源整合与流转，提高资源利用率，特制订本办法。
第二条集团公司直属项目经理部、工程（专业）公司分别对所属工程项目在进入收尾阶段实行统一集中管理与控制。
第三条工程项目主体工程结束且项目剩余投资不足5%（不含暂定金），即进入收尾阶段。
第二章组织机构及职责第四条集团公司、工程公司应分别成立“工程项目收尾工作领导小组”(以下简称“收尾工作小组”),收尾工作小组办公室设在工程管理部。
第五条组长由主管领导担任，副组长由分管生产的副职领导及三总师担任，组员由各相关业务部门组成。
第六条集团公司设立项目经理部的项目，工程项目收尾工作应服从集团公司项目经理部统一领导和安排。
第七条项目经理始终是项目的经济责任人。
第八条收尾工作小组的主要职责对工程项目收尾工作进行统一管理，负责收尾项目的规范运行，实施动态管理，保证项目收尾工作顺利进行。
主要包括：1.制订工程项目收尾工作目标、工程计划和实施方案。
2.确定并帐时间，负责财务账目收回，监督取消项目经理部所有银行账号。
3.评估确定工程项目收尾工作的成本。
4.负责清理工程项目未结的债权债务。
5.负责收尾工作的人员的调动与安排。
6.对项目收尾工作的进度、质量及风险规避等进行监督、检查、指导。
第九条项目经理部的主要职责承担所在项目收尾的具体工作，包括：尾工清收、竣工文件（含技术总结等）编制及移交、工程验交、竣工结算、财务清算、未结债权债务的签认确定、财务上交、取消银行账号等全部工作。
第三章收尾工程项目管理第十条工程项目进入收尾阶段的具体时间，由集团公司、工程公司工程管理部提出方案，经收尾工作小组办公会议审议确定。
第十一条收尾工作小组在工程项目被确定为收尾项目后向被界定的工程项目下达通知书。
第十二条项目经理部主要工作内容工程项目收到通知书10日内，项目经理部应提出《项目基本情况报告》和《收尾工作计划安排》，并报上级备案。
工程项目收尾管理规定
工程项目收尾管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998工程项目收尾管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），防范完工项目组织机构长期存在给企业带来的潜在风险，优化项目后期人员结构，减少竣工项目管理成本支出，维护公司信誉和整理利益，全面兑现工程承包合同，特制订本办法。
第二条工程项目收尾阶段是指工程项目初验或开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目移交、撤销的时段。
第三条工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。
第四条本办法适用于公司所有工程项目。
第二章组织机构及职责第五条公司成立以总经理为组长，分管领导为副组长，公司项目管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、施工技术部、物设部、安全质量监察部、综合办公室、党群工作部等各有关部门负责人及相关人员为组员的收尾项目管理工作领导小组。
项目部应成立与之对应的项目收尾工作领导小组并开展工作。
项目管理部根据工程项目进展及交验情况，负责及时收集项目交验、进入收尾阶段的项目名单。
第六条项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人并制定落实措施，报公司各对口部门进行审核。
第七条收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。
第八条公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。
第九条公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《竣工项目移交、撤销审核表》后，交公司项目管理部汇总，由公司项目管理部提请总经理办公会议确定项目终结，审议通过后交由公司人力资源部负责申报集团公司进行移交、撤销工作。
工程项目由收尾阶段转入保修阶段。
进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。
《工程项目收尾管理办法》
工程项目收尾管理办法第一章总则1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。
1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。
1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。
第二章管理职责2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。
2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。
2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。
2.4 公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。
2.5 公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后，交公司工程管理部汇总，由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销。
工程项目由收尾阶段转入保修阶段。
进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。
2.6 工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。
工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。
第三章工程项目收尾阶段管理3.1 工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是：3.1.1组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。
3.1.2负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。
3.1.3组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。
3.1.4负责签订工程质量保修书。
3.1.5负责办理工程竣工结算。
3.1.6组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分包商、供货商的价款并支付。
收尾项目工程管理方案
收尾项目工程管理方案一、项目背景作为项目管理者，最终的目标是成功完成项目工程，确保项目在时间、成本和质量方面达到预期目标。
因此，收尾阶段的项目管理至关重要。
在项目接近完成阶段的时候，项目管理团队需要着手完成剩余工作，并做好项目的交接和结算工作。
二、项目收尾阶段的任务和目标1. 完成项目主要工程，并做好验收工作2. 清理整理项目资料和文档3. 对项目阶段性成果进行总结和评估4. 完成项目的结算和决算工作5. 做好项目的交接和交付工作三、项目结算和决算1. 结算工作包括对项目阶段性成本进行核算和结算，确保项目的成本核算准确无误。
2. 决算工作包括对项目整体成本进行核算和结算，确保项目的总成本控制在预算范围内。
四、项目的交接和交付1. 对项目的交接工作包括将项目的资料和文档交接给项目交付方，确保项目相关资料完整无缺。
2. 对项目的交付工作包括确保项目的成果得到认可和接受，项目交付方能够正常使用和运营项目成果。
五、项目的验收和总结1. 验收工作包括对项目的主要工程和成果进行验收，确保项目的质量符合合同要求。
2. 总结工作包括对项目阶段性成果和经验进行总结，形成项目总结报告，为类似项目的开展提供参考和借鉴。
六、项目收尾阶段的工作流程和时间安排1. 完成项目主要工程和成果的时间节点：第一周：完成项目主要工程并做好验收工作第二周：清理整理项目资料和文档2. 完成结算和决算工作的时间节点：第三周：完成项目的成本结算工作第四周：完成项目的成本决算工作3. 完成交接和交付工作的时间节点：第五周：完成项目的资料和文档交接工作第六周：完成项目的成果交付工作4. 完成验收和总结工作的时间节点：第七周：完成项目的验收工作第八周：完成项目的总结工作以上时间安排仅供参考，具体时间节点要根据项目的实际情况进行调整。
七、项目收尾阶段的风险和应对措施1. 项目资料不完整和遗失的风险：做好项目资料的整理和备份工作，并确保项目资料的安全。
收尾工程项目管理办法
第一章总则第一条为规范工程项目收尾管理，确保工程项目的质量、进度、投资和安全，维护公司信誉和整体利益，全面履行工程承包合同，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所有工程项目在收尾阶段、保修阶段及保修期结束后阶段的管理。
第三条工程项目收尾管理应遵循以下原则：（一）质量第一，安全优先；（二）责任明确，分工协作；（三）规范操作，按期完成；（四）资料齐全，归档完整。
第二章收尾阶段管理第四条工程项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作得直接负责人。
第五条项目部应按照合同与业主要求，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单，并报公司工程管理部汇总。
第六条项目部应督促施工、监理、设计等各方按合同要求完成收尾工作，确保工程达到竣工验收条件。
第七条项目部应组织编制竣工资料，包括施工图、设计变更、检验报告、验收记录等，并报公司工程管理部审核。
第三章保修阶段管理第八条工程项目进入保修阶段，项目部应按照合同与业主要求，做好保修工作。
第九条项目部应建立保修档案，记录保修项目、时间、内容、处理结果等信息。
第十条项目部应定期检查保修项目，确保工程质量。
第十一条项目部应按照合同要求，及时处理保修期内出现的质量问题，保障业主权益。
第四章保修期结束后阶段管理第十二条工程项目保修期满后，项目部应做好以下工作：（一）及时清理工程现场，确保场地整洁；（二）对工程设施进行维护保养，延长使用寿命；（三）按照合同要求，处理保修期满后的遗留问题。
第五章管理职责第十三条工程管理部负责：（一）根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单；（二）对工程项目收尾、保修阶段的工作进行对口指导与管理；（三）督促项目部尽快满足终结条件，提请公司总经理办公会议确定项目终结。
第十四条项目部负责：（一）制定收尾工程责任分工，明确各项工作得直接负责人；（二）督促施工、监理、设计等各方按合同要求完成收尾工作；（三）组织编制竣工资料，并报公司工程管理部审核；（四）做好保修工作，确保工程质量。
如何抓好收尾工程项目管理
如何抓好收尾工程项目管理一、概述收尾工程项目管理是工程项目中不可或缺的一环，它涉及工程项目的最后阶段，包括竣工验收、结算、收尾工作等。
这一阶段的管理工作直接影响着项目的最终成果和质量，因此抓好收尾工程的管理至关重要。
二、收尾工程项目的特点收尾工程项目具有以下特点：1.复杂性：收尾阶段涉及多个专业领域，如建筑、机电、装饰等，需要多部门协作。
2.技术性强：收尾阶段工作需要专业的技术人员进行质量检测和验收。
3.时间紧迫：通常收尾工作需要在规定时间内完成，时间压力较大。
4.资源集中：收尾阶段需要集中人力、物力等资源进行最后的冲刺。
三、收尾工程项目管理的主要内容收尾工程项目管理主要包括以下内容：1.竣工验收：按照施工合同和技术规范对完成的工程进行检查，确保符合设计和使用要求。
2.工程结算：依据合同约定进行工程费用结算，包括工程量审核、价格确认等。
3.收尾工作：清理施工现场，完成工程资料的整理和归档。
4.质量保证：提供必要的质量保证措施，确保项目质量满足合同要求。
四、如何抓好收尾工程项目管理抓好收尾工程项目管理需要从以下几个方面着手：1.明确管理目标：在项目初期就应设定明确的管理目标，包括工期、质量、成本等。
2.制定详细计划：根据项目特点制定详细的收尾工作计划，包括人员分工、时间安排等。
3.加强协调沟通：建立有效的协调机制，确保各专业、各部门之间的顺畅沟通。
4.严格质量控制：对每一项工作进行严格的质量检查，确保无疏漏。
5.优化资源配置：合理调配人力、物力等资源，确保项目按计划推进。
6.风险管理：对可能出现的问题进行预测，并制定应对措施，降低风险影响。
7.持续改进：在项目过程中不断总结经验教训，持续优化管理流程和方法。
8.人员培训：定期对管理人员和施工人员进行培训，提高其专业能力和管理水平。
9.信息化管理：利用信息化手段提高项目管理效率，如使用项目管理软件进行进度跟踪和数据统计。
10.建立反馈机制：及时收集各方反馈信息，对项目管理策略进行调整和优化。
工程项目收尾管理办法
工程项目收尾管理办法一、评估项目目标1.1 在工程项目收尾阶段，首要任务是重新评估项目初始设定的目标。
这包括对工程进度、质量、成本、安全等方面的综合考量，以确保项目目标的实现与预期一致。
1.2 与项目团队一起回顾项目计划，对比实际完成情况，识别出哪些目标已经达成，哪些存在偏差，并分析原因，为今后的项目提供借鉴。
二、整理项目文档2.1 在项目收尾阶段，所有相关的项目文档都需要进行整理和归档。
这包括但不限于合同、设计文件、施工记录、变更通知、会议纪要等。
2.2 文档整理要求分类清晰、标识明确，方便日后的查阅和调用。
同时，确保文档的完整性和准确性，对于缺失或不完整的文档要及时补充和修正。
三、干系人沟通协调3.1 项目收尾阶段需要与项目的所有干系人进行充分的沟通和协调，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。
3.2 通过定期的会议、报告或沟通函件等形式，及时向干系人通报项目收尾的进展情况，听取他们的意见和建议，确保项目收尾工作的顺利进行。
四、项目评估总结4.1 在项目收尾阶段，需要对整个项目进行全面的评估和总结。
这包括对项目的进度、质量、成本、安全等方面的评估，以及项目管理过程中的经验和教训的总结。
4.2 评估总结的结果将作为公司项目管理知识库的一部分，用于指导今后的项目管理和改进。
五、归档保留资料5.1 项目收尾后，所有重要的项目资料都需要进行归档和保留。
这包括但不限于项目文档、图纸、照片、视频等。
5.2 归档的资料需要妥善保管，确保其长期可访问性和可追溯性。
同时，建立有效的检索系统，方便日后的查阅和使用。
六、全面预算控制6.1 在项目收尾阶段，需要对项目的全面预算进行最后的控制和审核。
这包括对比实际支出与预算的差异，分析原因，并采取相应的措施进行调整。
6.2 通过全面预算控制，确保项目收尾阶段的成本控制在合理范围内，避免超预算或成本浪费的情况发生。
七、人员车辆管理7.1 项目收尾阶段的人员管理主要包括对项目团队成员的合理安排和调配。
收尾项目管理办法
收尾项目管理办法第一章总则第一条为规范工程项目收尾工作，确保工程项目自开工至竣工销号全过程受控，提高公司总体管理水平和经济效益，制定本办法。
第二条本管理办法适用于公司所有收尾工程项目，由公司财务部、工程部、工经部等部门负责实施。
第二章收尾项目的界定第三条存在下列两种情况之一即可界定为收尾项目：1. 工程实体（含变更设计部分）已按设计及合同要求完成，并已通过业主、监理初验合格的工程项目；2.工期已经超出合同工期或业主指定工期，经公司审议需要纳入收尾项目管理的项目。
第四条收尾工程项目以公司工程管理部下达的“收尾项目认定通知书”为准：由工程管理部根据项目现场实际，写出项目工程量完成情况报告及界定为收尾工程项目的简要理由，经主管生产领导、总会计师审批后，由总经理同意后下达“收尾工程项目认定通知书”(格式附后)。
第五条原项目经理为收尾项目负责人；原项目经理调离公司的，由公司指定专人为收尾项目负责人。
第三章收尾项目责任事项第六条项目经理（或项目负责人）是项目管理第一责任人，自项目成立至项目消号撤消，自始至终对项目管理过程中的安全、质量、效益负责。
项目经理对收尾项目债权债务清理，验交工作仍是第一责任人，原负责项目管理的项目分管领导和相关项目经理部职能部门负责人是相关责任人。
第七条第一责任人和相关责任人对其项目施工过程和收尾过程中发生的各类经济责任和管理责任负责。
第八条相关责任人在工程项目未清算前调离需办理移交手续。
对移交相关档案资料，第一责任人具有督导责任。
相关责任人调离没有移交相关档案资料或没有接替者仍对原经手或负责的业务及相关资料负责。
第九条收尾项目负责人及相关责任人对收尾项目全部经济事项负责，不因收尾项目的资料清理移交而解除责任，相关责任直至项目消号，债权债务等事项全部处理完毕后解除。
第四章收尾项目的事项清理第十条项目经理部接到“收尾项目认定通知书”后，应立即成立清理移交工作小组，由项目经理、书记任组长，项目总工、总会任副组长，项目工程部、工经部、财务部、物资部、安质部、实验室、办公室负责人为组员。
工程项目收尾管理办法
工程项目收尾管理办法一、收尾工作计划收尾工作计划是整个收尾工作的基础，应明确项目的目标、任务、时间节点和验收标准。
在制定收尾工作计划时，需充分考虑项目的实际情况，确保计划的合理性和可行性。
二、人员职责分工明确各个参与人员的职责分工，是确保收尾工作顺利进行的关键。
项目经理应负责统筹协调各方资源，确保收尾工作的顺利进行。
其他参与人员应根据自身职责，认真履行工作任务，确保各项工作的质量和进度。
三、进度管理对收尾工作进行进度管理，有利于保证项目按时完成。
项目经理应定期对项目进度进行检查和评估，及时发现并解决存在的问题。
同时，应密切关注项目进展情况，根据实际情况调整进度计划，确保项目按时完成。
四、质量管理质量管理是收尾工作的重点之一，应严格按照质量标准和要求进行验收。
质量检查应贯穿整个收尾工作过程，发现问题应及时整改。
同时，应注重质量管理体系的建立和完善，不断提高质量管理水平。
五、安全管理安全管理是收尾工作的重要环节，应始终把安全放在首位。
项目经理应制定完善的安全管理制度和措施，加强施工现场的安全管理。
同时，应定期进行安全检查和评估，及时发现并消除安全隐患。
六、成本控制成本控制是收尾工作的重要内容之一，直接影响项目的经济效益。
项目经理应制定合理的成本控制措施，加强对各项费用的审核和控制。
同时，应注重对成本数据的收集和分析，为今后的项目提供参考和借鉴。
七、验收交接验收交接是收尾工作的关键环节，应严格按照验收标准和要求进行。
在验收交接过程中，应对各项工作进行检查和评估，确保符合设计要求和使用功能。
同时，应注重与业主的沟通和协调，确保顺利完成验收交接工作。
八、文档管理文档管理是收尾工作的重要组成部分，有利于保证项目资料完整和可追溯。
项目经理应制定文档管理制度和规范，确保项目过程中产生的文档及时整理和归档。
同时，应注重文档的保密和安全，防止信息泄露和损失。
九、维护服务维护服务是收尾工作的重要延伸，有利于提高项目的使用寿命和价值。
项目收尾管理制度
项目收尾管理制度1.收尾管理旳内容:1.1项目旳竣工扫尾。
1.2项目旳竣工验收。
1.3项目旳竣工结算。
1.4项目旳回访保修。
1.5项目旳考核评价。
2.项目竣工扫尾2.1项目部负责项目竣工扫尾工作, 组织编制项目竣工计划并限期完毕。
竣工计划应包括如下内容:（1）竣工项目名称。
（2）竣工项目扫尾详细内容。
（3）竣工项目质量规定。
（4）竣工项目进度计划安排。
（5）竣工项目工程文献档案资料整顿规定。
（6）竣工项目计划编制、审核、同意程序。
2.2 项目竣工计划完毕, 项目部应报上级主管领导和部门组织复查, 进行验证。
2.3 项目经理应与总监理工程师获得联络, 递交工程竣工报验单, 及时组织项目竣工初步验收。
2.4 项目竣工初步验收合格后, 承包人应向发包人提交工程竣工汇报, 约定有关项目竣工验收事宜。
3 项目竣工验收3.1项目竣工验收旳组织工作由发包人或委托旳工程项目管理代理人负责。
3.2 项目竣工验收旳交工主体为承包人, 验收主体为发包人, 勘察、设计、监理等单位为干系人。
3.3 项目竣工验收前, 发包人应组织有关方面旳专家成立竣工验收委员会或验收小组, 研究制定竣工验收实行方案。
3.4 规模较小, 比较简朴旳项目, 可以一次性进行项目竣工验收。
规模较大, 比较复杂旳项目, 可以按下列程序分别进行验收：（1）中间验收或单位工程验收。
（2）单项工程验收。
（3）所有项目验收。
3.5 项目竣工验收应根据如下文献:（1）通过上级同意旳可行性研究汇报。
（2）通过同意旳初步设计或扩大初步设计。
（3）设计文献、施工图纸及阐明书。
（4）设备技术阐明书。
（5）招投标文献和工程协议。
（6）设计变更、修改告知单。
（7）现行设计、施工规范、规程和质量原则。
（8）引进项目旳协议和国外提供旳技术文献。
3.6 交付竣工验收旳项目必须符合国家规定旳竣工条件和竣工验收规定。
3.7 组织项目竣工验收应提出《工程竣工验收汇报》, 有关当事人、干系人应签订竣工验收意见, 负责人应签字并盖单位公章。
房地产收尾工程项目管理办法
中铁十局房地产开发有限公司收尾工程项目管理办法第一章总则第一条为进一步加强收尾项目管理，充分利用收尾项目的人力资源，合理控制管理成本，确保项目收益的最大化，根据项目管理工作实际，特制订本办法.第二条公司成立“收尾工程项目管理中心”（以下简称“收尾中心”）。
第三条收尾中心负责收尾项目的规范运行，制订具体工作计划和方案,并对其实施动态管理，保证项目收尾工作按预定目标实现。
第二章收尾工程项目管理第四条收尾工程项目的界定：工期已超出合同工期的项目工程实体（含变更设计部分）,由工程管理部提出方案，经收尾工程项目管理中心（以下简称收尾中心）主任办公会议审议确定的项目。
第五条收尾中心在工程项目被确定为收尾项目后的3个工作日内向被界定的工程项目下达通知书。
第六条工程项目部在接到收尾中心通知书的10日内,向收尾中心报送《项目实施情况报告》和《收尾工作计划安排》,公司根据收尾中心对其报告的审查意见,派出相关业务部门到现场进行检查、核实.第七条公司对工程项目现场核查内容包括：行政管理、施工技术管理(竣工文件，项目工程技术总结等)、财务管理（验工计价、税收、收入、费用等）、成本合同管理(工程验收证书、合同及协议书、劳务队伍清算必须报成本管理部审核［含详细计算资料］的竣工结算等）、物资设备管理（汽车、办公设备、试验设备等固定资产、剩余材料）等。
第八条公司现场核查完毕后，由收尾中心书面下达项目现场撤点的相关事宜处理意见(包括人员、物资设备、财务等），项目部按处理意见及时办理。
第三章人员管理第九条收尾项目的行政负责人、技术负责人、施预负责人、财务负责人进入收尾中心管理，在收尾中心的统一协调下,继续办理和完善项目部遗留问题及相关事宜，原则上由收尾中心安排在公司本部集中管理，因特殊原因需在项目现场办公的，由收尾中心审核后安排人员在现场办公。
进入收尾中心的人员，可由收尾中心根据工作需要调剂使用.收尾项目根据工作需要仍须在现场留用未纳入收尾中心管理的相关工作人员，由收尾项目向收尾中心书面报告留用原因及留用期限,经审批后由公司统一调剂任用。
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中铁十局房地产开发有限公司收尾工程项目管理办法
第一章总则
第一条为进一步加强收尾项目管理，充分利用收尾项目的人力资源，合理控制管理成本，确保项目收益的最大化，根据项目管理工作实际，特制订本办法。
第二条公司成立“收尾工程项目管理中心”(以下简称“收尾中心”)。
第三条收尾中心负责收尾项目的规范运行，制订具体工作计划和方案，并对其实施动态管理，保证项目收尾工作按预定目标实现。
第二章收尾工程项目管理
第四条收尾工程项目的界定：工期已超出合同工期的项目工程实体（含变更设计部分），由工程管理部提出方案，经收尾工程项目管理中心（以下简称收尾中心）主任办公会议审议确定的项目。
第五条收尾中心在工程项目被确定为收尾项目后的3个工作日内向被界定的工程项目下达通知书。
第六条工程项目部在接到收尾中心通知书的10日内，向收尾中心报送《项目实施情况报告》和《收尾工作计划安排》，公司根据收尾中心对其报告的审查意见，派出相关业务部门到现场进行检查、核实。
第七条公司对工程项目现场核查内容包括：行政管理、施工技术管理(竣工文件，项目工程技术总结等)、财务管理(验工计价、税收、收入、费用等) 、成本合同管理（工程验收证书、合同及协议书、劳务队伍清算必须报成本管理部审核[含详细计算资料]的竣工结算等）、物资设备管理（汽车、办公设备、试验设备等固定资产、剩余材料）等。
第八条公司现场核查完毕后，由收尾中心书面下达项目现场撤点的相关事宜处理意见(包括人员、物资设备、财务等)，项目部按处理意见及时办理。
第三章人员管理
第九条收尾项目的行政负责人、技术负责人、施预负责人、财务负责人进入收尾中心管理，在收尾中心的统一协调下，继续办理和完善项目部遗留问题及相关事宜，原则上由收尾中心安排在公司本部集中管理，因特殊原因需在项目现场办公的，由收尾中心审核后安排人员在现场办公。
进入收尾中心的人员，可由收尾中心根据工作需要调剂使用。
收尾项目根据工作需要仍须在现场留用未纳入收尾中心管理的相关工作人员，由收尾项目向收尾中心书面报告留用原因及留用期限，经审批后由公司统一调剂任用。
收尾项目的其余人员暂时无法安排的按休假规定休假。
收尾工程项目工作全部完成后，该项目在收尾中心注销，资料归档，原进入收尾中心的人员回公司继续之前的各项工作。
第四章成本财务管理
第十条收尾工程项目进入收尾中心后，由成本管理部据实重新核定项目部的日常经费指标。
第十一条收尾项目财务管理按如下方式进行：
1.项目收到收尾中心通知书15日内，项目部经公司领导同意后撤销项目部银行帐户，并授权其应收资金直接划拨回公司财务部管理帐户。
不能销户的请书面向财会部报告并说明原因，项目财务根据财会部的批复办理。
项目的货币资金全额交回公司财会部。
2.项目财务部门将财务档案清理后，按档案管理办法进行正常移交回公司。
3.收尾项目的财务核算和管理由收尾项目负责，对于收入和成本已经确定只剩下债权债务的项目其财务核算按公司财会部安排执行。
4.财务印鉴中除财务专用章及个人私章由财务人员管理外，其余印章均按程序使用。
5.收尾项目财务要对收尾项目情况进行彻底清理，对存在问题、或有事项、资金收支情况向收尾中心报告。
6.公司按成本部核定的经费指标拨付备用金，项目经理对日常经费有权在经费指标内签字报销。
其他经费按公司相关规定办理。
7.收尾项目资金使用按公司资金管理办法的规定执行。
第五章印章管理
第十二条工程项目进入收尾中心后，行政印章交公司办公室统一管理。
需要使用时，由项目负责人提出申请，经收尾中心主任签字后使用；在现场办公的项目部，为了节约成本，必要时由收尾中心监管使用，仍由现场保管。
第六章固定资产管理
第十三条工程项目所属汽车、办公设备及试验设备等固定资产，由收尾中心明确其处置方案，公司生产管理部代表公司督促办理。
低值易耗品的处理，由收尾中心明确处置方案，公司财会部代表公司督促办理。
第十四条进入收尾中心的固定资产管理：
1.进入收尾中心人员的办公设备，由本人从项目带入，并由收尾中心登记造册管理，原则上不新购。
2.因工作需要进入收尾中心的办公车辆，由公司办公室统一管理。
第七章工作管理
第十五条为使公司有关工作与收尾工程项目人员的工作配合密切，确保收尾工作质量，项目部进入收尾中心的人员，有关办公制度规定如下：
1.在公司本部集中办公的人员，其工作纪律和作息时间同公司本部要求一致；在原项目部办公的，原则上应继续按项目工作纪律和作息时间工作，由收尾中心负责考勤、考核；需要因公出差，必须事先征得收尾中心主任同意，并服从统一协调和安排。
2.严格遵守保密制度，妥善保管好各自负责的项目资料，不得随意扩散和传播。
3.在确保项目管理人员搞好自身项目收尾、清收清欠等工作的前提下，公司将根据需要，临时安排进入收尾中心的人员参与公司的生产经营工作，被指派人员必须服从工作安排。
第九章附则
第十六条本办法自二零一五年三月十日起执行。
第十七条公司过去有关规定与本办法不一致的，以本办法为准。