TnPM理论概述

TnPM理论概述
第一篇：TnPM 理论概述
TnPM 理论概述
从TPM到TnPM 全员生产维修，又译为全员生产保全，即Total Productive Maintenance（TPM），20世纪70年代以来在日本企业推广，后逐步在世界范围企业得到应用。

它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。

TPM强调五大要素，即：
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；——TPM由各个部门共同推行；
——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；——TPM 通过动机管理，即自主的小组活动来推进。

TPM的推进遵循以下阶段：——初始清扫；
——对问题根源的攻关研究解决；——形成规范和文件化；
——建立检查评估体系和自我诊断；——整理、整顿和清洁；
——合理化建议和现场改善；——培训与教育；
——自主维修和自主管理。

TPM管理模式自20世纪80年代就引进到中国，但多年来很多中国企业推广应用得并不成功。

1998年，广州大学李葆文教授在多年研究和推广TPM的基础上，结合中国企业员工行为特点，提出了规范化的TPM的概念，即全面规范化生产维护。

TnPM理论概述 TnPM体系要素
全面规范化生产维护（Total Normalized Productive Maintenance，简称TnPM），是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行 TnPM 理论概述
规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。

TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。

1.1 TnPM八个要素
TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：
——以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；——以全系统的预防维修体系为载体；——全公司所有部门都参与其中；
——从最高领导到每个员工全体参加；——小组自主管理和团队合作；
——合理化建议与现场持续改善相结合；
——变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；——建立检查、评估体系和激励机制。

1.2 TnPM四个“全”
——以设备综合效率和完全有效生产率为目标——以全系统的预防维修体制为载体——以员工的行为全规范化为过程——以全体人员参与为基础
1.3 TnPM五个“六”
6S：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养
6I，即6个Improvement, 又称6项改善，其内容是：——改善影响生产效率和设备效率的环节；
全员参与
全规范
全系统
全效率 TnPM 理论概述
——改善影响产品质量和服务质量的细微之处；——改善影响制造、维护成本之处；——改善造成员工疲劳状况；
——改善造成灾害的不安全之处；——改善工作和服务态度。

6Z，即6个Zero, 又称六个“零”的活动，其内容是：——追求质量零缺陷：Zero Defect ——追求材料零库存：Zero Inventory ——追求安全零事故：Zero Accident ——追求工作零差错：Zero Mistake ——追求设备零故障：Zero Fault ——追求生产零浪费：
Zero Waste
6T，即6个Tool，又称6大工具，其内容是：——单点课程OPL 体系；——可视化管理；——目标管理；——绩效管理；——团队合作；——项目管理。

6H，即清除6个Headstream，6个源头是：——污染源
——清扫困难源——故障源——浪费源——缺陷源
——事故危险源
1.4 SOON模式
在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。

这个体系我们称为SOON流程，即 TnPM 理论概述
“Strategy——On-sit1-information——Organizing——Normalizing”，意思为“策略——现场信息——组织——规范”流程。

详细展开为图1-1所示具体化流程。

图1-1 SOON体系框架
这是一套比较严密的设备防护体系设计。

首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。

宝钢的点检——定修和作业长制就包含在SOON体系的两个O中。

1.5 FROG体系
TnPM的全员规范化是与员工的培训和成长同步进行的。

因而，员工能力成长决定企业的发展，也决定着TnPM的稳定持续发展。

我们把“员工未来能力持续成长”的英文定义为Future Re-boosting Operators’ Growth，简化为FROG，把她幽默化为“青蛙”活动。

这一活动由以下过程构成。

——自我工作能力分析
员工自我工作能力分析主要集中在与工作技能相关的能力分析上，
侧重员工工艺规范执行能力、质量保障能力、自我安全防护能力、设备结构和工作原理知
On-site 现场
Strategy 策略
Normalizing
规范
Checkin
g 检查
Monitoring 监测
Diagnosing 诊断
Organizin
g 组织O O
N S TnPM 理论概述
识、问题诊断能力、设备维护能力、紧急情况应对、变通能力等。

——成长约束分析
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。

约束理论应用在团队成长和员工个人成长领域。

按照约束理论的思想，员工个人成长也存在着“瓶颈”，如果找到这个“瓶颈”，再回答改进什么（方向），改进成什么样子（目标）和如何改进（途径），就会有效地促进自身的成长。

员工成长约束分析主要侧重成长的障碍，如基础知识薄弱、缺乏专业培训、自学习能力差、不擅长沟通、干扰太多、工作过于疲倦、缺乏学习和进步兴趣、缺乏信心等。

——树立几个新观念
通过沟通和宣传，给员工树立乐观、自信的新观念。

——制订个人成长计划
自主计划更容易变成行动。

——目标导向的自上而下培训
建立包含层次、时间、专业、素养的四维培训计划体系。

——员工自主式的单点课程培训体系建立让OPL纳入程序管理。

——迈出行动的每一步
把培训效果转化为员工的行为，建立评价体系检验FROG的效果。

——让员工和企业一同成长
这也是我们的目标，企业成长带动员工成长，员工成长促进企业成长。

FROG体系流程如图1-2所示。

TnPM 理论概述
图1-2 FROG体系流程 TnPM体系推进流程
TnPM的推进由以下步骤构成：
2.1 起步领导认识，导入培训，概念开发
统一思想，进行骨干培训；
2.2 第一步企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
全面了解现状，建立标杆，树立阶段目标。

2.3 第二步建立组织，成立TnPM专职机构
建立自上而下的组织保障体系，包括专职机构和基层组织。

2.4 第三步制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划
制定全公司计划和目标，将公司目标分解，落实部门计划和目标，以三个月的滚动时间表作为实施计划；
2.5 第四步 TnPM发动
在全公司发动展开TnPM，舆论工具宣传造势；
2.6 第五步以6S为切入点，开展TnPM
制订详细的6S实施计划，体现5W2H，建立包括6S评估的闭环管理，深入
自我工作能力分析
成长约束分析
树立新观念
制定个人成长计划
自上而下的培训计划
迈出行动的每一步
员工和企业一同成长 TnPM 理论概述
单点课程体系的建立
开展6S活动；
2.7 第六步“六源”的解决
面对六源，组织全员攻关活动，让明显的六源问题得到初步解决；
2.8 第七步以规范化为主线，创建样板机台
在生产现场建立“设备工艺作业规范”和“清扫点检维护保养作业规范”两个作业指导书；在维修部门建立“设备维修作业规范”和“设备点巡检作业规范” 两个作业指导书；其他部门建立相应的作业规范，形成事事讲究，规范一切，一切规范的管理体系。

规范从选择的样板机台（装置）开始，样板的选择注意典型、带动性和机台责任者的参与热情。

2.9 第八步样板示范，全面推广
领导主持样板机台的示范和推广会，以点带面，促进全公司规范化体系的建立。

与此同时，设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修模式的选择、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。

2.10 第九步现场改善、合理化提案和OPL活动
设计改善合理化提案和员工“单点课程”（OPL）的管理闭环流程，调动员工的参与意识，深入挖掘员工的智力资源。

2.11 第十步展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG
通过员工能力分析、成长约束分析、积极思维的引导、自我成长计划、四维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工同企业一同成长。

2.12 第十一步建立TnPM考核评估体系和激励机制
全面设计变权的TnPM绩效考核评估体系，依此建立员工激励机制，以变化的权重引导TnPM的良性发展。

2.13 第十二步与其他标准化体系衔接
将TnPM与企业相应的质量、安全、环境与健康标准化体系衔接，将TnPM的相应文件融入各类标准化文件，与各类标准化体系无缝连接。

同时建立以设备 TnPM 理论概述
为中心的五阶评价体系。

总结第一阶段推进成绩和经验，制订新目标和新计划，总结第一阶段成果，表彰先进团队，研究经验教训和改善之处，制定新目标和
新计划。

TnPM规范化体系与其它标准化体系的关系
3.1 TnPM对质量、安全、健康与环境的承载作用
TnPM是以设备为核心的生产现场管理体系，管理重心在设备，管理范围涵盖生产、质量、安全、环境，甚至员工绩效评估和激励，员工学习、培训和成长等领域。

由于设备对上述要素的承载功能，TnPM体系对上述要素的承载作用就十分明显，由图1-3所示。

图1-3 TnPM体系与生产、健康、质量与环境的承载作用
3.2 TnPM标准化体系与相关标准化的关系
TnPM与相关因素的关系就决定了TnPM标准化体系不但不会与其它标准化体系发生冲突，而且相互补充、互相促进，共同带动企业进步。

其关系如图1-4所示。

图 1-4 TnPM标准化体系与相关标准化的关系
T n P M
安全
质量
健康
环境
生产
TnPM标准化体系
ISO18000
ISO9000
QS9000 TnPM 理论概述
HSE OHSAS
ISO14000 VDA6.1
TS16949 GMP TnPM对JIT准时生产，LEAN——精益生产的支持
JIT为Just In Time 的简写，即准时化生产，又称及时生产、适时生产模式。

即在适当的时候生产适当的中间或最终产品。

反过来说，也就是零库存生产系统。

从广义上说，是一种生产管理哲理，其基本目标是寻求消除企业生产活动各方面的浪费原因，包括员工关系，供
货商关系，技术及原料、库存等方面。

它还是一种现代经营观念和先进的组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。

从狭隘上看，JIT即是在各个环节消除库存的活动，是杜绝任何浪费的活动。

JIT主张消除“除了生产不可缺少的最小数量的设备、原料、零部件和人工以外的任何浪费”，包括以下七个方面：
——库存的浪费
——过量生产的浪费——等待时间的浪费
——过程（工序）的浪费——动作的浪费——运输的浪费
——产品缺陷的浪费
准时化生产的主要特点是以需求拉动生产系统，消除超前、超量生产，最大限度地减少库存，消除浪费，提高效益，迅速及时、适时、适量地生产出客户和市场所需要的产品。

准时化生产实施的主要技术手段是按照需求拉动的逆流生产安排以及生产负荷的均衡与准确。

如果将JIT扩展到更广泛的领域，即为精益生产。

所谓的LEAN PRODUCTION，即以最终客户的角度，精确定义价值，确定产品和产品流、价值流，消灭浪费。

并让有价值的部分流动起来。

按客户需要的时间设计及提供给客户所需的产品，追求产品完美和效益最佳。

精益生产的主要特点是以客户需求为导向，实施价值流管理和持续改进，在全系统实现流动，减少浪费。

对于生产流程而言，LEAN与JIT的实质是相同的。

作为整个生产系统，LEAN具有更广泛、更深刻的意义，包括了非生产组织结构，全公司的节约和改善活动。

显然，设备是精益生产的后盾和直接支撑，设备的频繁停机、维修等待以及 TnPM 理论概述
维修成本居高不下，都会导致准时生产和精益生产失效。

TnPM 对6σ管理的支持
所谓的6σ管理法可以理解是TQM的延伸，是一种促进绩效的方法，可以达到的目标是：
——减少成本——提高生产力
——减少周期循环时间——减少失误和缺陷——改善产品和服务
6σ管理方法的主要内容有：——辨别核心流程和关键顾客——评估系统效率——改进6σ管理流程——扩展、整合流程
虽然不少人把6σ管理看成是通过统计学技术辅助来提升生产过程效率和产品质量的方法。

其实，评价与统计只是一个关键组成部分，是一个工具，并不代表6σ管理方法的全部。

6σ管理是一个提升企业业务进程能力和绩效的灵活系统，也是一种文化的变革。

生产现场的设备运行体系是质量体系的支撑，TQM目标的实现需要设备运行系统的配合。

6σ管理方法通过DMAIC模式，即定义（Define）、评估（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），使过程不断完善。

这种模式不过是PDCA的变形，它更测重于对问题的评估、分析和改进环节。

6σ的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上持续改进。

正如质量体系与设备的密切关系一样，对大工业生产系统而言，6σ也将围绕生产现场和设备系统做文章。

第二篇：TnPM
全面规范化生产维护（Total Normalized Productive Maintenance，简称：TnPM），是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。

TnPM 是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。

一．TnPM体系要素
（一）TnPM八个要素
TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：
1．以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；
2.以全系统的预防维修体系为载体；
3.全公司所有部门都参与其中；
4.从最高领导到每个员工全体参加；
5.小组自主管理和团队合作；
6.合理化建议与现场持续改善相结合；
7.变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；
8.建立检查、评估体系和激励机制。

（二）TnPM四个“全”
1.以设备综合效率和完全有效生产率为目标
2.以全系统的预防维修体制为载体
3.以员工的行为全规范化为过程
4.以全体人员参与为基础
（三）TnPM五个“六”
1.6S：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养
2.6I，即6 个 Improvement, 又称 6 项改善，其内容是：（1）改善影响生产效率和设备效率的环节；
（2）改善影响产品质量和服务质量的细微之处；
（3）改善影响制造、维护成本之处；
（4）改善造成员工疲劳状况；
（5）改善造成灾害的不安全之处；
（6）改善工作和服务态度。

3.6Z，即 6 个 Zero, 又称六个“零”的活动，其内容是：（1）追求质量零缺陷：Zero Defect
（2）追求材料零库存：Zero Inventory
（3）追求安全零事故：Zero Accident
（4）追求工作零差错：Zero Mistake
（5）追求设备零故障：Zero Fault
（6）追求生产零浪费：Zero Waste
4.6T，即6个Tool，又称6大工具，其内容是：
（1）单点课程 OPL 体系；
（2）可视化管理；
（3）目标管理；
（4）绩效管理；
（5）团队合作；
（6）项目管理。

5.6H，即清除 6 个 Headstream，6 个源头是：
（1）污染源
（2）清扫困难源
（3）故障源
（4）浪费源
（5）缺陷源
（6）事故危险源
（四）SOON模式
在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。

这个体系我们称为SOON 流程，即“Strategy——On-sit1-information——Organizing——Normalizing”，意思为“策略——现场信息——组织——规范”流程。

详细展开为图 1-1所示具体化流程。

图1-1 SOON 体系框架
这是一套比较严密的设备防护体系设计。

首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。

宝钢的点检——定修和作业长制就包含在 SOON体系的两个 O中。

（五）FROG体系
TnPM的全员规范化是与员工的培训和成长同步进行的。

因而，员工能力成长决定企业的发展，也决定着TnPM的稳定持续发展。

我们把“员工未来能力持续成长” 的英文定义为Future Re-boosting Operato rs’Growth，简化为FROG，把她幽默化为“青蛙”活动。

这一活动由以下过程构成。

1．自我工作能力分析
员工自我工作能力分析主要集中在与工作技能相关的能力分析上，侧重员工工艺规范执行能力、质量保障能力、自我安全防护能力、设备结构和工作原理知识、问题诊断能力、设备维护能力、紧急情况应对、变通能力等。

2.成长约束分析
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。

约束理论应用在团队成长和员工个人成长领域。

按照约束理论的思想，员工个人成长也存在着“瓶颈”，如果找到这个“瓶颈”，再回答改进什么（方向），改进成什么样子（目标）和如何改进（途径），就会有效地促进自身的成长。

员工成长约束分析主要侧重成长的障碍，如基础知识薄弱、缺乏专业培训、自学习能力差、不擅长沟通、干扰太多、工作过于疲倦、缺乏学习和进步兴趣、缺乏信心等。

（1）树立几个新观念
通过沟通和宣传，给员工树立乐观、自信的新观念。

（2）制订个人成长计划
自主计划更容易变成行动。

（3）目标导向的自上而下培训
建立包含层次、时间、专业、素养的四维培训计划体系。

（4）员工自主式的单点课程培训体系建立
让 OPL纳入程序管理。

（5）迈出行动的每一步
把培训效果转化为员工的行为，建立评价体系检验FROG的效果。

（6）让员工和企业一同成长
这也是我们的目标，企业成长带动员工成长，员工成长促进企业成长。

FROG体系流程如图 1-2 所示。

编辑本段
二．TnPM体系推进流程
TnPM的推进由以下步骤构成：
（一）起步领导认识，导入培训，概念开发
统一思想，进行骨干培训；
（二）第一步企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
全面了解现状，建立标杆，树立阶段目标。

（三）第二步建立组织，成立 TnPM专职机构
建立自上而下的组织保障体系，包括专职机构和基层组织。

（四）第三步制定公司 TnPM目标、推进计划和实施计划
制定全公司计划和目标，将公司目标分解，落实部门计划和目标，以三个月的滚动时间表作为实施计划；
（五）第四步 TnPM发动
在全公司发动展开 TnPM，舆论工具宣传造势；
（六）第五步以 6S为切入点，开展 TnPM
制订详细的 6S 实施计划，体现 5W2H，建立包括 6S 评估的闭环管理，深入开展 6S 活动；
（七）第六步“六源”的解决
面对六源，组织全员攻关活动，让明显的六源问题得到初步解决；
（八）第七步以规范化为主线，创建样板机台
在生产现场建立“设备工艺作业规范”和“清扫点检维护保养作业规范”两个作业指导书；在维修部门建立“设备维修作业规范”和“设备点巡检作业规范”两个作业指导书；其他部门建立相应的作业规范，形成事事讲究，规范一切，一切规范的管理体系。

规范从选择的样板机台（装置）开始，样板的选择注意典型、带动性和机台责任者的参与热情。

（九）第八步样板示范，全面推广
领导主持样板机台的示范和推广会，以点带面，促进全公司规范化体系的建立。

与此同时，设备管理与维修部门开始进行 SOON 体系的总体设计，包括维修模式的选择、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。

（十）第九步现场改善、合理化提案和 OPL活动
设计改善合理化提案和员工“单点课程”（OPL）的管理闭环流
程，调动员工的参与意识，深入挖掘员工的智力资源。

（十一）第十步展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG
通过员工能力分析、成长约束分析、积极思维的引导、自我成长计划、四维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工同企业一同成长。

（十二）第十一步建立TnPM考核评估体系和激励机制
全面设计变权的TnPM绩效考核评估体系，依此建立员工激励机制，以变化的权重引导 TnPM的良性发展。

（十三）第十二步与其他标准化体系衔接
将TnPM与企业相应的质量、安全、环境与健康标准化体系衔接，将TnPM的相应文件融入各类标准化文件，与各类标准化体系无缝连接。

同时建立以设备为中心的五阶评价体系。

总结第一阶段推进成绩和经验，制订新目标和新计划，总结第一阶段成果，表彰先进团队，研究经验教训和改善之处，制定新目标和新计划。

编辑本段
三．TnPM规范化体系与其它标准化体系的关系
（一）TnPM对质量、安全、健康与环境的承载作用
TnPM是以设备为核心的生产现场管理体系，管理重心在设备，管理范围涵盖生产、质量、安全、环境，甚至员工绩效评估和激励，员工学习、培训和成长等领域。

由于设备对上述要素的承载功能，TnPM体系对上述要素的承载作用就十分明显，由图 1-3 所示。

图 1-3 TnPM体系与生产、健康、质量与环境的承载作用
（二）TnPM标准化体系与相关标准化的关系
TnPM 与相关因素的关系就决定了TnPM 标准化体系不但不会与其它标准化体系发生冲突，而且相互补充、互相促进，共同带动企业进步。

其关系如图 1-4所示。

图 1-4 TnPM标准化体系与相关标准化的关系
编辑本段
四．TnPM对JIT准时生产
JIT为 Just In Time 的简写，即准时化生产，又称及时生产、适时
生产模式。

即在适当的时候生产适当的中间或最终产品。

反过来说，也就是零库存生产系统。

从广义上说，是一种生产管理哲理，其基本目标是寻求消除企业生产活动各方面的浪费原因，包括员工关系，供货商关系，技术及原料、库存等方面。

它还是一种现代经营观念和先进的组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。

从狭隘上看，JIT 即是在各个环节消除库存的活动，是杜绝任何浪费的活动。

JIT 主张消除“除了生产不可缺少的最小数量的设备、原料、零部件和人工以外的任何浪费”，包括以下七个方面：
1.库存的浪费
2.过量生产的浪费
3.等待时间的浪费
4.过程（工序）的浪费
5.动作的浪费
6.运输的浪费
7.产品缺陷的浪费
准时化生产的主要特点是以需求拉动生产系统，消除超前、超量生产，最大限度地减少库存，消除浪费，提高效益，迅速及时、适时、适量地生产出客户和市场所需要的产品。

准时化生产实施的主要技术手段是按照需求拉动的逆流生产安排以及生产负荷的均衡与准确。

如果将JIT 扩展到更广泛的领域，即为精益生产。

所谓的LEAN PRODUCTION，即以最终客户的角度，精确定义价值，确定产品和产品流、价值流，消灭浪费。

并让有价值的部分流动起来。

按客户需要的时间设计及提供给客户所需的产品，追求产品完美和效益最佳。

精益生产的主要特点是以客户需求为导向，实施价值流管理和持续改进，在全系统实现流动，减少浪费。

对于生产流程而言，LEAN与 JIT的实质是相同的。

作为整个生产系统，LEAN具有更广泛、更深刻的意义，包括了非生产组织结构，全公司的节约和改善活动。

显然，设备是精益生产的后盾和直接支撑，设备的频繁停机、维修等待以及维修成本居高不下，都会导致准时生产和精益生产失效。

编辑本段。