班组人员管理

班组人员管理一、定岗定员管理是班组组织建设的重要方法，在对班组出勤状况和技能状况进行动态把握，同时做好人员后备管理和补员工作，才能在人才大流动的条件下保证班组的正常运转一）班组定岗管理班组定岗是指班组根据生产工艺和班组职能管理的需要，作出明确的岗位设置和技能要求来确定人员的编制，如果生产产品的型号变化会带来弹性用工需求的话，则要求应明确其需求变化规律一）根据工艺确定生产岗位根据生产工艺确定随生产岗位，根据作业内容配置相应的人数。

一般来说，一个岗位配备一名作业员工，某些产品有特殊的工艺要求需要临时增加人员的，在编制上也要事先予以明确，这样才能避免用工的紧急性2、按需设置能管理岗位一般来说，生产班组的职能管理包括计划管理、物料管理、质量管理、考勤管理、设备管理、5S管理。

成本管理、低值易耗品管理等。

第一种方式是所有的管理均有班组长负责。

这种方式适合于人数不多、工作量不大的班组第二种方式是大部分职能有班组长负责，工作量特别大的某个职能设定辅助岗位。

如领料员第三种方式是设置副职与班组长共同配合，分担管理职能，或同时设辅助岗位，这种适合于人数特别多、工作量特别大的班组二）班组定员管理班组定岗之后，班组的标准人数就能基本确定。

通常以班组组指表的形式体现的，被批准的组织表是人员需求和作业补员的重要依据。

班组表是班组人员管理的重要工具，是班组职能管理的综合体现三）人员定岗管理1、员工定岗原则。

定岗是根据岗位要求和个人状况来决定的。

根据岗位质量要求的特点。

可分为重要岗位和一般岗位；根据岗位劳动强度的大小。

可分为一般岗位和艰苦岗位。

根据员工的身体状况、技能水平、工作态度，以保证质量、产量和均衡生产为目标，可按照下述原则进行定岗安排1）适所适才原则：根据岗位需要配备适合的人员2）适才适所原则：根据个人状况安排适合的岗位3）强度均衡的原则：各岗位之间适度分担工作量，使劳动强度相对均衡2、员工定岗的好处：1）员工在一段时间内固定在某个岗位作业，能使作业技能尽快熟练，并熟能生巧2）员工定岗有利于保证管理的可追溯性，能够责任到人，做到业绩好管理，问题好追查3）员工定岗有利于提高和稳定员工技能，确保安全、质量、产量4）员工定岗与利于提高工作安排和人员调配的效率四）员工出勤管理：是班组员工管理的首要方面，事关员工考勤管理和工资结算，影响到现场人员条配配和生产进度，涉及人员状态把握和班组能否运转。

随时把握员工的出勤状态并进行动态调整，才能确保日常生产顺利进行1、时间管理：是指管理员工是否按时上下班，是否按要求加班等。

其核心为管理员工是否按时到岗主要表现为缺勤管理，一般来说，缺勤有：迟到、早退、请假、旷工、离职等集中情形1）对于迟到。

早退等情况，应向当事人了解情况，同时严格按照公司考勤制度考勤，除非情况特殊，一般要对当事人进行必要的教育，对于多次迟到、早退，且屡教不改的应升级处理2）员工请假需按照公司制度提且获得批准后才能休假。

特殊的可以口头请假。

需要确认缘由，并进行适当的处理。

即显示制度的严肃性又要体现管理的人性化3）出现矿工时，应该及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况。

确认当事人时出现意外不能及时请假还是本人恶意矿工，4）碰到员工不辞而别的离职情形，应及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况，尽量了解员工不辞而别的原因。

2、状态管理：是对已出勤员工的在岗工作状态进行管理。

员工的精神状态、情绪、体力如何，通过观察员工表现，确认工作质量进行把握。

确保员工人到岗、心到岗、状态到位、结果到位五）员工技能管合格的技能是保证工作质量和产品质量的前提。

员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件。

对优秀者给与肯定和鼓励。

对不足者加强培训、指导和跟踪。

六）人员后备管理在员工技能管理的基础上，通过培养多能工。

有计划的做好一线岗位尤其重点岗位的员工替补安排，予案在先，可以最大限度的减少缺员带来的被动局面和工作损失。

重点岗位要有二个人以上能够独立完成操作。

工作起来才会心中有底。

七）补员管理与员工轮岗定岗定员使班组管理的基本原则。

但绝对的定岗定员很难做到的。

没有弹性的定员使班组长疲于应付临时性顶岗，这种临时性缺员是长期客观存在的。

长期的定岗也会是员工技能单一，还会使临时性缺员时调配出现困难。

在定岗定员的基础上，适度的弹性人员补充制和员工岗位轮换是非常必要的1、补员管理临时补充人员到岗后班组长要肩负起以下职责1）告知：安全要求、工作内容、质量标准、注意事项、异常联络等2）指导：操作要点、异常处理、作业技能等3）监督：出勤时间、安全规范、工艺纪律、工作质量、工作纪律等2、员工轮岗适度的轮岗有助于提高员工学习的热情和欲望，激发员工的干劲，培养多能工和后备人员。

一定要有计划、有组织的进行。

在人员选择上，要选取工作态度好、安全意识强、工作质量一贯稳定。

原有岗位熟练的员工为宜。

在转岗安排上，像对待新员工上岗一样。

指导、帮助、明确转岗时间。

转岗人员要在规定的时间内国定在新岗位上，不允许随便变化，要做好换岗人员新岗位的技能培训、质量考核和业绩管理工作，确保转岗的目的为了确保岗位轮换的严肃性和计划性。

有义务将相关安排书面化，并向有关人员或全员进行公开说明。

二、员工培训管理一）新员工岗位培训：首先要做的是思想意识的灌输，是新员工的思想与公司的经营管理理念相一致。

主要以岗位技能培训为目的1、做好计划和组织应明确培训时间、相关责任人、培训方法、培训资料、考核方法、上岗标准等。

培训资料要书面化、实物化、易学易懂2、理论和实际操作相结合新员工培训内容一般包括：ISO基本知识、危险预知训练、作业标准书、量具使用、限度样本判断、物料分类标志、检查表填写、设备操作、设备点检（部位和方法）、常见故障应对、夹具调整及更换等。

由于内容较多，所以培训要有计划、有步骤、有顺序地进行，除了安排上岗试做外，还要安排脱岗专题培训，理论和实际操作相结合，使员工掌握知识、应会部分。

3、进行书面和实际操作考核岗位培训期间班组长每天要对新员工表现进行评价，评价结果需书面化、公开化，培训后组织必要的书面考试和实际考核，考试成绩需透明化，考试后要对新员工进行针对性的辅导，该“回炉”的要“回炉”。

4利用“传、帮、带”培训新员工为了提高对新员工培训的效果，班组长要善于调动各种力量，尤其是发挥老员工“传、帮、带”的作用，建立完善的“传、帮、带”责任制，在重点保证安全的基础上，使新员工尽快掌握岗位作业技能，达到独立上岗的目标。

这样不但能达到化整为零、落到实处的效果，而且可以使新员工尽快适应环境、融入班组。

通过开展新员工岗位培训竟赛，奖优罚劣，激发新员工的学习热情，促进良性竞争。

对于工作态度好、上手快、业绩突出的新员工，班组长可以将其事迹整理成文，在班会、现场管理看板、宣传栏上进行宣传，还可以请本人总结经验、心得，与大家分享。

二）、多能工培养掌握两种以上作业技能的员工为多能工。

一岗多能是应对员工流动的重要条件，也是培养一线骨干的重要途径。

多能工培养还能提高应变能力，为企业的发展奠定基础。

1、多能工培养的必要性(1)满足短期需要。

重要岗位有多人后备，出现员工缺勤、辞职或临时性的工作调整时，班组长也不会乱了手脚，做到有备无患、应对自如。

多能工培训是人员后备管理的重要条件。

（2）储备技能人才。

企业发展需要大量的一线技能骨干，有计划地做好多能工培养工作，建立后备队伍，就能在需要时及时动员和“征用”。

（3）培养后备干部。

多能工是做班组长的必要条件，大力培养多能工，在从多能工中发现好苗子，引导他们往班组管理方向努力，逐步建立一支班组长后备队伍。

多能工培养也是员工个人职业发展的需要，掌握多种技能才能从事多种岗位，为今后走上管理岗位创造条件。

2、多能工培养的方式多能工主要是通过让老员工接受新的技能培训来实现，新的技能主要通过岗位培训来掌握，其方法与新员工岗位培训类似。

（1）技能或岗位选择。

所有的岗位都必须有两人以上能独立操作，所有的技能都必须有多人完全掌握，重点要加强重点岗位、关键技能的多能工培养。

一般员工要掌握两种基本技能，骨干员工要掌握三种以上的技能。

（2）人员的选择在人选安排上，多能工培养要优先选择工作态度好、原有技能稳定、工作质量高的员工，重要岗位、关键技能要选择文化基础好、领悟能力高的员工。

（3）培养方式多能工培养有岗位轮换、计划性上岗培训和脱岗培训三种形式，其中前两种形式为主要形式。

计划性上岗培训是指选择优秀员工和有相应技能的员工，有计划地间歇性上岗接受培训。

计划性上岗培训也叫非全职岗位培训，一般采用一周两天、为期两个月接受培训的形式，这种形式比较适用于现有骨干的多技能培训。

脱岗培训是指将员工安排到企业培训中心或外派到外部培训机构接受培训，这种方式成本高、技能适应性不足，只有在非常必要的时候才对重要骨干采用。

班组长培养员工成为多能工，要像培养新员工一样认真对待，要善于利用“对、传、帮、带”、师徒捆绑考核、技能比赛等活动，与人员后备管理、员工技能管理融合在一起进行。

三、人际关系管理掌握对员工的激励和与员工沟通的技巧，学会驾驶员工，解决员工冲突和处理特殊情况的方法和要领一）员工激励所谓激励，就是激发和鼓励员工的积极性和创造性1、员工激励的原则1）目标结合原则：目标设置必须体现租住目标的要求。

否则激励将偏离实现组织目标的方向；还必须满足个人要求。

否则无法提高员工的目标绩效。

达不到满意的激励强度。

只有将组织目标和个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，才能收到良好的激励效果2、物质激励和精神激励相结合的原则。

物质需要是人类最基本的需要，单层次也是最低的，所以物质激励的作用是表面的，激励深度有限，应把重心转移到满足到高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，换句话说，物资激励基础，精神激励是根本，激励应在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、外激与内激相结合的原则。

激励有两种因素-----保健因素和激励因素保健因素：凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，起作用只是消除不满，但不会产生满意。

这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫外在激励，简称外激满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而是员工更积极工作的因素属于内在激励因素。

能够是员工从工作中取得很大的满足感，或工作中充满了兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感；或工作中本身意义重大，崇高，激发出光荣感、自豪感；或在工作中取得了成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值时所出现的成就感、自我实现感。

这一切所产生的工作动力远比外激要深刻和持久。

因此，在激励中应善于将外激和内激相结合，以内激为主，力求收到事半功倍的效果4、正激励和负激励相结合的原则：所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，目的是使这种行为更多的出现，即员工积极性更高；所谓负激励就是对员工的违背组织目的的员工非期望行为进行惩罚，目的是使这种行为不再发生，使犯错员工改过向善，积极的向正确方向转移。