德隆战略管理流程和制度
德隆模式：战略投资者的雏形
德隆模式：战略投资者的雏形摘要：德隆模式，是战略投资者的雏形，它是由德鲁克在20世纪70年代中期提出的。
该模式主要强调企业需要通过组建战略性的投资组合来创造并保持竞争优势。
战略性的投资组合包括了与其核心业务相关的、战略性的并能够创造竞争优势的其他运营业务或投资。
在本文中，我们将探讨德隆模式的本质、特点以及实现战略投资目标的路径。
我们认为，德隆模式在当今变幻莫测的商业环境下仍然具有重要意义，应成为企业战略投资的参考。
关键词：德隆模式，战略投资，投资组合正文：一、德隆模式的本质德隆模式是一种关于投资和组合方式的理论，是一种管理手段和思维方式。
它认为企业需要通过投资和组合来创造竞争优势和增强企业的核心竞争力。
德隆模式的基本出发点是，企业需要做好自己主营业务，同时将投资重心放在其他与自身业务相关的领域，并通过整合、优化这些领域实现协同效应，进而创造出更大的价值。
这些领域不一定是企业的产业链上下游，也可以是与核心业务相关的金融、物流、科技等领域。
二、德隆模式的特点德隆模式的主要特点是投资组合的多元化和高度集成化。
对于一个企业来说，其所拥有的产业链和相关领域的资源可以服务于整个企业，通过跨产业链和跨领域的运营将资源整合起来，创造出协同效应。
同时，企业也需要提高其本身的核心竞争力，通过战略投资来进行业务布局的升级和扩张。
三、德隆模式的实现路径德隆模式的实现需要企业具备一定的资源实力和组织能力。
对于企业的投资组合来说，需要遵循以下几个原则：1. 与核心业务相关：投资的领域需要与企业的核心业务相关，以便于实现协同效应。
2. 有战略性：需要有足够的策略性，能够创造出竞争优势。
3. 可持续发展：需要考虑到投资领域的可持续性，不仅要看中眼前利益，也要注重长期价值。
4. 风险可控：需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保风险可控。
总之，德隆模式强调了战略投资的重要性，提醒企业在宏观层面上看待自身的竞争优势。
通过投资组合的构建和整合，企业可以在竞争中占据更有利的地位，提高公司整体的实力和竞争力。
战略管理流程
战略管理流程战略管理是指企业对外部环境进行分析，确定发展方向，并将其转化为行动计划，从而实现企业长期发展目标的管理活动。
下面将介绍战略管理的常见流程。
第一步：环境分析。
环境分析是战略管理的基础，它包括对企业外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析主要包括对行业竞争格局、市场需求、经济政策等的研究，以了解企业所处的市场环境。
内部资源分析主要包括对企业自身的实力、核心竞争力以及组织结构、人力资源等方面的研究。
第二步：目标制定。
在环境分析的基础上，企业需要确定自己的发展目标。
目标制定应该具有可衡量性、可实现性和可评估性，同时与企业的使命和价值观相一致。
第三步：战略选择。
根据目标制定的结果，企业需要确定发展战略。
战略选择的依据包括企业自身的资源和实力、市场需求、竞争对手等因素。
常见的战略选择包括市场扩张、产品创新、成本优化等。
第四步：行动计划。
在确定了发展战略后，企业需要制定相应的行动计划，包括具体的推进步骤、时间表、责任人等。
行动计划的制定应该具有可操作性和可追踪性。
第五步：实施和监控。
在行动计划的基础上，企业进行具体的实施和监控。
实施过程中需要及时跟踪和评估实施效果，发现问题并及时调整。
第六步：评估和反馈。
在一定的时间后，企业需要对战略的实施效果进行评估和反馈。
评估可以通过一些关键绩效指标进行，反馈包括对战略的修正和调整。
第七步：持续改进。
战略管理是一个动态的过程，在实施中不断进行反思和改进。
企业需要及时调整战略，以适应外部环境变化和内部资源的变动。
总之，战略管理流程包括环境分析、目标制定、战略选择、行动计划、实施和监控、评估和反馈以及持续改进。
通过科学的战略管理流程，企业可以更好地实现自身的发展目标。
德隆案例-
德隆案例——基于ERM框架的分析一、德隆系基本情况新疆德隆集团作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐，1986年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上个世纪90年代初在北京投资JJ迪斯科广场，这是他们真正意义上的第一桶金：年盈利3000万元。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆”）在上海浦东新区注册，注册资本5亿元。
德隆对外这样介绍自己：“德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
”的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
唐家兄弟以16亿元资产在2002年《财富》中国首富排行榜登上第27位。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
（一）控股上市公司，形成著名的德隆系股票从1992年开始，德隆开始涉足中国股票市场，并从“神秘大户”逐渐发展成证券市场耳熟能详的“德隆系”。
到目前为止，德隆正式控股的上市公司有五家：合金投资股份有限公司（合金投资）、新疆屯河投资股份有限公司（新疆屯河）、湘火炬投资股份有限公司（湘火炬）、重庆国际实业投资股份有限公司（重庆实业），以及新疆天山水泥投资股份有限公司（天山股份）。
其中最为著名的德隆系股票是湘火炬、新疆屯河、合金股份3只。
德隆系3股具以下特点：启动时间悠久。
湘火炬、新疆屯河、合金股份3股启动时间分别在1996、1997、1998年，此后虽历经市场动荡、沧海桑田，但3股股价一直我行我素、屹立不倒，其股价持续上升时间长达6-7年，曾经是市场的旗帜，直至近期才开始跳水；持股高度集中。
（二）涉足银行业1.德隆进入商业银行的努力起始于2001年，当时德隆从海通证券手中受让控股深圳发展银行2500万法人股，占比1.28％，成为该行第七大股东。
德隆战略投资模式
案例-——隆战略投资模式一、为何选择德隆？德隆从名不见经不传的新疆一间小公司，迅速国内甚至国际崛起，尤其资本市场和产业整合方面的非凡运作，引起国内强烈反响，德隆是妖魔枭雄还是时代英雄?世人各执一方，我们不予探讨，以后自有分晓，但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点，有一点可肯定，德隆不是一般企业,值得我们天狮研究纵观德隆发迹，有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的（尽管我们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率，兼并过程真的不是那么艰难曲折），一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值，围绕这个中心，一方面充分借助于资本运营手段，进行企业兼并、资金融通，另一方面，整合产业，夯实提升产业竞争力。
而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计，德隆并不负责具体的企业运营，只是通过目标管理进行控制，从这些方面来说，多年的经验和理论均可验证感受到，是合乎逻辑，行得通，确实是德隆成功亮点，这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴的很好案例。
二、画说德隆发展1、原始资本积累1986年，7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。
当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，唐万新（唐氏兄妹老幺）自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片，彩扩业务一年净赚了100万，这是德隆掘来的第一桶金子。
用掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。
所有项目无一例外地都败了。
到1990年，曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。
90年代初，时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。
唐万新介入"一级市场"和"二级市场"，大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码，过足了赚钱的瘾，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础。
德隆组织结构和管理流程设计
德隆组织结构和管理流程设计德隆公司是一家大型跨国企业，在多个领域拥有多个子公司和部门。
为了有效地管理这些子公司和部门，德隆公司的组织结构和管理流程需要被精心设计和优化。
首先，德隆公司的组织结构应该是一个分层次的结构，各个层级之间要有明确的职责和权力划分。
以下是一个可能的组织结构示例：1.首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对下属部门负责。
2.高级管理团队：包括总裁、副总裁等高级管理人员，负责公司的日常运营管理。
3.部门经理：负责各个部门的日常管理和运营，包括销售部门、研发部门、生产部门等。
其次，德隆公司的管理流程需要确保信息的流通和决策的有效执行。
以下是一个可能的管理流程设计：1.信息流通：各个部门和子公司之间应建立良好的信息沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
可以使用电子邮件、内部网站和会议等方式进行沟通。
2.决策流程：大部分决策应在各个部门和子公司的管理层级内进行，避免决策集中在少数人手中。
同时，重大决策则需要经过高级管理团队的讨论和决策。
3.绩效评估：德隆公司应建立一个有效的绩效评估体系，对各个部门和子公司的绩效进行评估和奖惩。
这可以激励员工的工作积极性，提高整个公司的运营效率和业绩。
4.审批流程：对于一些重大决策和行动，如投资项目、合同签订等，德隆公司应建立明确的审批流程，确保经过充分的论证和评估之后再做出决策。
最后，德隆公司还应注重创新和持续改进。
应鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立一个有效的反馈机制，将优秀的创意转化为实际行动。
同时，定期进行组织结构和管理流程的评估，及时发现和解决存在的问题，保持组织结构的灵活性和适应性。
总之，德隆公司的组织结构和管理流程设计需要集合公司的战略目标和实际情况，确保信息的流通和决策的有效执行。
同时，应注重创新和持续改进，不断优化和完善组织结构和管理流程。
这样，德隆公司才能在激烈竞争的市场中保持竞争力并取得成功。
战略管理流程和制度
战略管理流程和制度战略管理是组织中非常重要的一个环节，通过对战略管理的有效实施，可以帮助组织达到其长期目标和使命。
战略管理流程和制度是用来指导和支持战略管理活动的工具和规则。
下面是战略管理流程和制度的详细介绍。
一、战略管理流程1.环境分析：战略管理的第一步是进行环境分析，以了解外部环境和内部资源的状况。
外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，而内部资源包括人力、财务、物资等方面的因素。
通过环境分析，组织可以识别出机会和威胁，并为制定战略提供依据。
2.制定愿景和使命：在环境分析的基础上，组织需要制定明确的愿景和使命。
愿景是组织的长期目标和期望，使命是组织为实现愿景而存在的理由和目的。
愿景和使命的制定应该具有可行性和激励性，能够激发组织成员的积极性和创造力。
3.制定战略目标：战略目标是组织在特定时期内实现的具体结果。
战略目标应该与愿景和使命一致，并具有明确的指导性。
制定战略目标时需要考虑组织的资源和能力，以确保目标的可达性。
4.策略选择：策略选择是根据环境分析、愿景和使命以及战略目标，确定组织的战略方向和方式。
策略选择的过程应该兼顾内外因素，并进行充分的评估和对比，以选择最适合的策略。
5.实施和监控：战略的实施是指将战略转化为具体的行动计划，并在组织内部进行推广和实施。
同时，还需要建立监控机制，及时评估战略的执行情况和效果，并进行必要的调整和优化。
6.评估和反馈：战略评估是对战略执行情况的综合评价，包括战略的有效性、效率和风险等方面的评估。
评估结果应该及时反馈给相关人员和部门，以便进一步完善和调整战略管理活动。
二、战略管理制度战略管理制度是用来规范和支持战略管理活动的制度和程序。
下面是几个重要的战略管理制度：1.制定战略规划：组织应该建立健全的战略规划制度，规定战略制定的具体程序和流程。
例如，制定战略计划的时间表、责任人和参与人员等。
2.制定战略目标制度：组织应该建立明确的战略目标制度，明确战略目标的内容、方法和考核标准等。
德隆败因始末
03
人才培养
德隆应重视人才培养和引进，建立完 善的人才激励机制，打造一支高素质 、有创造力的员工队伍。
稳健经营，降低杠杆率
风险管理
德隆应加强风险管理，建立完 善的风险管理制度和体系，提
高风险防范和化解能力。
财务稳健
德隆需要保持财务稳健，合理 安排资本结构，降低财务风险 和杠杆率，确保企业持续健康
发展。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
目录
• 德隆集团简介 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的后果 • 德隆的转型之路 • 德隆未来的展望
01
德隆集团简介
公司发展历程
起步于80年代
德隆集团成立于1986年，从 一个小的贸易公司开始，逐渐 发展成中国最大的私人控制的
企业集团之一。
发展壮大
通过在农业、制造业、金融和房 地产等领域的投资和发展，德隆 集团迅速壮大。
建立风险预警机制
为有效防范风险，德隆需要建 立风险预警机制，及时发现和
应对潜在风险。
注重风险防范
要点一
提高风险意识
德隆需要提高全员风险意识，使风险 管理理念贯穿于企业经营管理全过程 。
要点二
建立健全风险管理体 系
德隆需要建立健全风险管理体系，明 确风险偏好和风险容忍度，制定相应 的风险应对措施。
要点三
新领域，进一步优化公司的业务结构。
创新引领
03
德隆应以创新为引领，积极布局新技术、新产业、新业态，培
育新的增长动力和竞争优势。
加强与政府合作
政策对接
德隆应加强与政府部门的沟通与协调，积极参与政策制定和实施，争取政策支持和扶持。
合规经营
德隆需要强化合规意识，严格遵守国家法律法规和政策规定，树立企业良好的社会形象。
德隆战略管理流程
德隆战略管理流程（第二版）战略治理部2001年3月目录一、战略治理部职能、组织结构与治理制度1. 战略治理部定位与职能2. 战略治理部组织结构与岗位职责3. 战略治理部治理制度二、战略治理部职能工作流程1. 研究治理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营打算编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力治理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资治理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息治理与工作和谐指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度1. 战略治理部的职能定位与工作范畴1.1 战略治理部的定位 1.1.1 集团战略治理与决策支持 1.1.2 SBU 战略治理支持、监督 1.2 战略治理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力治理 1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略治理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略治理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略操纵员，咨询诊断师，并购整合师，信息治理员2.1.2 战略治理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略治理部治理制度3.1 战略治理部会议制度3.1.1战略治理部内部会议制度3.1.1.1 战略治理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略治理部的对外会议制度3.1.2.1战略治理部负责的集团/SBU 重大项目调研终止后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆案例分析
德隆案例分析德隆（Delong）是一家全球领先的钢铁企业，总部位于中国。
该公司成立于1997年，经过多年的发展，已经成为中国最大的私营钢铁企业之一。
德隆以其高质量的产品和先进的生产技术而闻名，同时也致力于可持续发展和环境保护。
一、企业背景德隆成立于1997年，总部位于中国。
公司的主要业务包括钢铁生产、加工和销售。
德隆拥有先进的生产设备和技术，以及一支专业的研发团队，能够生产出高质量的钢铁产品。
公司的产品主要应用于建筑、汽车、能源和机械等领域。
二、市场分析德隆作为中国最大的私营钢铁企业之一，具有强大的市场竞争力。
中国是全球最大的钢铁消费国，钢铁市场需求量巨大。
随着中国经济的快速发展，建筑、汽车、能源和机械等行业对钢铁产品的需求也在不断增加。
德隆凭借其高质量的产品和先进的生产技术，能够满足市场对钢铁产品的需求。
三、竞争优势1. 高质量的产品：德隆注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，以及严格的质量控制流程，确保产品的质量稳定性和一致性。
2. 先进的生产技术：德隆拥有一支专业的研发团队，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量。
3. 环境保护和可持续发展：德隆致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。
4. 供应链管理：德隆建立了完善的供应链管理体系，与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应和成本的控制。
四、发展战略1. 提高产品质量：德隆将继续注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，提高产品的质量稳定性和一致性，满足客户对高质量产品的需求。
2. 创新研发：德隆将继续加大对研发的投入，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量，提供更多种类和规格的钢铁产品。
3. 环境保护和可持续发展：德隆将继续致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。
4. 国际化发展：德隆将积极拓展国际市场，加强与国际合作伙伴的合作，提高产品的国际竞争力，实现企业的可持续发展。
公司战略管理规章制度范本
公司战略管理规章制度范本第一条总则为加强公司战略管理，规范公司战略制定与实施过程，确保公司长期稳定发展，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，特制定本规章制度。
第二条战略管理目标公司战略管理应以实现公司愿景和使命为核心，通过制定明确的发展战略和经营策略，优化资源配置，提高市场竞争力和盈利能力，实现公司价值的持续增长。
第三条战略管理组织架构公司设立战略管理委员会，负责公司战略的制定、评审和监督实施。
战略管理委员会由公司高层领导、关键部门负责人及外部专家组成。
第四条战略制定流程1. 环境分析：分析公司所处的市场环境、政策法规、竞争对手等情况，为公司战略制定提供依据。
2. 确定公司愿景和使命：明确公司长期发展的目标和发展方向。
3. 制定战略目标：根据公司愿景和使命，设定具体的战略目标。
4. 战略选择：根据战略目标，选择适合的公司战略路径。
5. 战略实施方案：制定实现战略目标的具体实施方案和时间表。
6. 战略评审：对制定的战略进行评审，确保战略的可行性和有效性。
第五条战略实施与监控1. 责任分配：将战略目标分解至各部门和员工，明确责任和任务。
2. 资源配置：根据战略需求，合理配置人力、物力、财力等资源。
3. 沟通与协调：加强内部沟通，协调各部门之间的工作，确保战略顺利实施。
4. 监控与评估：建立战略监控体系，定期对战略实施情况进行评估，及时调整战略目标和实施方案。
5. 考核与激励：将战略实施效果纳入员工绩效考核体系，对达成目标的员工给予相应的奖励和激励。
第六条战略调整与更新1. 定期对公司战略进行回顾和分析，根据市场变化、企业发展和政策调整等情况，及时调整战略目标和实施方案。
2. 五年至少进行一次全面的战略规划，确保公司长期发展的战略需求得到满足。
3. 当出现重大问题时，立即对战略进行评估和调整，确保公司战略的适应性和灵活性。
第七条保密与信息安全1. 战略管理过程中所涉及的信息，特别是对公司具有重大影响的敏感信息，应严格保密。
科尔尼德隆战略采购培训
收集其他信息
谈判流程
給供应商提供反馈信息
是否接受 是 达成协议 交易 否
放弃无竞争力 的供应商
竞争选择通常需要多回合的谈判
© Copyright A.T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 11 页
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 6 页
完整的供应市场分析亦需要在第一步时执行，以评估本企业 的购买力
波特的“五大作用力” 理论
市场新加 入者
供应商
供应市场 竞争态势
客户
替代者
需发展的洞察力
• 目前有哪些力量在运作? • 哪些因素最能影响到供应 商的竞争力? • 供应市场上成功的竞争者 的情況为何? • 本企业如何从供应市场动 态获益?
© Copyright A.T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 7 页
第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商
中央信息
•
•
系统
应收帐款 档案
新的传统供应商
從前的 供应商
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 5 页
第一步: 建立采购类别
采购数量
单位 实际
地点与供应商
100 单位 供应商A
200 单位
第1 厂 10,000 单位
品/服务范围 • 假设 • 契约
德隆败因始末ppt
对金融行业的冲击
行业形象受损
德隆失败使金融行业的形象受到了损害，人们开始对金融行业的监管能力和 风险管理能力产生怀疑。
影响金融市场稳定
德隆失败一度引起金融市场的剧烈波动，使监管机构和投资者面临很大的挑 战。
对社会经济的影响
降低社会财富
德隆失败导致大量的资金流失，使社会财富大大减少。
影响实体经济
德隆失败对实体经济也产生了影响，因为其失败导致大量的资金被占用，从而影 响了企业的正常运转和经济发展。
担保风险加剧
德隆为关联企业大量担保 ，形成沉重的债务负担。
关于产业整合和企业社会责任
产业整合盲目
德隆在产业整合过程中缺 乏科学规划，导致整合效 果不佳。
企业社会责任缺失
德隆在发展过程中忽视了 对社会的责任担当，给企 业形象带来负面影响。
产业协同不足
德隆旗下各产业之间缺乏 协同效应，未能实现资源 共享和优势互补。
04
德隆后续处理及影响
德隆破产重整计划
1 2 3
破产重整背景
德隆集团盲目扩张、过度负债，导致资金链断 裂，无法偿还到期债务。
重整方案
德隆集团实施破产重整计划，通过资产出售、 债务重组等方式逐步偿还债务，恢复企业正常 运营。
重整效果
经过破产重整，德隆集团逐步摆脱了债务危机 ，企业运营逐渐稳定。
德隆对后续企业并购重组的影响
缺乏统一战略规划
各业务板块之间缺乏统一的战略规划，导致协同效应不明显，影响企业整体发展 。
03
德隆失败的后果
对投资者的伤害
投资者损失巨大
德隆失败导致投资者损失了大量的资金，有些投资者甚至损 失了全部的投入。
影响投资者信心
德隆失败引起了投资者对金融市场的担忧，使投资者对市场 的信心受到了严重影响。
中国的资本大鳄德隆 资本运营与风险管理(案例)
h
6
三、三大战役
• “达园会议”是德隆十年历程中一次具有 重大转折意义的会议，被称为德隆的 “遵义会议”。时为1997年5月。正是在 这次会议上，德隆确立了由“金融投机” 转向“实业投资”的战略发展方向。
• 在一级市场取得成功之后，唐又将战线转向一
级半市场。唐和他的同事们毫不讳言当年的那
段经历。唐万新回忆：“1993年之前法人股和
流通股界限不清，只要是股票，大家认为都可
以上市，我把法人股全部卖了，几个月就赚了
几千万。
h
5
二、股市发家
• 唐万新说：“比赚钱更重要的是，我们对资本 市场有了切身的体验”。
泥合并，并通过其他手段最后达到直接 控制天山水泥（000877）的目的。完成了 占全新疆60%生产能力的水泥市场的整合。
h
10
三、三大战役
• 脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了 以番茄、胡萝卜、红花、枸杞等当地特色果蔬 资源加工为核心的“红色产业”；出资7800万 元收购“昌通番茄制品有限公司”，3398万元 收购“新疆乌苏番茄制品厂”，投资7183万元 对“新疆屯河科林番茄制品公司”进行技术改 造。
• 在国内，新疆屯河以5.1亿元收购了果汁饮料市 场上大名鼎鼎的汇源集团51%的股权；为了打 入并占领国际市场，新疆屯河收购了一家有20 多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与美 国亨氏(Heinz)集团建立h 战略合作关系，将它的11
三、三大战役
组织结构和管理流程设计
概念炒作
现金投资 签订合资合同
显示参与中国 经济的实力和 能力
香港股市追捧 “中国概念” 股
作为上市公司 的中策公司股 价飚升
现金回报：丰厚 股市收益
- 16 -
SHA-4309-04751-01-12b-Y
中策公司的资本运作获得了巨额收益
中国轮胎的实例
收购两家橡胶厂 • 3000万美元
上市集资 • 9400万美元
•价值发现能力 •风险评估与控制能力 •资产运作能力 •投资组合管理能力 •灵活决策能力 •变现能力
投资/财务(控股)管理模式
核心职能
• 财务/资产管理 • 风险评估和控制 • 投资/收购兼并 • 监控 • 变现
发发展展方方向向22
产业运作导向模式
•融资能力 •价值创造能力 •产业兼并和整合能力 •产业经营能力 •公司价值管理能力
控股管理模式 组织结构和管理流程设计
– 讨论：德隆集团发展方向的确定 –
德隆集团
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Kuala Lumpur – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich
中国的资本大鳄德隆 资本运营与风险管理(案例)
五、打造金融帝国
• 至此，德隆已形成了遍及信托、保险、 证券、租赁在内的多家金融机构，控制 金融机构数量是目前为止国内民营企业 中最多的。
• 德隆控制的金融机构不仅数量多，而且 体系比较完善，但仍然存在一个缺陷， 那就是缺少一家它能控制的真正的银行。
五、打造金融帝国
• 德隆只好把目标转向城市商业银行，希望通过 控制城市商业银行来完善其金融体系架构。通 过其贯用手法，德隆先后收购控制了 昆明市商业银行 株洲市商业银行 长沙市商业银行 南昌市商业银行 石家庄商业银行 截止03年底，德隆控制的各类金融机构多达20 多家 。至此，德隆基本上完成了它打造“金融 帝国”的梦想，大大缓解了资金压力。
• 1995年，唐万新成立了新疆德隆国际实业总公 司，注册资本2亿元；唐的三个哥哥唐万里、 唐万平、唐万川也陆续加入弟弟的事业，外界 将四兄弟称为“万里平川一片新”。德隆逐渐 从一个“朋友”公司演变成一个类家族企业， 开始了真正的发达历程。
三、三大战役
• “达园会议”是德隆十年历程中一次具有 重大转折意义的会议，被称为德隆的 “遵义会议”。时为1997年5月。正是在 这次会议上，德隆确立了由“金融投机” 转向“实业投资”的战略发展方向。
三、三大战役
• 翌年，星特浩又陆续投资3000万收购苏州太湖电 动工具集团公司90%股份、3210万收购苏州黑猫集 团公司80%股份、3633万收购上海美浩电器有限公 司75%股权等多家电动工具制造企业，使合金投资 成为中国最大的电动工具生产商。
• 2000年投资1000万美元建立“北美销售服务公司”， 02年下半年，合金投资投资8000万美元收购美国著 名的毛瑞公司(Murray) ，利用毛瑞公司成熟的品 牌和销售渠道，占有并继续扩大对国际电动工具 市场的控制权，使合金投资迅速成为世界上份额 最大的电动工具生产商和出口商。
德隆 案例分析
一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。
随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。
在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。
二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。
（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。
1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。
2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。
为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。
3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。
4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。
6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。
而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。
科尔尼—德隆国际控股战略采购方法与流程报告
关键问题 • 是否确定那些是优 先的供应商? • 是否清楚跟供应商 建立的关系? • 是否清楚自己有促 使供应商合作的能 力?
方向一：供应商 筛选
否 85%
询价 过程
方向二: 供应商 发展 15% 是
谈判
• 达成合约
• 业务承諾 • 联合程序改进 • 新供应商开发
以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的 重要部分
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 3 页
定义与原则
战略采购 透过严谨而系统性的工作程序， 在維持/改善品质、服务与技术之 水平的同时减少外购物资、物品
与服务的整体成本
原则 • 确定供应商与本企业合作关系的
整体价值 • 根据对供应市场与供应商业务动
© Copyright A.T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 10 页
第五步: 开始谈判与选择供应商
制定初步邀請函/ 谈判策略 设计并发送招标函(RFP) 分析供应商的回应
态的深刻了解来发展出解决方案 • 采用不同的购买策略来调整与供
应商的关系 • 对组织结构作出必要的改变，使
得本企业的采购人员与供应商能 不断改进供求关系
© Copyright A.T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 4 页
MMcDcDoonnaladld’s’s 对 替代产品供应商
对 Syrup
德隆战略管理流程
德隆战略管理流程德隆战略管理流程是一种系统性的方法，旨在帮助组织规划、执行和评估其战略目标和计划。
这个流程涵盖了整个战略周期，包括战略的制定、实施和监控。
1.规划阶段：首先，组织需要明确自身的使命和愿景，将其转化为可测量和实际可行的目标和战略。
在这一阶段，决策者和管理团队需要制定长期和中期的目标，并分解为具体的行动计划。
这个过程还包括进行战略分析，评估内部和外部环境，了解潜在的机会和威胁。
2.执行阶段：一旦战略目标和计划确定，组织需要将其付诸行动。
在这个阶段，管理团队需要分配资源，分解目标，明确责任，并建立绩效指标来跟踪进展。
同时，也需要建立有效的沟通渠道和团队协作机制，确保计划的顺利执行。
此外，组织还需要灵活调整战略计划，以适应外部环境的变化。
3.监控阶段：在整个执行过程中，组织需要不断监控战略目标的实现情况。
这包括定期评估进展，检查是否需要调整战略和行动计划。
同时，还需要建立有效的绩效评估体系，收集和分析数据，以便及时发现问题并采取纠正措施。
此外，组织应该定期进行战略回顾和学习，总结成功和失败的经验教训，为将来的决策提供参考。
4.持续改进：德隆战略管理流程强调持续改进和学习。
这是一个循环过程，组织应该不断反思、调整和改进战略和执行计划。
组织应该鼓励创新和智慧，借鉴外部经验和最佳实践，以不断提高绩效和适应市场变化。
在德隆战略管理流程中，沟通和领导力是非常关键的因素。
有效的沟通可以确保战略目标和计划得到全员的理解和共识，同时也可以促进团队合作和信息共享。
领导者应该提供明确的指导和支持，鼓励员工积极参与和贡献，建立一个开放和透明的组织文化。
此外，在战略制定和执行过程中，组织应该充分利用信息技术和数据分析工具。
这些工具可以帮助组织更好地收集、分析和管理信息，提供决策支持和预测能力。
总而言之，德隆战略管理流程是一个系统性和循环性的方法，可以帮助组织有效地规划、执行和评估其战略目标和计划。
通过该流程，组织可以更好地适应市场变化、提高绩效，实现成功的战略目标。
战略管理部管理制度与工作流程
战略管理部管理制度与工作流程一、管理制度1.组织结构：战略管理部门应当根据企业的规模、行业特点和战略需求设计合理的组织结构，明确部门内各岗位的职责和权限。
2.人员配备：应根据战略管理部门的任务和工作量，确定合适的人员配备和个人素质要求，确保部门成员能够胜任各自的工作。
3.岗位职责：制定详细的岗位职责，明确各岗位的职责范围和工作内容，以便部门成员能够清晰地了解自己的工作职责。
4.决策权分配：明确战略管理部门对于战略决策的参与程度和决策权限，确保战略管理部门在制定和实施策略过程中有足够的发言权和决策权。
5.绩效评估：建立科学合理的绩效评估制度，定期对战略管理部门的工作进行评估，包括完成战略目标的情况、工作过程的效率和质量等方面。
二、工作流程1.战略规划：战略管理部门应定期组织公司战略规划的制定过程，包括收集和分析市场环境、竞争对手和企业内部资源的情况，形成全面的战略规划文件。
2.目标制定：战略管理部门应根据战略规划的结果和公司的实际情况，制定具体的战略目标，并与各部门进行沟通和协调，确保目标的有效实施。
3.实施方案：制定详细的战略实施方案，明确各项战略举措的时间表、责任人和资源需求，确保战略的有效落地。
4.信息收集与分析：战略管理部门应密切关注市场、竞争和技术等方面的信息，进行全面的信息收集和分析，为决策提供可靠的数据支持。
5.决策与协调：战略管理部门应参与公司重大决策的制定过程，为决策者提供专业意见和建议，并与各部门进行协调和沟通，确保决策的顺利实施。
6.监控与评估：战略管理部门应定期对战略的实施情况进行监控与评估，及时发现问题并采取措施予以解决，保证战略目标的实现。
总之，战略管理部门的管理制度和工作流程的设计，应当符合企业的战略需求，注重组织结构、人员配备、决策权分配和绩效评估等方面的合理安排；同时，工作流程的设计应包括战略规划、目标制定、实施方案、信息分析、决策协调和评估监控等环节，确保战略的顺利制定和有效实施。
战略管理流程和制度DOC
战略管理流程和制度D O CSANY GROUP system office room 【SANYUA16H-战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目 录一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、 战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU 战略规划编制指导流程4. SBU 年度经营计划编制指导流程5. SBU 偏差分析指导流程6. SBU 核心竞争力管理指导流程7. SBU 并购整合监督流程8. SBU 非收购重大投资管理流程9. SBU 咨询诊断服务指导流程10. SBU 信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU 战略管理支持、监督战略管理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU 偏差分析1.2.3 SBU 核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围1.1 战略管理部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU 战略管理支持、监督1.2 战略管理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU 偏差分析1.2.3 SBU 核心竞争力管理1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略管理部管理制度3.1 战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。
3.2 战略管理部信息管理制度3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。
3.2.2 战略管理部信息传递：3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU 发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。
并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。
原则上，案例均应送人力资源部一份。
3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
3.3 战略管理部预算与费用管理制度3.3.1 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2 研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 研究管理指导流程1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。
根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU 业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。
研究结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU 的战略管理员指导SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究结果的输出： （1）研究报告提供SBU ，作为SBU 战略规划的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考 1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序 1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU 的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU 战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。