生产计划的层次及职能计划之间的关系
生产计划四个层次和解决方案
如何让ERP排出来的生产计划切实可用、让ERP生产计划模块不再成为ERP系统的瓶颈，这是很多实施顾问都想攻克的一个难题。
那为什么这个生产计划就会这么难呢，这有多个因素的原因。
要搞清楚这个生产计划的始末，就一定要对现在企业生产计划的状况有个全面的了解。
企业的生产计划，根据企业的不同，其状况也不同。
大致的来说，现在企业的生产计划基本上可以分为四个层次。
一、无穷能力计划。
无穷能力计划，指的就是在考虑生产计划、采购计划的时候，不考虑企业实际的生产能力，只管物料需求。
这是大部分企业现在所采用的计划方法。
这个方法的优点，就是操作简便、容易上手。
但是，缺点也是很明显的。
1、会增加企业的存货成本。
因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以采购进来的很多材料，可能需要在企业中存一段时间才能用得着。
要知道，这存放在企业里都是钱。
放在企业中不仅会占有企业的资金，而且，对于企业的库存压力也不小，企业还要承担风险。
如销售订单或者生产计划变更导致材料变为呆滞料的风险。
2、无法确定产品能否如期交货。
因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以，这个所谓的生产计划就会不断的进行变更。
当一张生产订单因为产能的限制无法按时完成时，那其它的生产订单也不得不往后挪。
所以，从无穷能力计划上看不出产品能否及时交货。
因为由于订单延期的不确定性，所以，最后，生产部门不得不像消防员一样，到处的去救火。
3、无穷能力计划，不但会增加企业的存货成本，而且会增加因为生产计划变更而造成的意外损失。
企业若调整生产计划，则意味着还要调整人员安排，有时候，可能由于产品的特殊性，还要调整生产线，那对企业的损失就大。
解决方案：无穷能力计划，在ERP中是很容易实现的。
一般来说，系统中的物料需求计划，就是根据无穷能力计划模型来考虑企业的物料需求的。
也就是说，只要具备物料需求计划模型的ERP系统，就能够实现无穷能力计划。
不过，即使利用ERP系统计算出来的无穷能力计划，也不可避免的有以上几个问题。
生产运作计划体系及内容
生产运作计划体系及内容引言生产运作计划（Production Operation Plan，简称POP）是企业生产运作的重要组成部分，它为企业实现高效的生产和顺利的运作提供了指导和支持。
本文将介绍生产运作计划的体系结构和内容，以帮助企业建立完善的生产运作计划体系，提升生产效率和质量。
一、生产运作计划体系生产运作计划体系由以下几个重要部分组成：1. 总体生产规划总体生产规划是生产运作计划的核心，它确定了企业的生产目标和整体策略，包括生产能力规划、产品组合规划、生产排程等。
总体生产规划需要考虑市场需求、资源可用性、技术要求等因素，以达到最佳的生产效果。
2. 生产资源计划生产资源计划是指企业为实现其生产目标而需要的各类资源的规划，包括人力资源、设备设施、原材料等。
通过科学合理的资源计划，可以保证生产过程中的资源供给充足，从而避免生产过程中的瓶颈和延误。
3. 生产工艺流程设计生产工艺流程设计是指将产品从原料到成品的生产过程进行详细规划和设计，包括工序安排、生产线布局、工艺参数等。
通过科学合理的工艺流程设计，可以优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
4. 质量管理计划质量管理计划是保证产品质量的重要手段，它包括质量控制点的设置、质量检测方法和标准的确定、质量责任的划分等内容。
通过建立完善的质量管理计划，可以及时发现和解决生产中的质量问题，提供高品质的产品。
5. 生产物流计划生产物流计划是指将生产过程中所需的物资和信息从供应商、生产环节到最终用户之间进行合理规划和组织，确保物资的及时供应和信息的流动。
通过优化生产物流计划，可以实现原材料和成品的快速流转，提高供应链的效率和灵活性。
二、生产运作计划内容生产运作计划的具体内容因企业而异，但通常包括以下几个方面：1. 生产目标和策略生产目标和策略是生产运作计划的基础，它们确定了企业的生产方向和重点。
生产目标通常包括产量目标、质量目标、成本目标等；生产策略则包括生产方式、生产工艺、生产组织等。
生产计划的体系结构及其制定方法
生产计划的体系结构及其制定方法引言生产计划是企业生产经营的核心内容之一，对于企业的运营效率和产品质量具有至关重要的影响。
为了确保生产计划的有效执行和优化资源配置，企业需要建立一个可靠的生产计划体系结构，并制定科学合理的制定方法。
本文将探讨生产计划的体系结构以及相应的制定方法。
1. 生产计划的体系结构生产计划的体系结构是指生产计划的层次结构和组成部分。
一个完整的生产计划体系结构应包含以下几个层次和组成部分：1.1 顶层计划顶层计划是企业整体战略目标的体现，它涵盖了企业长期发展规划和几年内的主要目标。
顶层计划通常由企业的高层管理层制定，并包括整体业务规划、市场开拓计划等内容。
1.2 中层计划中层计划是根据顶层计划制定的详细计划，它对企业的各项业务进行具体规划，包括生产、采购、库存等。
中层计划由企业的中层管理层负责制定，并根据顶层计划的目标和要求进行具体调整和优化。
1.3 底层计划底层计划是对中层计划的进一步细化和分解，它将中层计划中的任务和资源分配到具体的生产工序和生产线上。
底层计划要求对生产工艺、工序流程、设备资源等进行详细的分析和调整，以确保生产计划的实施有效。
2. 生产计划的制定方法制定科学合理的生产计划是保证生产效率和质量的关键。
以下是一些常用的制定生产计划的方法：2.1 基于需求预测的制定方法需求预测是制定生产计划的基础。
通过对市场需求的调查和分析，可以预测未来的需求趋势，并根据预测结果来制定生产计划。
需求预测可以运用统计学方法、市场调研、客户需求反馈等来实现，以提高预测的准确性。
根据需求预测的结果，企业可以进行产能规划、生产调度等，以满足市场需求。
2.2 MRP制定方法材料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）是一种常用的制定生产计划的方法。
MRP方法通过对产品组成结构的分析和材料需求的计算，来制定生产计划。
MRP方法通常使用计划表、需求调整和物料清单等工具来进行生产计划的制定和跟踪。
生产计划的任务、用途与种类
生产计划的任务、用途与种类1. 任务生产计划是企业生产管理中的一项重要工作，它的主要任务是合理安排和调度生产资源，以实现生产过程的高效运转和产品的按时交付。
具体而言，生产计划的任务包括以下几个方面：1.1 确定生产目标生产计划首先需要确定生产目标，即企业所需要生产的产品数量和质量要求。
根据市场需求、销售预测和库存情况等信息，生产计划制定者可以确定一个合理的生产目标，以满足市场需求并实现企业的利润最大化。
1.2 安排生产计划确定了生产目标之后，生产计划制定者需要安排具体的生产计划。
这包括确定生产计划的时间范围、生产任务的分配和调度，以及确定各个生产环节的标准和要求。
1.3 资源分配和调度生产计划还需要对生产资源进行合理的分配和调度。
这包括确定所需的人力、物力和财力资源，并根据不同生产环节的要求，合理调度和利用这些资源，以提高生产效率和降低成本。
1.4 监控和控制生产过程生产计划制定者还需要对生产过程进行监控和控制。
通过制定合理的生产计划并及时跟踪生产情况，可以及时发现和解决生产过程中的问题，确保生产进度和产品质量的稳定。
2. 用途生产计划在企业生产管理中具有重要的用途，主要包括以下几个方面：2.1 合理调配生产资源生产计划可以帮助企业合理调配生产资源，确保生产过程的高效运转。
通过对生产任务的分析和调度，可以合理安排人力、物力和财力资源，避免资源的浪费和闲置，提高资源利用率。
2.2 提高生产效率通过合理的生产计划，可以避免生产过程中的短缺和拥堵，提高生产效率。
生产计划制定者可以根据生产能力和市场需求，制定合理的生产计划，并及时调整和调度生产任务，以提高生产效率和降低生产成本。
2.3 保证产品质量生产计划还可以帮助企业保证产品质量。
通过合理安排生产任务和严格控制生产过程，可以减少生产中的缺陷和次品，提高产品的合格率和质量稳定性。
2.4 实现按时交付通过合理的生产计划，企业可以按照约定的交货期限生产和交付产品。
简述生产计划的层次和指标体系
简述生产计划的层次和指标体系生产计划的层次在企业中主要分为三个主要部分：战略生产计划、具体生产计划和操作生产计划。
这三个层次的计划相互关联，协同推进，并以此确保生产系统的顺利进行，适应市场变化的需要。
战略生产计划是企业在制定年度计划时，根据国家宏观经济政策、市场需求、企业生产能力等因素，对全年生产活动的总体规划。
此类计划通常由企业的高层领导制定，并以年度或季度为单位进行。
具体生产计划则是对战略生产计划进行细化，它主要依据市场需求变化及企业的生产能力，对产品的种类、规格、数量等进行具体的规划。
具体生产计划周期一般为一个月或一季度。
操作生产计划则是对具体生产计划的再次细化，包括每一生产单元的生产计划，主要解决生产何物、何时重点为生产操作层面提供参考及决策依据。
生产计划的指标体系通常包括一系列相关的评价指标，以确保生产计划的执行效果。
常用的生产计划指标包括：产量指标、制造期指标、交货期指标、库存指标、成本指标、质量指标等，其中，生产计划的关键指标是达成率指标和符合率指标。
产量指标是反映生产计划执行结果的主要指标，它可以分为计划产量、实际产量和计划完成率等。
制造期指标是指生产任务从开始到完成所需的时间，与生产效率以及订单满足率密切相关。
交货期指标主要反映出厂产品的及时性，它直接影响了客户的满意度。
库存指标主要从库存水平和库存周转率两个方面来反映生产过程中原料、在制品、成品的存储情况。
成本指标则是评价企业生产成本控制水平的重要指标。
该指标通常包括直接材料成本、直接人工成本和间接制造费用等。
质量指标则是评价产品是否符合质量标准的重要指标。
以此来反映企业产品的品质以及市场竞争力。
在生产计划制定过程中，一定要充分考虑到这些指标，确保生产计划的有效实施。
生产计划与生产作业计划的概述
生产计划与生产作业计划的概述1. 什么是生产计划？生产计划是指企业为达到规定生产目标，根据订单、库存、销售预测等信息，合理分配资源、安排生产任务的计划。
生产计划是企业整体战略规划的基础，是实现生产经营目标的重要手段。
生产计划主要包括：生产目标、生产任务、生产资源配置、生产进度安排以及生产控制等内容。
通过制定合理的生产计划，企业可以提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量，满足客户需求。
2. 生产计划的重要性•提高生产效率：通过合理安排生产计划，避免生产过程中的浪费和低效率，提高生产效率。
•降低生产成本：合理制定生产计划可以避免过多的库存积压和产能浪费，从而降低生产成本。
•提升产品质量：通过生产计划的制定和执行，可以确保生产过程中的质量控制，提升产品质量。
•满足客户需求：通过生产计划可以合理分配生产资源，确保按时交付产品，满足客户需求，提升客户满意度。
3. 什么是生产作业计划？生产作业计划是生产计划的具体执行方案，是将生产计划转化为具体操作步骤和生产活动的计划。
生产作业计划主要包括生产流程、生产工序、生产任务分配、材料需求等方面的具体安排。
在生产作业计划中，需要考虑的因素包括：生产设备的利用率、工人的技能水平、原材料的供应情况、生产过程中的风险控制等。
通过制定详细的生产作业计划，可以确保生产过程的顺利进行，达到生产计划的预期目标。
4. 生产计划与生产作业计划的关系生产计划是整体的生产规划，是在组织、计划、决策等层次上进行的，是制定生产作业计划的基础。
生产计划确定了生产目标、资源配置、生产进度等方面的总体要求，综合考虑了企业的整体战略需求。
生产作业计划则是生产计划的具体实施方案，是在生产现场操作层面上进行的计划制定。
生产作业计划根据生产计划的指导方针，具体考虑生产设备、人员、原材料等具体资源的使用和安排，着重解决生产过程中的实际问题。
因此，生产计划和生产作业计划是相辅相成的关系，生产计划为生产作业计划提供了方向和指导，而生产作业计划则是生产计划在实际生产中的具体表现。
ERP系统的五个计划层次的关系
ERP系统的五个计划层次的关系E R P系统的五个计划层次的关系Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】Erp 包括5个计划层次，即经营规划、销售与运营规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。
下面将一一阐述其各自的内容：经营规划表达企业的愿景，是企业的战略规划。
但经营规划本身并不具体完成什么，它确定企业经营的战略和目标以及所采取的行动，为企业发展，特别是财务和经济效益方面做出规划。
销售与运营规划以产品族为处理对象，帮组企业从大格局、高层次上平衡供需关系。
提供优秀的客户服务。
具有衔接经营规划与详细计划中的执行过程协调市场和企业职能部门工作的作用。
主生产计划是对企业生产大纲的细化，以协调生产需求与可用资源。
主要解决生产什么、生产多少、何时交货的问题；以需要人、便与人的控制为原则确定对象充分利用企业资源满足需求。
物料需求计划依据主生产计划、物料清单和库存记录对每种物料计算，核心是确保物料和能力的可用性，指出何时将会发生物料短缺并给出建议，以最小库存量满足需求避免物料短缺。
能力需求计划把物料需求转换为能力需求，即对各生产阶段和工作中心所需资源精确计算按得出人力负荷、设备负荷等，平衡和调整生产计划，使之更加合理有效。
上述5个层次体现由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的可执行的深化过程。
越接近顶层计划对需求的预测成分越大，内容越概括，计划展望期越长；往下则反之。
其中经营计划和销售与运营规划具有宏观的性质，主生产计划是宏观向微观的过度计划，物料需求计划是主生产计划的具体化，能力需求计划把物料需求转化为能力需求；前3个层次称为主控计划，是制定企业经营战略目标的层次；后2个是在需求和供给两个方面计划与控制的具化与协调实施的过程，要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。
可以说上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层计划的目标，以保证企业遵循着一个统一的计划。
生产计划的层次及相互关系
生产计划的层次及相互关系以生产计划的层次及相互关系为标题，本文将从整体的角度来分析生产计划的层次以及各层次之间的相互关系。
一、总体生产计划总体生产计划是企业制定的长期生产计划，通常涵盖一年以上的时间范围。
它基于市场需求、企业战略目标和资源情况等因素，制定出企业的总体生产目标和发展方向。
总体生产计划提供了一个宏观的框架，为后续的生产计划提供了指导和依据。
二、年度生产计划年度生产计划是总体生产计划的具体落实，通常涵盖一年的时间范围。
在总体生产计划的指导下，企业制定年度生产计划，确定每个产品的生产数量、生产周期以及生产时间等具体细节。
年度生产计划需要综合考虑市场需求、资源供给、技术能力等因素，确保生产能够按时完成，同时最大限度地满足市场需求。
三、月度生产计划月度生产计划是年度生产计划的具体分解，通常涵盖一个月的时间范围。
在年度生产计划的指导下，企业制定月度生产计划，进一步细化每个产品的生产数量、生产周期以及生产时间等细节。
月度生产计划需要具体考虑生产资源的实际情况，包括设备的可用性、人员的安排等，以确保生产任务的顺利完成。
四、周度生产计划周度生产计划是月度生产计划的更详细分解，通常涵盖一周的时间范围。
在月度生产计划的指导下，企业制定周度生产计划，进一步明确每个产品的生产数量、生产周期以及生产时间等具体安排。
周度生产计划需要更具体地考虑生产资源的实际情况，包括设备的可用性、人员的安排以及原材料的供应情况等，以确保生产任务的顺利完成。
五、日常生产计划日常生产计划是生产过程中的具体操作指导，通常涵盖每天的生产安排。
在周度生产计划的指导下，企业制定日常生产计划，明确每个产品的具体生产数量、生产周期以及生产时间等细节。
日常生产计划需要充分考虑生产现场的实际情况，包括设备的运行状况、人员的工作安排以及质量控制等，以确保生产任务的顺利执行。
以上是生产计划的层次，各层次之间存在着相互关系。
总体生产计划为后续的年度生产计划提供了指导和依据，确保企业的生产与市场需求相匹配，同时合理利用资源。
生产计划的体系结构及其制定方法
生产计划信息系统的实施与优化
信息系统的选型：根据企业需求选择合适的信息系统 信息系统的实施：包括系统安装、配置、调试、培训等步骤
信息系统的优化：根据实际使用情况对系统进行优化，提高系统的效率和准确性
信息系统的维护：定期对系统进行维护，确保系统的正常运行
添加标题
明确目标：确定生产 计划的具体目标和要 求
添题
资源配置：合理配置 生产所需的人力、物 力和财力资源
添加标题
进度控制：对生产进 度进行实时监控和调 整
添加标题
质量管理：确保生产 过程中的产品质量符 合要求
添加标题
成本控制：控制生产 成本，提高生产效益
评估结果：发现问题、提出改 进措施、优化生产计划等
生产计划的风险应对
风险识别：识 别可能影响生 产计划的各种
风险因素
风险评估：评 估风险发生的 可能性和影响
程度
风险应对策略： 制定相应的风 险应对策略， 如调整生产计 划、增加库存
等
风险监控：定 期监控风险因 素的变化，及 时调整风险应
对策略
生产计划的实施要点
生产计划的体系结构及其 制定方法
目录
生产计划体系结构 生产计划的制定方法 生产计划的管理与监控 生产计划的实施与改进 生产计划的信息系统支持
生产计划的定义和作用
定义：生产计划是指企业根据市场需求、生产能力、资源状况等因素制定的生产任务和进度安排。 作用：生产计划是实现企业生产目标、提高生产效率、降低生产成本的重要手段。 制定方法：生产计划制定方法包括预测市场需求、确定生产目标、制定生产计划、实施生产计划等步骤。 体系结构：生产计划体系结构包括生产计划制定、生产计划执行、生产计划监控和生产计划调整等环节。
年度生产计划mts企业年度生产计划的制定
1 产品品种指标
概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种） 数。生产什么、品名、规格、型号、种类数等
考核指标：
品种计划完成 ＝报 率告 （ 报期 ％ 告完 ） 期成 计计 品 划划 种 品 产 1数 种 0％ 量 0数的
注：①不能以计划外品种代替计划内品种 ②不大于100％
2 产品产量指标（生产多少）
（四） 生产能力的核定步骤
1 确定企业的经营方向和生产纲领 2 组织和收集资料 3 计算核定
（1）设备和设备组的生产能力 （2）生产线和工段的生产能力 （3）车间的生产能力 （4）企业的生产能力
（五）单一品种生产时设备组生产能力的 计算
1 单台设备及流水线生产能力的计算和确定
（1）单台设备的生产能力
本企业自备原材 外单位来料 对外承作
● 商品产值＝料生产的可供销＋ 加工的产品＋ 的工业性
售的成品、半成 加工价值
劳务价值
品价值
●商品产值按现行价格计算
工业总产值
概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的 价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是 计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。
第一节 计划管理
（二） 生产计划的层次
生产计划是企业各职能计划中最重要的计 划，又包括三个层次
➢厂级 生产计划———产品级生产计划 ➢车间级生产计划———零件级生产计划 ➢班组级生产计划———工序级生产计划
生产计划三个层次
产 品 级 计 划 品 种 产 量 出 产 日 期 质 量
零 件 级 计 划 零 件 制 造 车 间 产 量 投 入 时 间 出 产 时 间 质 量
P-D-C-A循环图
Action plan check do
生产计划的分类及构成
生产计划的分类
• 2. 生产计划的层次 对于大型加工装配式企业，生产作业计 划一般分为厂级生产作业计划和车间级生 产作业计划两级。厂级生产作业计划的对 象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的 角度来看，也可称作零件级作业计划。车 间级市场作业计划的计划对象为工序，故 也可称为工序级生产作业计划。
生产计划的构成
产品预 告计划
编制采购送 货计划
发布计划 给供应商
预告计划编制流程图
厂家计划
装配工段预告计划
交采购计划员：
市场部预告销售 需求
预告计划的编制
预告计划 助力器工段预告计 划
成 品 库 库 存
成 品 库 定 额
生产计划编制流程图
厂家计划 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划(调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备
市场部销售需求
生产能力 负荷基准
生产计划的构成
• 3. 物料需求计划 • 主生产计划确定以后，生产管理部门下一步 要做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终 产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等)以 及其他资源能在需要的时候供应上。由于一个最 终产品所包含的原材料、零件、部件的种类和数 量可能是相当大的，而不同的零部件之间还有相 关的“父子”关系，从而构成一个多层结构。物 料需求计划就是要制定这样的原材料、零件和部 件的生产或采购计划；外购什么、生产什么、什 么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订 多少、生产多少等。即物料需求计划解决与主生 产计划规定的最终产品相关物料的需求问题。
市场需求预测 用户订货 企业长远发展规划
经营计划
研究与开发计划
销售计划
生产运作计划
品 种 质 量 计 划
新 产 品 开 发 计 划
7生产计划
二、企业生产计划体系层次
企业生产计划体系是一个包括预测职能、需求管 理、能力计划、生产计划、物料计划、作业计划 等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈 连接构成的复杂系统。
二、生产能力的核定（度量、计算）
首先，要确认生产能力的核定单位。
至今还没有一种方法可以适用于所有情景下生产能力的度量。 一般而言，生产能力的度量常采用产出或输入的形式来表达。
对于装配型的制造企业而言，以产出量为计量单位比较合适。 对于流程型企业，以企业年处理原料的数量作为生产能力的
计量单位比较合理。 对于服务业企业，以投入量作为生产能力计算单位更方便。
企业基建工程竣工后，需要经过一个熟悉并掌握技术的 过程才能达到该能力水平。这是一种潜在的生产能力。
设计能力也不是不可以突破的，当操作人员熟悉了生产 工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使 实际生产能力大大超过设计能力的。
②核定生产能力（查定生产能力）
是对现有生产系统而言的，指由于产品方案、协作关 系和技术组织条件发生了变化，例如企业引入了数控 机床，或发电厂增加了机组数量，使得原有的设计能 力不能反映实际情况时，由企业重新调查核实的生产 能力。该能力是以现有设备等条件为依据，根据核定 年度内可能实现的先进技术组织措施来确定的。因此， 只有当企业实现了先进的技术组织措施后，才能达到 核定能力。
这样，通过分析，可以为企业经营管理水平的提 高和长远发展提供基础性资料，特别是在多品种、 小批量生产逐步成为生产方式主流的情Байду номын сангаас下，能 力决策显得更为重要。
一、生产能力的概念及影响因素
生产计划的层次及相互关系
生产计划的层次及相互关系生产计划是企业生产运营的重要组成部分，它的层次和相互关系对于企业的正常运作至关重要。
本文将从不同层次的生产计划及其相互关系进行阐述。
生产计划可以从最高层次的战略计划开始。
战略计划是企业长远发展的规划，包括了企业的发展目标、战略定位以及资源配置等内容。
在战略计划中，需要考虑市场需求、竞争对手、技术发展等外部因素，并结合企业自身的资源和能力，确定未来的发展方向。
战略计划的制定需要高层管理人员的决策和协调，以确保企业能够在竞争中取得优势地位。
在战略计划的基础上，企业制定了中期和短期的生产计划。
中期生产计划一般覆盖1-3年的时间范围，是战略计划的具体实施方案。
中期生产计划需要考虑市场需求的变化、技术的进步以及企业内部资源的调配，以确保企业能够按照战略目标进行生产和运作。
中期生产计划的编制需要各个部门的协调和合作，确保各项资源的合理配置和协同运作。
短期生产计划是中期生产计划的具体落实，一般覆盖一个月到半年的时间范围。
短期生产计划需要考虑市场需求的具体情况、原材料的供应情况以及生产设备的运转能力等因素，以确保生产任务的顺利完成。
短期生产计划的编制需要结合实际情况，进行合理的任务分配和进度安排，以提高生产效率和产品质量。
以上是生产计划的层次，不同层次的生产计划之间存在着密切的相互关系。
战略计划为中期和短期生产计划提供了指导和依据，中期生产计划是战略计划的具体实施方案，短期生产计划是中期生产计划的具体落实。
各个层次的生产计划需要相互协调和衔接，以确保整个生产过程的顺利进行。
不同层次的生产计划之间还存在着反馈和修正的关系。
生产计划的执行过程中，会出现各种不可预见的情况，如市场需求的变化、原材料的短缺、设备的故障等。
这时，需要根据实际情况及时修正生产计划，以适应变化的环境。
反馈和修正是生产计划执行过程中的重要环节，它可以提高生产计划的灵活性和适应性，确保企业能够及时应对各种挑战和变化。
生产计划的层次及其相互关系对于企业的正常运作至关重要。
生产计划的主要工作和职责
生产计划的主要工作和职责什么是生产计划生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj9082、生产多少—数量或重量；因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。
3、在哪里生产—部门、单位；因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。
4、要求什么时候完成—期间、交期。
假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。
生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。
生产计划的种类按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:【按时间周期分类】论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。
并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。
生产计划职能
生产计划职能生产计划是指企业为了实现生产经营目标，对生产活动进行安排和组织的过程。
生产计划职能是指企业为了实现生产计划目标，对生产计划进行具体的安排和实施的职能。
生产计划职能包括生产计划的制定、生产计划的执行和生产计划的监控。
首先，生产计划的制定是生产计划职能的重要组成部分。
制定生产计划需要根据市场需求、生产能力、原材料供应等因素进行综合考虑，以确保生产计划的合理性和可行性。
在制定生产计划时，需要充分调研市场需求，了解客户需求，同时要对企业的生产能力和资源情况进行全面评估，确保生产计划的科学性和有效性。
其次，生产计划的执行是生产计划职能的关键环节。
生产计划的执行需要各部门密切合作，确保生产过程中各个环节的顺利进行。
在执行生产计划时，需要对生产进度、质量控制、成本控制等进行全面监控，确保生产计划的顺利实施。
同时，要及时调整生产计划，根据实际情况进行灵活应对，以确保生产计划的顺利进行。
最后，生产计划的监控是生产计划职能的重要保障。
通过对生产计划的监控，可以及时发现生产过程中的问题和风险，及时采取措施进行调整和解决。
在生产计划的监控中，需要对生产进度、生产质量、原材料供应等进行全面监控，及时发现问题并进行有效处理，以确保生产计划的顺利实施。
综上所述，生产计划职能是企业生产管理中的重要职能，对于企业的生产经营具有重要意义。
通过科学合理的生产计划制定、严格的生产计划执行和全面的生产计划监控，可以有效提高企业的生产效率和产品质量，实现企业生产经营目标的最大化。
因此，企业在开展生产计划职能时，需要充分重视，加强组织管理，确保生产计划的顺利实施。
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生产计划的层次及职能计划之间的关系
年度生产计划
计划是管理的首要职能，没有计划，企业内一切活动会陷入混乱，在一个好的计划指导下，水平一般的下属，也会做出成效，在一个差的计划指导下午，能力很强的下属，也会把工作弄糟。
现代工业生产是社会化大生产，企业同部分工十分精累，协作区非常严密，任何一部分生产活动都离不开其它部门而单独进行。
因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。
企业里没有计划成本，好比一个交响乐队没有乐曲，是无法进行任何生产经营活动的。
计划管理
按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。
计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执行计划，检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。
计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产，技术，劳动力，供应销售，设备，财务，成本等等，计划管理不仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都要通过四个阶段来实行计划管理。
一，企业计划的层次和职能计划之间的关系
1计划的层次
企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的，一般可以分成战略计划、战术层计划与作业层计划三个层次，战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等，战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润，作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排，三个层次的计划有不同的特点，由表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越业越细，覆盖空间范围越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。
二，企业各种计划之间的关系
企业战略层计划主要是企业长远发展规划，长远发远发展规划是一种十分重要的计划，它关系到企业的兴衰。
“人无远虑，必有近忧”，古人已懂得长远考虑与日常工作的关系。
作为企业的高层领导，必须站得高，才能看得远。
只看到眼前领导者，称不上领导。
战略计划指导全局。
战略计划下面最主要的是经营计划，也
称年度综合计划，再往下是各种职能计划。
这些职能计划不是孤立的。
生产计划是实现企业经营目标的最重要的坟墓，是编制生产作业计划，指挥的重要依据。
各种职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据。
成本计划和财务计划是编制经营计划的重要依据。
二．生产计划的层次与计划指标体系
1、生产计划的层次
生产计划是一种战术性计划，它以产品和工矿配件作为计划的对象，这些都是企业向市场所提供的东西，生产作业计划是生产计划成本的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。
对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产活动的计划。
对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产计划两级。
厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。
从产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计划。
车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划。
二．生产计划指标体系统
生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。
1，品种指标是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及生产什么的决策，确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。
2，产量指标是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的决策，关系到企业能获得多少利润。
产量可以用台、件、吨表示。
对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力，电动机用千瓦等
3，质量指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。
根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值，净产值三种
商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。
商品产值的内容包拖：用本企业自备的原材料生产和成品和半成品的价值，用外单位来料加工的产品加工价值。
只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。
总产值是企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
总产值包括：商品产值，期末期初在制品伟人的差额，订货者来料加工的材料价值。
总产值一般按不变价格计算。
三、制定计划的一般步骤及滚动式计划
一、制定计划的一般步骤
确定目标，要根据上期计划执行的结果，目标要尽可能具体，如利润指标、市场占有率等，评估当前条件是要弄清楚现状与目标有多大差距。
当前条件包括外部环境与内部条件。
外部环境主要包括市场情况、原料、燃料、动力、工具等供应情况，，以及协作关系情况。
各种物资库存情况及在制品占用量等预测未来的环境与条件是根据国内外各种政治因素。
经济因素，社会因素和技术因素综合作用的结果，预测未来，把握现状将如何变化，找到达成目标的有利因素及不利因素
确定计划方案包括拟定多个可品实现目标的可行计划方案，并从中按一定的标准，选择一个计划方案。
实施计划，评价结果是检查目标是否达到，如未达到，要找出原因，决定放，以及是否需修改计划等
二、滚动式计划的编制方法
编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。
这种访求要以用于编制和种计划。
按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计划。
执行计划的具体，要求按计划实施。
预测计划比较粗略。
每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划做出协调与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成执行计划。
滚动式计划方法有以下优点：
1、使计划的严肃性和应变性都得到保证。
因执行计划与编制计划的时间接
近，内，外条件会发生很大变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性，预计计划允许修改，体现了应变性。
如果不是采用滚动式计划方法，第一期实施的结果出现偏差，以后各期计划如不作出调整，就会流于形式。
2、提高了计划的连续性，逐年滚动，自然形成新的五年计划。
四．不同的生产类型产品出产计划的编制方法
按前面讲的处理非均匀需求策略，可以编制产品出产计划。
由于不同的生产类型有不同的特点，在编制产品出产计划的方法上也有一定的差别。
A、大量大批生产企业由于其品种数很少，产量大，生产的重复程序高，大
量大批生产是典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。
采用改变库存水平的策略较好。
这样可以通过成品库将市场与生产系统隔开，使生产率均匀，保证生产的节奏性
有三种方式分配各季各月的产量：
1、均匀分配方式，将全年计划产量按平均日产量分配给各月。
这种方式
适用于需求稳定上，生产自动化程度较高的情况
2、均匀递增分配方式。
将全年计划产量按劳动生产率每季或每月平均增
长率，分配到各月生产。
这种方式适用于需求逐步增加，企业劳动生
产率稳步提高的情况。
3、抛物线递增分配方式。
将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的
递增方式安排各月任务
B成批生产企业，由于品种较多，各种产品产量多少样差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。
具体方法有：
1、对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库
存。
2、对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安
排
3、对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，
做到经济合理。
4、同一系列不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内
生产，这样可以集中组织通用件的生产。
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