百事可乐企业内部环境分析总结

内部环境分析经营领域分析各产业比较分析——BCG矩阵（或麦金斯矩阵、利特尔矩阵）饭店业可以进一步细分为汉堡包业务、皮萨饼业务和墨西哥风味食品业务三个分析单位进行矩阵分析。

百事可乐业务组合的长期增长潜力令人担忧，需要赶紧拿出一个行动方案来。

⏹百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上开始落在了可口可乐公司的后面，市场差距越来越大；⏹FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查；⏹尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。

饭店集团销售额的增长是靠额外兴建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。

组织管理百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas 和Gamesa业务)。

现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。

百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。

现任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13年的任职经验。

百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。

百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。

他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。

此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。

人力资源管理（1）变革管理/目标管理通过领导或促进变革的努力来担当变革管理中心以实现商业目标和利益。

好好计划那些需要付诸的努力确保一切准备就绪，以将变革引导到有效的执行。

（2）薪资福利形成公开，清楚并且有市场竞争力的C&B体系，此体系用以绩效评估和奖励相联系和维持成本效益，并且能够吸引，挽留和激励雇员。

（3）员工沟通和干预计划，执行并保持公开的沟通、认同和支持体系或程序以确保所有员工能够和业务发展有所挂钩并会致力于它的成功。

（4）一线培训和发展应用学习战略，系统和程序以促进并建立一些可以用来制造，推动和销售我们产品的技巧。

（5）管理信息系统发展并维持全面业务，HR信息系统,政策和程序以作出有效的决定，确保与公司政策，国际国内法律相一致。

（6）劳工关系发展有成效的劳工关系，以允许FLI来适应变化的业务需要、平衡业务和人员的需求，防止争论的产生，维持操作上的灵活性，遵守国家的法律并确保可信赖的，连续的生产，分配及销售。

营销、销售、服务具有创造性的市场营销活动——包括独树一帜的广告促销活动以及新型的包装是激发消费者兴趣、获得竞争胜利的关键。

在此方面，可口可乐具有更雄厚的、更集中的资金实力。

百事可乐公司被认为过分依赖广告来与可口可乐公司进行竞争。

但百事可乐曾成功地“虚示”对手。

主要表现在以下方面。

1.80年代中期，百事可乐公司开始以签名仪式作为其销售和市场营销活动的一部分。

80 年代发起并推动了百事可乐新一轮的广告活动：倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，这其中最引人注目的一次是与麦克尔·杰克逊签定的一笔达500万美元的签名合同。

所有这些都迅速激活了百事可乐公司呆板的形象。

2.在1996年的前6个月里，百事可乐公司花费了6300万美元为百事可乐和减肥百事可乐做广告。

同时期，可口可乐公司花费了1.105亿美元为可口可乐和减肥可口可乐做广告。

3.1996年末，可口可乐为了与百事可乐的山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。

可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。

1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。

4.成功“虚示”可口可乐公司。

Enrico的市场营销战略让人佩服的一点是，诱使可口可乐公司于1985年引进了新可口（New Coke），造成了可口可乐公司巨大的损失。

财务百事可乐公司还受到如下批评，在没有足够的资金支持品牌成功地打入市场的情况下，就冒然进入了太多的国际市场。

价值链分析一般分析框架：创造价值的关键环节；价值传递（属于价值链内协同）；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系（属于驱动因素）。

“多标准列表”分析价值链的关键环节软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造；（2）装瓶和地方分销。

1.软饮料中浓缩糖浆是由饮料业长期的领导者可口可乐、百事可乐、佩博及皇冠生产的。

2.软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持。

这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。

3.瓶装商负责产品的本区域分销，因此，拥有或控制瓶装商的多少直接影响着企业产品所占区域市场的多少和大小。

在拥有和控制（持股、特许经营等）瓶装商和相应分销渠道与分销能力方面，两大公司都非常重视，百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。

但可口可乐更加重视，超过了百事可乐。

主要表现在以下几方面。

1.在海外市场，可口可乐公司和百事可乐公司都有选择地建立起了大型的“瓶装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。

2.可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生产能力和分销能力。

可口可乐公司的首席执行官罗伯·戈佐塔（Roberto Goiaueta）相信，他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的市场营销活动进行投资具有更重要的意义。

百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。

3.可口可乐公司拥有更多的瓶装厂，并不断收购业绩差的瓶装商。

可口可乐公司把这些公司的经营管理权和地方特许经营权转交给了自己的子公司可口可乐企业公司。

4.百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售的车辆等，但所拥有的重要的瓶装厂出现困难，或被可口可乐侵蚀。

（1）百事可乐最大的瓶装厂商贝斯公司（BAESA）公司正处于破产的边缘，需要进一步的投资。

贝斯公司在巴西、阿根廷、智利、乌拉圭和哥斯达黎加都有经营业务。

百事可乐公司拥有贝斯公司20%的股份，这迫使公司于1996年增加了5.25亿美元的特殊费，这笔费用使得百事可乐公司的国际营业部1996年为净亏损。

预计百事可乐公司1997年拿出至少2亿美元的资金投入到南美的这家瓶装厂。

（2）1996年4月，可口可乐公司收购了百事可乐委内瑞拉瓶装厂50%的股权，这给百事可乐公司拉美部以沉重打击。

这次收购活动使百事可乐一夜之间被赶出了委内瑞拉市场，而在此市场上百事可乐的销售额原来是超过了可口可乐的，它们的销售比例是4：1。

由于该瓶装厂的所有人是百事可乐公司首席执行官Roger Enrico的私人朋友，所以此次收购行为尤为让人恼火。

Enrico声称可口可乐的行动是“新的打击”，“竞争的条件已经变了”。

百事可乐公司北美部总裁克雷格·韦勒沃普这样评价可口可乐公司的管理者：“他们惟一致命的缺点就是傲慢自大。

最终会是他们失败，我希望我有时间看到这一点”。

饮料生产厂商之间存在联合以强化竞争优势（案例资料没有说明是浓缩糖浆制造商之间还是瓶装商之间，似应当视为瓶装商的联合）。

替代型饮料1995年美国替代型饮料的销售额增长了70%，达到了95亿美元。

百事可乐公司市场占有率只从1992年的10%增长到了1995年的13%。

1.即饮品牌。

1）理普顿·布鲁（Lipton's Brew）即饮冰茶。

该种饮料中的最佳品牌。

2）水之宫（Aquafina）瓶装水。

2.咖啡型饮料。

新产品的引进，形成百事可乐公司市场份额的原因，它们都是咖啡型饮品。

1）纽约激进果品公司（The Radica Fruit Company of New York）的水果汁产品线，如玛汁甘（Mazagran），百事可纳（PepsiKona）及弗拉普约可（Frappu ccino）果汁等。

2）巴西瓜拉娜浆果公司制的咖啡因含量较高的乔士达瓜拉娜苏打饮料。

3.等渗型运动饮料。

全运（ALL-Sport），居等渗型运动饮料市场的第三位，远远落后于Gatorade（最早的等渗型饮料，在美国占80%，国际市场占40%）。

还有其他等渗运动饮料。

1996年，百事可乐公司在美国市场上和几乎所有的国际市场上都输给了可口可乐公司。

百事可乐在世界大部分市场上都远远落后于可口可乐。

可口可乐公司不但意欲保持其领先地位，还欲不断扩大与行业内第二位公司之间的差距。

可口可乐公司的目标是，到2001年在美国市场上和国际市场上都要超过50%，并认为百事可乐对它的重要性已经大大下降。

软饮料业务的产-市场与优劣势软饮料是百事可乐最悠久和资产规模最大的业务。

百事可乐牌饮料在194个国家都有销售。

百事可乐软饮料业务传统产品与国际市场占有率百事可乐软饮料业务与可口可乐软饮料的产品与市场信息对比11。