百事可乐企业内部环境分析
可口可乐公司内部环境分析
六、总结： 可口可乐公司尽管在企业战 略管理各方面已经做得足够优秀， 但还是要在维持其品牌的基础上， 保持住自己的优势，同时警惕面 临来自其他方面的威胁，建立一 个世界级的可乐帝国。
三、公司产品结构
• 碳酸饮料 ：可口可乐 健怡可口可乐 雪碧 醒目 芬达 • 果汁饮料： 美汁源 酷儿 • 草本饮料： 健康工房 • 茶饮料 ：茶研工坊 • 饮用水 ：水森活 冰露 • 维他命饮料 ：酷乐仕
产品销售情况可以从波士顿矩阵看出
1、明星产品（stars） 代表：雪碧 芬达 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会， 以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部 形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者 负责。 2、现金牛产品（cash cow） 代表：可口可乐 其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率 低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无 需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品， 尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产 品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采 用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为 限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油 式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品 提供资金。
1、对健康具有潜在影响。 在追求健康之时代潮流中,可口可乐公司势必须运用强大之研发能 力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响 健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品。 2、运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮 3、可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商, 使其在该国之产品线更有魅力。 4、透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取 目前较喜欢百事可乐之年轻阶层 5、注重次级城市和农村城镇市场的开发,扩展潜在市场份额 可口可乐公司若想继续过大其市场占有率，保持市场竞争优势， 则势必关注广大的三、四级市场和农村市场这些潜在市场。 6、注意子母品牌的延伸战略 为了使企业的品牌个性更加鲜明与突出，可口可乐公司一直没有 考虑朝非饮料行业进行多元化发展的计划，不过从竞争战略上来看可 口可乐公司不染指非饮料行业也对自己大有裨益。专业化，使可口可 乐公司在实施品牌战略、倡导“品牌忠诚”过程中减少了误入雷区的 概率，但如果子品牌的延伸稍有不慎，便会制造颠覆自己的巨浪。
可口可乐企业战略分析
• 其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌,在 全球最畅销汽水前5位中独占4位。
• 可口可乐公司拥有全球48%市场占有率，销售的饮料主要 包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列 产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营 养的果汁和含乳饮料。
行业与行业市场结构
• 在市场营销中百事可乐在行业市场结构中承载了很大一部 分的市场份额，是可口可乐的最大竞争对手。
• 而其他的饮料竞争产品有汇源、王老吉、统一、康师傅、 农夫山泉 等。
企业产品形象描述
• 有实力的、国际化。 • 历史悠久。 • 口碑好、品牌多。 • 市场全方位、有竞争力。 • 市场占有率高、规模大。 • 产品清爽、有些甜、汽足。 • 所代表的个性感受是快乐、时尚的、沉稳的、富有活力。
替代品的威胁
• 饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临其他 类别饮品的冲击。
• 若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处 在较低的水平，这就限制了饮料的收益。
• 替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场 构成的压力也就越大，这无疑将加剧行业竞争。
供应商
• 供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品 和服务的质量。
•
1892年，可口可乐有限公司成立。
•
1893年，可口可乐在亚特兰大之外的第一个制造地——达拉斯
•
1899年，艾萨凯德勒把装瓶权利卖出，保留神秘配方及可口可乐名称的所有权。
•
1900年，JosephWhitehead取得执照在亚特兰大成立瓶盖工厂。
可口可乐公司内部环境分析
内部因素评价（ＩＦＥ）分析
从图表可以看到，可口可 乐公司能比较充分的运用 内部因素进行反馈与决策 （3.26分），且在品牌和 营销上有比较大的投入， 而在其他方面投入相对较 少。
可口可乐公司经营模式
可口可乐公司成功的特约经营模式巧 妙地将品牌扩张和企业扩张结合在 一起，别出心裁地营造出了一个世 界级的可口可乐“红色世界”。
（二）产品
如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费 者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重 视产品的品质管理和质量保证。如可口可乐 公 司 在 全 球 装 瓶 厂 推 广 的 TCCQS （ The Coca-Cola Quality System）系统，就是充 分体现了可口可乐的这种理念。
（三）公司运作及人才
产品销售情况可以从波士顿矩阵看出
1、明星产品（stars）
代表：雪碧 芬达
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会 ，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争 地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采 用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内 行的经营者负责。
2、现金牛产品（cash cow）
可口（可一乐）公司品卖牌的是大众化商品，不管是哪种形式的可
口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味 的，等等，都是全球承认和尊敬的品牌。
可口可乐公司除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌 和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣 誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可 口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬 达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组 建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌 之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互 支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连 带风险，不至于一损俱损。
百事可乐环境分析
百事可乐环境分析环境分析是企业战略规划的重要组成部分，通过对外部环境和内部资源的评估，帮助企业了解市场趋势、竞争态势以及自身的竞争优势，为企业制定战略决策提供依据。
本文将对百事可乐（PepsiCo）公司进行环境分析，包括宏观环境、行业环境和内部环境的评估。
一、宏观环境分析宏观环境是指企业所处的社会、经济、政治、技术、自然等各方面的宏观条件和变量。
对于百事可乐来说，以下几个方面是需要关注的。
1. 社会因素社会因素会对百事可乐的市场需求和消费者行为产生影响。
随着人们对健康的关注增加，需求转向更健康的饮料和食品。
百事可乐需要适应这一趋势，推出更低糖、无糖或天然成分的产品，以满足消费者的需求。
2. 经济因素经济因素对百事可乐的销售量和盈利能力有直接影响。
经济增长和人均收入水平提高会促进消费者对饮料产品的购买力。
然而，全球经济波动、通货膨胀和汇率波动可能会对公司的利润率产生一定的压力。
3. 政治因素政府政策和法规对百事可乐的运营和市场准入具有重要影响。
监管机构对食品安全和营养标准的要求愈加严格，百事可乐需要严格遵守相关法规，并加强社会责任感，推动可持续发展。
4. 技术因素技术的快速发展为企业带来了机遇和挑战。
百事可乐可以利用新技术来提高生产效率、改善供应链管理，并通过电子商务和社交媒体来拓展市场渠道。
同时，也需要关注科技的发展对传统饮料行业的颠覆性影响，如人工智能和自动化技术的应用。
5. 自然因素自然因素包括气候变化、水资源问题等，对饮料行业尤为重要。
百事可乐需要关注气候变化对原材料供应链、生产过程和产品包装的影响，以及推动可持续发展，减少对环境的负面影响。
二、行业环境分析行业环境分析是对所在行业的竞争格局、市场规模和发展趋势等进行评估。
以下是对百事可乐所在饮料行业的分析。
1. 竞争格局百事可乐作为全球领先的饮料公司，面临着来自可口可乐、红牛等国际品牌以及本地品牌的竞争。
在全球范围内，市场份额的争夺激烈，产品差异化和品牌营销能力成为竞争的关键因素。
分析可口可乐公司如何在行业中发展毕业论文
分析可口可乐公司如何在行业中发展经济管理学院2015市场营销班目录一、可口可乐公司介绍（一）可口可乐公司行业地位--------------------------------------------------3 （二）可口可乐公司行业业绩--------------------------------------------------3（三）可口可乐公司企业愿景--------------------------------------------------3 二、环境分析（一）宏观环境分析---------------------------------------------------------------3（二）行业环境分析---------------------------------------------------------------6 （三）内部环境分析---------------------------------------------------------------8三、可口可乐公司存在的问题以及解决方案--------------------------11四、附录：（一）百事可乐公司行业地位-----------------------------------------12 （二）百事可乐公司行业业绩------------------------------------------12 （三）百事可乐公司企业愿景------------------------------------------13 （四）百事可乐公司存在的问题以及解决的方案----------------13一、可口可乐公司介绍1、可口可乐公司行业地位可口可乐公司(Coca-Cola-Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。
可口可乐公司SWOT的分析
（4）通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路
S．O对策
运用现有品牌优势、开发新种产品、在此创造另一风潮.
S．T对策
透过强势广告、加强年轻族群（为主要消费族群之产品认同感、以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层
劣势（W）
（1）组织庞大,控制不易
W．T对策
可透过合并或收购其他国家之拥有独特且畅销产品是的他种饮料厂商，使其在该国的产品线跟家完备（诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶）
组员：张丹、李妙思、高艳琪、谢玉杯、张凯翔、朱俊杰
可口可乐公司的SWOT的分析对策表
外部环境分析
内部优劣势分析
机会（O）
（1）一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高
（2）碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高
（3）.
美国速食文（1）非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低
（2）消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题
（3）桶装饮料通路遍布广泛,消费者最後所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形).
W．O对策
在追求健康之时代潮流中、该公司必须运用强大之研发能力适度改良产品成分、除保留可乐之原味（神秘配方）外、应剔除会影响健康的成分（或用其他成份代替）强调健康产品
（2）消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用
（3）饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中.
优势（S）
（1）全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力
企业管理中的环境分析 推动企业创新与发展
企业管理中的环境分析推动企业创新与发展任何一个企业都需要在不断变化的环境中进行评估和分析，以便能够制定合适的发展策略。
环境分析是企业管理中的一项重要任务，它的作用是推动企业的创新与发展。
本文将对企业管理中的环境分析进行探讨和分析。
一、环境分析的定义和意义环境分析是指对企业外部和内部环境进行深入研究和评估的方法和过程。
外部环境包括产业环境、市场环境、政策环境等，而内部环境则包括企业的资源、能力、文化等。
环境分析的目的是了解企业所处的具体环境，为企业提供发展战略和经营决策的依据。
在企业管理中，环境分析具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业了解市场需求，预测市场变化，从而有针对性地调整产品和服务，满足消费者需求。
其次，环境分析可以帮助企业发现竞争对手的优势和劣势，制定相应的竞争策略，增强企业的竞争力。
此外，环境分析还可以帮助企业发现内外部潜在的机会和威胁，及时采取措施，降低风险，促进企业创新和发展。
二、环境分析的方法和工具为了进行有效的环境分析，企业可以采用不同的方法和工具。
以下是几种常用的环境分析方法：1. PEST分析：PEST是指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
通过对这四个方面的分析，可以全面地了解企业所处的外部环境。
政治因素包括政府政策、法律法规等；经济因素包括经济增长、通货膨胀等；社会因素包括人口结构、文化价值观等；技术因素包括科技发展、互联网应用等。
2. SWOT分析：SWOT是指优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面。
通过对这四个方面的评估，可以了解企业在内外部环境中的优势、劣势、机会和威胁。
在分析过程中，企业可以发挥自己的优势，克服劣势，利用机会，应对威胁，推动企业的创新与发展。
3. 五力分析：五力分析是由波特（Michael Porter）提出的一种分析方法，包括竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
可口可乐营销环境分析
• 设备： 以前用德国KRONES的设备。现在可口可乐公司的灌装设备
逐渐采用国内的设备Fra bibliotek• 原料：神秘配方。 可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品，获得其生
产许可的厂家只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术和方法，却 得不到原浆的配方及技术。
SWOT分析
优 势
拥有强大的市场竞争力 针对学校的广大年轻群体，碳酸饮料的选择最多的就是可口可乐和百事可乐 强势行销能力，体系及企业广告. 品牌形象深植人心，在消费者心中树立了良好的企业形象 产品拥有便利性(随处可得)，独特风味(神秘配方)及价格公道等特色. 碳酸饮料较符合年轻族群需求 饮料之品牌形象影响销售状况颇深. 美国速食文化与碳酸饮料颇为契合 非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低 消费者追求健康之意识抬头，势必将减少对碳酸饮料之饮用 饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足，而在 过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形，而百事可乐却是持续在成 长当中. 消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等 健康问题. 主要消费族群(年轻族群)之产品认同感，略逊於百事可乐 桶装饮料通路遍布广泛，消费者最後所享用之产品品质较难掌控(超过保存期 限或变质等情形).
百事可乐VS可口可乐
可口打压百事广告.rm
• 代言：百事阵容更强大 • 口感：百事比可口甜一点，也更刺激一点，更解 渴 一些。 • 进入中国时间：可口更早一些 • 战略：可口“满天撒网” ；集中优势兵力实施中 心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重 心投入，精耕细作，深挖渠道。
企业自身环境
内部环境可以归纳为“五个M”： 员工 资金 设备 原料 市场
环境分析
政治法律环境
可口可乐公司SWOT分析
可口可乐公司SWOT分析一、可口可乐公司简介可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
可口可乐有着百年的悠久历史，说是饮料界的龙头也不为过，可口可乐成功的秘诀也是多数消费者疯狂所想要了解的，我们可以藉由分析可口可乐公司进一步了解这个企业成功背后的努力，也可以让我们在日后的决策有所学习和效仿。
二、SWOT分析SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
SWOT分析(SWOT analysis)是协助主管制订策略，比较优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
例如：优势可能有良好的技术和信息、被广大大众认可的出名品牌、大量的资金。
百事可乐企业内部环境分析
发展并维持全面业务，HR信息系统,政策和程序以作出有效的决定，确保与公司政策，国际国内法律相一致。 （6）劳工关系 发展有成效的劳工关系，以允许FLI来适应变化的业务需要、平衡业务和人员的需求，防止争论的产生，维持操作上的灵活
性，遵守国家的法律并确保可信赖的，连续的生产，分配及销售。
百事制作了一项很有利市场竞争的百事运动为的是让百事更加深入人心然而虽然是全球最受年轻人喜爱品牌之一可是百事毕竟对做服饰和鞋类不是非常专业而且当今的运动品牌之多nikeadidas等等世界著名运动品牌的傲然地位百事想突围也是相当困难更何况百事运动的价格也比较贵相比之下这样的价格何不买nike或adidas
极合作的工作环境。
共二十五页
2.企业(qǐyè)文化
欢迎人才
对很多求职者来说，外企或是合资企业都是梦寐以求的地方。但越是这样的大企业，在用人(yòng rén)方面要求越严格。了
解一些大企业在用人(yòng rén)方面的一些原则，相信会让你在众多的求职者中脱颖而出。首选年轻有活力的人
共二十五页
管理(guǎnlǐ)
1. 在海外市场，可口可乐公司和百事可乐公司都有选择地建立起了大型(dàxíng)的“瓶 装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。
2. 可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生产能力 和分销能力。可口可乐公司的首席执行官罗伯•戈佐塔（Roberto Goiaueta）相信， 他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的市场营销活动进行投资 具有更重要的意义。百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引 顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。
百世 可乐 (bǎi shì)
——内部环境(huánjìng)分析
百事可乐企业环境分析
百事可乐
企业环境分析
主编：龚光亮
学号:12542００２20
目录:
一：ＰEＳT分析
1：政治环境
２:产业政策
3:社会文化
4:经济
5:技术
二：SWＯT分析１:SＷOT分析图
PEST分析
1:政治环境
政权稳定性:政治稳定,民族团结
２：产业政策
国家扶持扶持民族企业
3：社会文化
生活水平提高，不在满足与仅仅喝水,饮料行业发展迅速
4:经济
GNP大幅追加可支配收入提高利率、汇率比较稳定、大量国内外公司并存,竞争激烈
5:技术
生产饮料的技术发展，国外先进技术的引进，以前其他食品开发等的技术积累。
人们生活水平提高。
科学技术的迅速发展
措施:杠杆效应（优势+机会)。
杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。
在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会,使机会与优势充分结合发挥出来。
然而,机会往往是稍瞬即逝
的,因此企业必须敏锐地捕捉机会,把握时机，以寻求更大的发展。
百事可乐内部控制案例分析(修正)
5
结论
结论
通过对百事可乐内部控制体系的深入分析，发现其存在的问题并提出改进建议。这些 建议有助于百事可乐进一步完善内部控制体系，提高公司的运营效率和风险管理水平 。同时，也为其他企业提供了借鉴和参考，有助于推动企业内部控制体系的持续发展
六、未来展望
随着全球经济的不断变化和技术的快速发展，百事可乐的内部控制体系也需要不断适应和 调整。未来，百事可乐可以考虑以下几个方面的发展
结论
综上所述，百事可乐的内部控制体系在不断发展和完善中。通过持续改进和创新，百事可 乐将能够更好地应对未来的挑战，实现可持续发展 七、挑战与应对 尽管百事可乐已经建立了相对完善的内部控制体系，但在实际运营中仍会面临一些挑战。 以下是对这些挑战的识别和应对策略 1. 全球化带来的挑战
结论
随着全球化的加速，百事可乐在各个市场的运营都面临着文化差异、法规差异等挑战。为 了应对这些挑战，百事可乐需要
Байду номын сангаас
关注新技术应用：百事可 乐应关注新技术的发展和 应用，如人工智能、大数 据等，将其应用于内部控 制体系中，提高内部控制
的效率和准确性
强化内部审计：内部审计 是内部控制的重要一环， 百事可乐应加强内部审计 部门的独立性和权威性， 确保其能够对公司内部控 制体系进行全面、客观的
评估和监督
结论
总之，百事可乐作为全球知名的饮料公司，其内部控制体系对于公司的成功运营至关重要 。通过持续改进、强化风险管理、加强信息沟通、关注新技术应用以及强化内部审计等措 施，百事可乐可以进一步完善其内部控制体系，提高公司的运营效率和风险管理水平，为 公司的可持续发展提供有力保障 九、未来展望与挑战 随着全球经济的不断变化和技术的快速发展，百事可乐的内部控制体系也面临着新的挑战 和机遇。以下是对未来展望和挑战的探讨
百事可乐企业文化
百事可乐企业文化百事可乐是全球著名的饮料品牌，其企业文化是其成功的关键之一。
百事可乐的企业文化包含了多个方面，如价值观、使命和愿景、核心原则等。
本文将详细介绍百事可乐企业文化的各个方面，并通过数据和事例来支持描述。
1. 价值观：百事可乐的价值观是“创新、协作、责任、诚信”。
创新是百事可乐的核心价值观之一，鼓励员工不断追求创新和改进，以满足消费者的需求。
协作是指鼓励员工之间的合作和团队精神，通过共同努力实现更大的成功。
责任是指百事可乐对社会和环境的责任感，积极参与社会公益事业和环保活动。
诚信是百事可乐对待消费者、合作伙伴和员工的基本原则，以诚信为基础建立长期的合作关系。
2. 使命和愿景：百事可乐的使命是“提供世界一流的饮料，为消费者带来快乐和满足”。
百事可乐的愿景是“成为全球最受欢迎的饮料品牌，为全球消费者提供多样化的选择”。
百事可乐通过不断创新和改进产品，以及与消费者的互动，致力于为消费者提供高品质的饮料，满足他们的口味和需求。
3. 核心原则：百事可乐的核心原则包括：客户至上、员工关怀、创新驱动和可持续发展。
客户至上是指百事可乐将客户的需求和满意度放在首位，不断改进产品和服务，以提供更好的消费体验。
员工关怀是指百事可乐关注员工的福利和发展，提供良好的工作环境和培训机会，激励员工实现个人和公司的共同目标。
创新驱动是指百事可乐鼓励员工不断创新和改进，以适应市场的变化和消费者的需求。
可持续发展是指百事可乐将经济、环境和社会责任融入到公司的发展战略中，致力于实现经济效益、环境保护和社会责任的平衡。
4. 企业文化落地实践：百事可乐通过多种方式将企业文化落地实践，如培训和教育、奖励和认可、内部沟通等。
百事可乐为员工提供全面的培训和教育机会，帮助他们了解和体验企业文化，并将其应用到工作中。
百事可乐还通过奖励和认可措施，激励员工积极践行企业文化，如年度优秀员工奖、团队合作奖等。
此外，百事可乐注重内部沟通，定期举行员工大会、团队会议等活动，促进员工之间的交流和合作，加强企业文化的传播和共享。
百事可乐SWOT分析.
外部环境 优势（strengths） （列出关键优势） 内部环境 劣势（weaknesses） （列出关键优势）
机会（opportunity） （列出主要的机会）
SO战略选择 （列出相应的对策） 发挥优势，利用机会 ST战略选择 （列出相应的对策） 利用优势，规避威胁
WO战略选择 （列出相应的对策） 利用机会，克服劣势 WT战略选择 （列出相应的对策） 减少劣势，规避威胁
ST战略选择
1 加强创新研发投入，丰富产品种类 2 坚持发挥优势，与可口可乐差异化竞争 百事可乐SWOT分析
WT战略选择
1 开发新品种 2 完善销售运营体系 百事可乐SWOT分析
谢谢！
SO战略选择
1 继续保持企业的创新开发能力 2 继续完善健全营销体系 3 培养员工的忠诚度 4 发挥优势，与可口可乐差别化竞争 百事可乐SWOT分析
WO战略选择
1. 加强管理力度，对资金的申请要有一定的限制度 ，以避免资源的浪费； 2. 因为已经有了很多有历史的产品，在这个基础上 ，可以开发一些新型的产品类型以满足年轻消费 者的需求心理； 3. 加强监管力度，进一步保证产品的保质期与质量 等问题。 百事可乐SWOT分析
6. 国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐 已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一： 7. 2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业 “全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司“排行榜榜首；在2004 年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品 牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列年度最受赞赏公司的第 19名和”全球最受赞赏的10家企业“之一；在2009年公布的《财富 》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位； 8. 2003年，百事运动横空出世，定位为国际时尚运动品牌。2004年， 百事运动在中国建立15个营销中心，强化服务；同年推出新品牌概念 ——“突破渴望”。2005年“THIS IS PEPSI”终端革命，全力 打造完美售点。同年，百事运动成为国际调查公司AC尼尔森公布的 “全球最受年轻人喜爱品牌”之一。百事可乐SWOT分析
可口可乐环境分析
2011-2012年第二学期《市场营销实务》营策112班第三小组第一次作业选择产品————可口可乐环境分析一：宏观环境分析人口：中国人口老龄化趋势严重，49后的即将退休，49后是中国人群数量较大的一批人，但是对可口可乐的认知度还较低，但是在大环境的影响下认知度已经大为提高，但是在这一辈人的观念中，不太重视生活品质，生活也以节约为主。
现在趋势也有所转变，消费意识也在逐步加强，他们有稳定的退休工资，也不用负担儿女的生活，可以把他们划分位单独的人群来进行营销宣传和产品开发，但是要注意的是，可口可乐的现有产品可能不太适合这个年龄层的人，可以有争对性的进行产品开发。
中国的新生代就不用在详加说明了，在对外交流越加频繁的现在，他们对外来文化的认知度也较高。
可口可乐在中年人中的认知度也在逐渐加强。
经济：中国的经济在金融危机的大环境中还略显稳健，但是在沿海地区还是受到一定的冲击，大环境和消费环境都还比较稳定，在中国提出“保八”后，对中国投资还是应该持谨慎态度，在中国“保八”成功后，可以逐渐加大对中国的投资。
特别是在内地，受到金融危机影响较少，消费环境稳定，可以加大投入。
社会环境：中国现在整体的社会环境较为稳定，国内也在竭尽全力的维持社会的稳定和谐，但是在一些特定的地区还是应特别注意，特别是在投资上。
竞争者：可口可乐的竞争者在可乐市场上主要是百事可乐，其次是国有品牌的可乐。
国有品牌的可乐对可口可乐的冲击不大，只会在二，三级市场对可口可乐有一定冲击。
在一线市场，最大的的竞争对手还是百事可乐，但在中国市场，可口可乐的认知度还是比百事可乐高，消费群体也比百事可乐庞大。
在果汁市场，最大的竞争对手来自于台湾品牌和国有品牌，可口可乐在果汁市场的占有率还低，应更加注意竞争对手。
政治法律：中国的法律在整体上来说还是欢迎外资投资的，但是在可口可乐收购汇源果汁失败后，可口可乐就应该更加谨慎的对待，具体你可以看一些汇源果汁收购失败的案列。
企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析(共16页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-第四章企业内部环境分析随着外部环境的变化越来越快，企业对外部环境的认知越来越困难，为此，很多研究者认为，对企业内部环境进行准确、全面的分析，找到企业的竞争优势和核心能力，会有效应对外部环境下的不确定性，因此对于一个企业来说，内部环境分析和外部环境分析一样的重要，内部环境分析主要涉及企业的资源和能力的分析，并在此基础上找到企业的核心竞争力。
企业为获得高水平的利润率，首先要分析外部环境优势，选择一个有吸引力的行业，根据外部环境和行业的特点制定并实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差别化优势等。
相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存发展的基础，企业从事经济活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。
资源整合在一起才形成能力。
赛百味的案例说明核心能力第一节企业资源分析企业资源使企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。
企业资源可以分为两种：无形资源和有形资源，有形资源是实物的，例如土地、建筑、工厂、设备、存货和资金。
无形资源是非实物存在，它由企业和员工创造，例如品牌、声誉工厂、技术、信息、通过经验掌握的知识和企业的知识产权（专利、版权、商标）。
作为有形资源，公司的借款能力和物质设备的状况都是可见的。
有许多有形资源的价值可以在财务报表中反映出来，但是这些报表并不能反映公司所有资产的价值，因为它遗漏了一些无形资源，有形资源的价值也是有限的，因为他们很难进行更多的综合利用，也就是说公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。
例如，飞机是一种有形资源，但是“不可能让同一架飞机或同一个机务人员同时出现在5条不同的航线上，对飞机的财务投资也是同样的道理”尽管生产性资产是有形的，但对这些资产的许多使用流程确实无形的，因此，与制造设备等有形资源相关的学习过程和潜在的专有流程，却具有独特的无形资源的特征，例如质量控制流程、独特的生产流程以及随时间不断发展的技术等。
百事可乐案例外部环境分析（现代竞争分析南开大学,柳卯平）
百事可乐案例外部环境分析（现代竞争分析南开⼤学,柳卯平）百事可乐案例分析第⼀部分外部环境（机遇与威胁）百事可乐产业格局百事可乐公司已是⼀家拥有多元化产品的公司。
它拥有饮料、饭店及零⾷三个产业。
饮料业⼀般环境：案例⽆信息。
产业环境分析产业细分从⼀定意义上可以认为，软饮料是饮料产业的⼀个重要的细分产业。
饮料产业的细分产品包括：软饮料；固体饮料；酒类。
如果从⽣产等关键活动的差别分析，可以将他们视为不同的产业。
软饮料产业细分（包括纯净⽔）顾客细分：（1）地理位置——北美洲市场（包括美国市场）；国际市场（2）销售渠道：⾷品店；⼤型零售；饭店；便利店产品细分：产品种类——可乐饮料；⾮可乐饮料（组分添加饮料；果汁；茶饮料，等）。
软饮料占据了美国饮料1/4的消费量，矿泉⽔销售量占了美国软饮料销售量的27% 。
软饮料全产业细分矩阵*百事可乐公司；#可⼝可乐公司。
不同国家顾客的⼝味偏好差别很⼤，使区域市场的扩展难度加⼤，在国外市场很难获得成功。
战略分组软饮料⾏业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造：（2）装瓶和地⽅分销。
软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分⼀般是由地⽅瓶装⼚商把持，这些瓶装⼚商⼤部分都是独⽴经营的⼤型浓缩品⽣产商的特许经销⼈。
因此，软饮料产业的主导企业应当是制造浓缩糖浆、对瓶装和分销有控制能⼒并⼀般有⾃主品牌的企业。
对瓶装环节和分销的不同选择可以视为糖浆制造企业的前向⼀体化与资源外取的不同选择。
采取特许⽣产与经销的瓶装和分销企业可以视为单独的产业。
该产业⽐较重要的战略变量包括：规模；品牌知名度；产品线宽度；新产品开发能⼒；对销售渠道的控制（分销系统与能⼒）；对瓶装环节的控制，等。
新产品开发能⼒和规模为变量。
其中，第⼆、第三组的产品线宽度缺乏资料。
可⼝可乐公司和百事可乐公司是赢利的，其他组的赢利性不详。
美国软饮料产业战略分组产业竞争环境（及其产业特性）进⼊障碍构成产业进⼊障碍的因素主要包括：规模经济；产品差异化（新产品和品牌的差异化）；专利技术（专利配⽅）；对销售渠道与关键供应商的控制；资⾦。
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内部环境分析经营领域分析各产业比较分析——BCG矩阵（或麦金斯矩阵、利特尔矩阵）饭店业可以进一步细分为汉堡包业务、皮萨饼业务和墨西哥风味食品业务三个分析单位进行矩阵分析。
百事可乐业务组合的长期增长潜力令人担忧，需要赶紧拿出一个行动方案来。
⏹百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上开始落在了可口可乐公司的后面，市场差距越来越大；⏹FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查；⏹尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。
饭店集团销售额的增长是靠额外兴建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。
组织管理百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas 和Gamesa业务)。
现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。
百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。
现任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13年的任职经验。
百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。
百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。
他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。
此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。
人力资源管理（1）变革管理/目标管理通过领导或促进变革的努力来担当变革管理中心以实现商业目标和利益。
好好计划那些需要付诸的努力确保一切准备就绪，以将变革引导到有效的执行。
（2）薪资福利形成公开，清楚并且有市场竞争力的C&B体系，此体系用以绩效评估和奖励相联系和维持成本效益，并且能够吸引，挽留和激励雇员。
（3）员工沟通和干预计划，执行并保持公开的沟通、认同和支持体系或程序以确保所有员工能够和业务发展有所挂钩并会致力于它的成功。
（4）一线培训和发展应用学习战略，系统和程序以促进并建立一些可以用来制造，推动和销售我们产品的技巧。
（5）管理信息系统发展并维持全面业务，HR信息系统,政策和程序以作出有效的决定，确保与公司政策，国际国内法律相一致。
（6）劳工关系发展有成效的劳工关系，以允许FLI来适应变化的业务需要、平衡业务和人员的需求，防止争论的产生，维持操作上的灵活性，遵守国家的法律并确保可信赖的，连续的生产，分配及销售。
营销、销售、服务具有创造性的市场营销活动——包括独树一帜的广告促销活动以及新型的包装是激发消费者兴趣、获得竞争胜利的关键。
在此方面，可口可乐具有更雄厚的、更集中的资金实力。
百事可乐公司被认为过分依赖广告来与可口可乐公司进行竞争。
但百事可乐曾成功地“虚示”对手。
主要表现在以下方面。
1.80年代中期，百事可乐公司开始以签名仪式作为其销售和市场营销活动的一部分。
80 年代发起并推动了百事可乐新一轮的广告活动：倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，这其中最引人注目的一次是与麦克尔·杰克逊签定的一笔达500万美元的签名合同。
所有这些都迅速激活了百事可乐公司呆板的形象。
2.在1996年的前6个月里，百事可乐公司花费了6300万美元为百事可乐和减肥百事可乐做广告。
同时期，可口可乐公司花费了1.105亿美元为可口可乐和减肥可口可乐做广告。
3.1996年末，可口可乐为了与百事可乐的山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。
可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。
1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。
4.成功“虚示”可口可乐公司。
Enrico的市场营销战略让人佩服的一点是，诱使可口可乐公司于1985年引进了新可口（New Coke），造成了可口可乐公司巨大的损失。
财务百事可乐公司还受到如下批评，在没有足够的资金支持品牌成功地打入市场的情况下，就冒然进入了太多的国际市场。
价值链分析一般分析框架：创造价值的关键环节；价值传递（属于价值链内协同）；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系（属于驱动因素）。
“多标准列表”分析价值链的关键环节软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造；（2）装瓶和地方分销。
1.软饮料中浓缩糖浆是由饮料业长期的领导者可口可乐、百事可乐、佩博及皇冠生产的。
2.软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持。
这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。
3.瓶装商负责产品的本区域分销，因此，拥有或控制瓶装商的多少直接影响着企业产品所占区域市场的多少和大小。
在拥有和控制（持股、特许经营等）瓶装商和相应分销渠道与分销能力方面，两大公司都非常重视，百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。
但可口可乐更加重视，超过了百事可乐。
主要表现在以下几方面。
1.在海外市场，可口可乐公司和百事可乐公司都有选择地建立起了大型的“瓶装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。
2.可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生产能力和分销能力。
可口可乐公司的首席执行官罗伯·戈佐塔（Roberto Goiaueta）相信，他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的市场营销活动进行投资具有更重要的意义。
百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。
3.可口可乐公司拥有更多的瓶装厂，并不断收购业绩差的瓶装商。
可口可乐公司把这些公司的经营管理权和地方特许经营权转交给了自己的子公司可口可乐企业公司。
4.百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售的车辆等，但所拥有的重要的瓶装厂出现困难，或被可口可乐侵蚀。
（1）百事可乐最大的瓶装厂商贝斯公司（BAESA）公司正处于破产的边缘，需要进一步的投资。
贝斯公司在巴西、阿根廷、智利、乌拉圭和哥斯达黎加都有经营业务。
百事可乐公司拥有贝斯公司20%的股份，这迫使公司于1996年增加了5.25亿美元的特殊费，这笔费用使得百事可乐公司的国际营业部1996年为净亏损。
预计百事可乐公司1997年拿出至少2亿美元的资金投入到南美的这家瓶装厂。
（2）1996年4月，可口可乐公司收购了百事可乐委内瑞拉瓶装厂50%的股权，这给百事可乐公司拉美部以沉重打击。
这次收购活动使百事可乐一夜之间被赶出了委内瑞拉市场，而在此市场上百事可乐的销售额原来是超过了可口可乐的，它们的销售比例是4：1。
由于该瓶装厂的所有人是百事可乐公司首席执行官Roger Enrico的私人朋友，所以此次收购行为尤为让人恼火。
Enrico声称可口可乐的行动是“新的打击”，“竞争的条件已经变了”。
百事可乐公司北美部总裁克雷格·韦勒沃普这样评价可口可乐公司的管理者：“他们惟一致命的缺点就是傲慢自大。
最终会是他们失败，我希望我有时间看到这一点”。
饮料生产厂商之间存在联合以强化竞争优势（案例资料没有说明是浓缩糖浆制造商之间还是瓶装商之间，似应当视为瓶装商的联合）。
替代型饮料1995年美国替代型饮料的销售额增长了70%，达到了95亿美元。
百事可乐公司市场占有率只从1992年的10%增长到了1995年的13%。
1.即饮品牌。
1）理普顿·布鲁（Lipton's Brew）即饮冰茶。
该种饮料中的最佳品牌。
2）水之宫（Aquafina）瓶装水。
2.咖啡型饮料。
新产品的引进，形成百事可乐公司市场份额的原因，它们都是咖啡型饮品。
1）纽约激进果品公司（The Radica Fruit Company of New York）的水果汁产品线，如玛汁甘（Mazagran），百事可纳（PepsiKona）及弗拉普约可（Frappu ccino）果汁等。
2）巴西瓜拉娜浆果公司制的咖啡因含量较高的乔士达瓜拉娜苏打饮料。
3.等渗型运动饮料。
全运（ALL-Sport），居等渗型运动饮料市场的第三位，远远落后于Gatorade（最早的等渗型饮料，在美国占80%，国际市场占40%）。
还有其他等渗运动饮料。
1996年，百事可乐公司在美国市场上和几乎所有的国际市场上都输给了可口可乐公司。
百事可乐在世界大部分市场上都远远落后于可口可乐。
可口可乐公司不但意欲保持其领先地位，还欲不断扩大与行业内第二位公司之间的差距。
可口可乐公司的目标是，到2001年在美国市场上和国际市场上都要超过50%，并认为百事可乐对它的重要性已经大大下降。
软饮料业务的产-市场与优劣势软饮料是百事可乐最悠久和资产规模最大的业务。
百事可乐牌饮料在194个国家都有销售。
百事可乐软饮料业务传统产品与国际市场占有率百事可乐软饮料业务与可口可乐软饮料的产品与市场信息对比11。