PMP47个过程流程图--范围
项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析精品PPT课件
规划范围管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划范围管理
创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南
why 为什么做
指导范围管理知识领域其他过程如何开展
who 谁来做
when 什么时候做
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用 制定项目章程后，范围管理其他过程之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
PMP项目管理ITTO及49个组过程可打印
1、项目管理计划（风险管理计 划） 2、项目文件（假设日志、风险登 记册、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、专家判断
2、数据收集（访谈）
3、数据分析（风险数据质量评估、风险概
率和影响评估、其他风险参数评估）
1、项目文件更新（假设日志、问题
4、人际关系与团认技能（引导）
日志、风险登记册、风险报告）
规划资源管理 估算活动资源
1、项目章程
2、项目管理计划（质量管理计划 、范围基准） 3、项目文件（项目进度计划、需 求文件、风险登记册、相关方登记 册）
1、专家判断 2、数据表机（层级型、责任分配矩阵、文 本型） 3、组织理论 4、会议
1、资源管理计划 2、团队章程 3、项目文件更新（假设日志、风险 登记册）
1、项目章程 2、项目管理计划（所有组件） 3、项目文件（相关方登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产
1、专家判断 2、数据分析（相关方分析） 3、会议
1、风险管理计划
1、项目管理计划（需求、进度、
成本、质量、资源、风险管理计划
、范围、进度、成本基准） 2、项目文件（假设日志、成本估 算、持续时间估算、问题日记、经 验教训登记册、里程碑清单、项目 进度网络图、需求文件、资源需求 、相关方登记册） 3、协议 4、事业环境因素
风险登记册、风险报告、进度预 5、数据分析（模拟、敏感性分析、决策树
Hale Waihona Puke 测）分析、影响图）3、事业环境因素
4、组织过程资产
1、项目管理计划（资源、风险管 理计划、成本基准） 2、项目文件（经验教训登记册、 项目进度计划、项目团队派工单、 资源日历、风险登记册、风险报告 、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
PMP49个过程输入输出及工具技术
4.1 制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-3 是本过程的数据流向图。
图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-5 是本过程的数据流向图。
图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图 4-5制定项目管理计划：数据流向图4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-7 是本过程的数据流向图。
图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出4.4 管理项目知识管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。
图 4-9 是本过程的数据流向图。
图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出4.4.3.2 项目管理计划更新项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
PMP管理(5个过程组、10大知识域、47个过程)
12.2实施采购1.采购管理计划
2.采购文件
3.供方选择标准
4.卖方建议书
5.项目文件
6.自制或外购决策
7.采购工作说明书
8.组织过程资产
1.选定的卖方
2.协议
3.资源日历
4.变更请求
5.项目管理计划更新
6.项目文件更新
1.投标人会议
2.建议书评估技术
3.独立估算
4.专家判断
5.广告
6.分析技术
7.采购谈判
12.3控制采购1.项目管理计划
2.采购文件
3.协议
4.批准的变更请求
5.工作绩效报告
6.工作绩效数据
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
5.组织过程资产更新
1.合同变更控制系统
2.采购绩效审查
3.检查和审计
4.报告绩效
5.支付系统
6.索赔管理
7.记录管理系统。
PMP47个子过程串联图(Near)
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
图解PMP - PMP知识地图
规划
执行
• 走马上任-章程：
➢遵义会议当选常委
• 用谁/对手/中立-干系 人：
➢释放战友 ➢分析对手 ➢分析百姓
• 全局谋划
• 打仗：
• 突围指标：
➢情报、后勤、策反、
➢多快好省
宣传、工事、打仗；
• 可用谁：
➢内部领兵
➢兄弟部队协同
• 流程：
➢外部百姓
➢民族政策
• 管控风险
➢应对流程 ➢来源
➢行军规范 ➢借钱借物流程
识干别系干系人人
I
T
作用 内容 商业论证/SOW/协议 专家/引导
作用 内容 章程/采购文件 分析/专家/会议
正式批准项目/任命&授权.PM 4个3（5W2H） 值不值/能不能
记录.影响or被影响.人 基本/评估/分类.信息
启动过程组 – 制定项目章程
启动过程组 – 识别干系人
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
目录
我们共建系统框架 我们来找10大线索 我们一起划重点 我们辨别易混淆概念
PMbok答题思路
道具
纸
脑
手
笔
想象
您心目中最优秀项目经理是谁？
瑞金出发 1934年10月
突破敌 四道防线
强渡乌江
翻雪山 过草地
安顺场 • 强翻渡雪大山渡河
• 飞夺泸定桥
巧渡金沙江 执行过程组
陕陕北北会会师师 1935年10月 收尾过程组
策略准确 风险机会
• 彝人区支持 • 民团不烧船，不战斗； • 川军不执行烧桥命令；
烧桥也有应对之策；
控制风险 细心大胆
• 政策拉拢中立者 • 分化反对者 • 利用对手矛盾
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具及技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
1 .顼目工作说明书2.聶业论证3.合同4一车业环境因索5.组织过程臬产團42制定项目童养输入、H冥与技术和輸出2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
笊入I. 氏丘仝样M .釆购文件3, 車业环境因壽4. 组笺过样箜严图B0-2识别H 農人输入、H 具牙技术和檢出、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划 是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
1. 干系人分护 2, 专家判断笹入圈4 引定项目管理计划：输入、工具与袪术和输出4、 收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
输入 1. 或乓里打 2. 干系人登记拥输岀1. 廳求文件2. 需求匾理计划3. 零正占圧建三图乳2收集需求：输入，王異与技术和输出k 项目盘人 2.其他规划过转的 编出丸車竺环境因董4+组纵过程资产5、 定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
】■专家判斟2. 产乩分析 备选方秦诣别I 4. E ；辱弍硏讨会團X 是文范圉：输入、工具与技忒和输出6、创建工作分解结构（WBS ）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
最新PMP-49个子过程图
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目风险管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收尾
结束项目 或阶段
项目质量管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
识别风险
制定进度计划
规划
实施定性 风险分析
创建WBS 定义活动
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目沟通管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
收尾
结束项目 或阶段
项目成本管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
PMP-49个子过程图
控制质量
➢ 核实可交付成果的正确性 ➢ 审查批准的变更请求 ➢ 根据测试与评估文件衡量质量目标的实现程
度，记录质量控制测量结果
项目资源管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
实施定量 风险分析
规划风险应对
制定项目管理计划
获取资源 建设团队
管理团队
实施风险应对
实施采购
管理沟通
管理相关方参与
管理质量
管理项目知识
执行
指导与管理项目工作
控制范围 控制进度 控制成本
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目范围管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
识别风险
制定进度计划
规划
实施定性 风险分析
创建WBS 定义活动
估算成本
制定预算
实施定量 风险分析
规划风险应对
制定项目管理计划
获取资源 建设团队
管理团队
实施风险应对
实施采购
管理沟通
管理相关方参与
管理质量
管理项目知识
执行
PMP_PMBOK第五版_47个子过程
PMP_PMBOK第五版_47个子过程PMP（项目管理专业人士）和PMBOK（项目管理知识体系指南）是项目管理领域最常见的认证和参考资料之一、PMP认证要求考生掌握PMBOK的知识，其中包括了47个子过程。
下面将对这47个子过程进行详细介绍。
第一部分：项目启动过程（6个子过程）1.制定项目章程：明确项目的目标、范围和关键成功因素，并得到项目资助者的批准。
2.识别干系人：确定与项目相关的利益相关方，了解他们的需求和期望，并制定相应的管理策略。
3.制定初步项目范围：明确项目的主要可交付成果，建立项目范围基线。
4.制定项目管理计划：定义项目团队如何执行、监控、控制和结束项目，制定项目管理计划。
5.执行干系人管理计划：实施干系人管理计划，与利益相关方进行有效的沟通和管理。
6.确认项目可行性：基于项目需求和约束条件，评估项目的可行性和可持续性。
第二部分：项目规划过程（24个子过程）1.制定范围管理计划：明确范围管理的目标、方法和工具。
2.收集需求：识别和记录相关方的需求，并达成共识。
3.定义范围：明确项目的工作内容和可交付成果。
4.制定工作分解结构（WBS）：将项目的工作内容划分为可管理的、有序、具体的工作包。
5.制定进度管理计划：确定项目进度目标、方法和工具，制定项目进度计划。
6.确立任务依赖关系：确定项目任务之间的依赖关系，建立任务网络图。
7.估算活动资源：确定完成每个任务所需的资源类型和数量。
8.估算活动持续时间：为每个任务估算完成所需要的时间。
9.制定进度计划：将任务持续时间、资源需求和任务依赖关系转化为项目进度计划。
10.制定成本管理计划：明确项目的成本管理目标、方法和工具。
11.估算成本：根据工作包和资源需求估算项目成本。
12.制定质量管理计划：明确项目的质量目标、方法和工具，并制定相应的检查和验证过程。
13.制定资源管理计划：明确项目资源的获取、分配、管理和释放的方法和指南。
14.制定沟通管理计划：明确与项目相关的沟通需求和方法，制定相应的工作指南。
PMP47个过程
PMP 47个过程组分类
红色：启动过程组；黑色：规划过程组；蓝色：执行过程组；
紫色：监控过程组；绿色：结束过程组
项目整合管理（6）
制定项目章程，制定项目管理计划，指导和管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段
项目范围管理（6）
规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围
项目进度管理（7）
规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度
项目成本管理（4）
规划成本管理，估算成本，制定预算，控制成本
项目质量管理（3）
规划质量管理，实施质量保证，控制质量
项目人力资源管理（4）
规划人力资源管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队
项目沟通管理（3）
规划沟通管理，管理沟通，控制沟通
项目风险管理（6）
规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对，控制风险
项目采购管理（4）
规划采购管理，实施采购，控制采购，结束采购
采购干系人管理（4）
识别干系人，规划干系人管理，管理干系人参与，控制干系人参与。
PMP认证备考强化记忆手册-PMBOK-47个过程定义
制定项目管理计划
干系人 执行
为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题
规划干系人管理、
干系人
制定项目管理计划、指导与 监控 全面监督项目干系人之间的关系、调整策略和计划，以调动干系人参与的过程 管理项目工作、管理干系人
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析
规划风险管理、识别风险、 实施定性风险分析
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
规划风险管理、识别风险
在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新 规划风险管理、规划风险应
风险和评估风险过程有效性
对
第 2 页，共 6 页
规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购
监控
收尾
规划 规划 规划 规划 监控 监控
制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步 要求的过程
无
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
制定项目章程、识别干系人
为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程
制定项目管理计划
跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程， 制定项目管理计划，指导与
规划
规划 规划 监控
规划
识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程
制定WBS
识别和记录项目活动间逻辑关系的过程
备或用品的种类和数量的过程
定义活动
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
估算活动资源
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程
监控贯穿始终
管理项目执行
审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文 档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程
PMP49个过程完整图
4.7结束项目或阶段
输入
工具与技术
输出
1.项目章程
2.项目管理计划的所有组件
3.项目文件
a)假设日志
b)估算依据
c)变更日志
d)问题日志
e)经验教训登记册
f)里程碑清单
g)项目沟通记录
h)质量控制测量结果
i)质量报告
j)需求文件
k)风险登记册
l)风险报告
4.验收的可交付成果
8.质量改进方法
1.质量报告
2.测试与评估文件
3.变更请求
4.项目管理计划更新
a)质量管理计划
b)范围基准
c)进度基准
d)成本基准
5.项目文件更新
a)问题日志
b)经验教训登记册
2.变更请求
3.项目管理计划更新
a)范围管理计划
b)范围基准
c)进度基准
d)成本基准
e)绩效测量基准
4.项目文件更新
a)经验教训登记册
b)需求文件
c)需求跟踪矩阵
6.项目进度管理的6个过程
6.1规划进度管理
输入
工具与技术
输出
1.项目章程
2.项目管理计划
a)范围管理计划
b)开发方法
3.事业环境因素
4.组织过程资产
a)成本估算
b)项目进度计划
c)风险登记册
7.4控制成本
输入
工具与技术
输出
1.项目管理计划
a)成本管理计划
b)成本基准
c)绩效测量基准
2.项目文件
a)经验教训登记册
3.项目资金需求
4.工作绩效数据
5.组织过程资产
PMP自习——47个过程组定义
PMP自习笔记——47个过程组定义4.整合（6）：4.1.制定项目章程（启动）：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
主要作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。
4.2.制定项目管理计划（规划）：是定义、准备和协调所有子项目，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
主要作用是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
4.3.指导和管理项目工作（执行）：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
主要作用是对项目工作提供全面管理。
4.4.监控项目管理（监控）：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
主要作用是让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
4.5.实施整体变更控制（监控）：是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。
主要作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
4.6.结束项目或阶段（收尾）：是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
5.范围（6）：5.1.规划范围管理（规划）：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
5.2.收集需求（规划）：是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
主要作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
5.3.定义范围（规划）：是制定项目和产品项目描述的过程。
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工作 绩效信 息
4.4监控 项目 工作
变更 请求
8.3控制 质量
验收 可交付 成果
4.6 结束 项目 或阶 段
4.5实施 整体 变更 控制
组织 过程资 产更新
企业 /组织
企业 /组织 5.5 确认 范围
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素
项目整合管理
4.4监控 项目工 作
4.2 制定 项目管 理计划 .项目 管理计 划
专家 判断 会议 变更 控制工 具
5.6 控制 范围 6.7 控制 进度 7.4 控制 成本
5.5确认 范围
项目整合管理
4.2制定 项目管 理计划
专家 判断 分析 技术 会议
7.3制定 预算
5.5 确认 范围
5.4 创建 WBS
6.6 制定 进度 计划
11.2识别 风 险
11.3实施 定 性风 险分析
检查 群体 决策技 术 项目 范围管 理
偏差 分析
项目 文件
项目 范围管 理 项目 文件
企业 /组织 5.2 收集 需求 4.2 制定 项目 管理 计划 项目 文件更 新
5.2 收集 需求 需求 文件 需求 跟踪矩 阵
.项目 文件更 新
项目 文件 项目 管理计 划
最终 产品、服务、或成 果移交
客户
.批准 的变更 请求
8.3 控制 质量
验收 可交付 成果 组织 过程资 产
4.6结束 项目或 阶段
4.3 指导 与管理 项目工 作
12.3控制 采 购
企业 /组织
变更 日志 13.3管理 干 系人 参与
组织 过程资 产更新
企业 /组织
.事业 环境因 素 .组织 过程资 产
项目范围管理围管理
5.1 规划 范围 管理 8.1 规划 质量 管理
4.1制定 项目 章程
.项目 章程
.项目 管理计 划
5.1 规划 范围管 理
.需求 管理计 划
需求 管理计 划 范围 管理计 划
.范围 管理计 划 4.2 制定 项目 管理 计划 项目 章程
.变更 请求 .工作 绩效报 告
4.5 实施 整体 变更 控制
项目 管理计 划更新
8.2实施 质量控 制 8.3控制 质量
9.4管理 项目团 队 10.3控制 沟通 11.6控制 风险 12.1规划 采购管 理 12.2实施 采购 12.3控制 采购 13.3管理 干系人 参 与 13.4控制 干系人 参 与 .变更 请求 变更 请求
项目 文件更 新
需求 文件 需求 跟踪矩 阵
工作 绩效信 息
组织 过程资 产 4.4监控 项目 工作
4.2制定 项目 管理 计划 项目 管理计 划
5.6控制 范围
项目 管理计 划更新
4.2制定 项目 管理 计划
项目 管理计 划
4.3 指导 和管 理项 目工作 工作 绩效数 据 核实 的可交 付成果 5.5 确定 范围 变更 请求 4.5 实施 整体 变更 控制 4.3指导 与管 理项 目工作 工作 绩效数 据
12.1规划 采 购管 理
5.2收集 需求 13.1识别 干 系人
干系 人登记 册 干系 人管理 计划 需求 跟踪矩 阵
5.2收集 需求
需求 文件
专家 判断 会议
5.3定义 范围
13.2规划 干 系人 管理
5.3定义 范围
5.4创建 WBS
5.4创建 WBS 5.5确认 范围 5.6收集 需求
访谈 焦点 小组 引导 式研讨 会 群体 创新技 术 群体 决策技 术 问卷 调查 观察 原型 法 标杆 对照 系统 交互图 文件 分析
范围 管理计 划
需求 文件
项目 文件更 新 范围 基准 7.2 估算 成本
组织 过程资 产 项目 章程
项目 文件更 新 5.3 定义 范围 项目 范围说 明书
6.3排列 活动 顺序
企业 /组织
事业 环境因 素 组织 过程资 产
5.4 创建 WBS
6.2定义 活动
4.1 制定 项目 章程
6.5 估算 活动 持续 时间 项目 范围管 理
项目 范围管 理 5.1 规划 范围 管理
专家 判断 产品 分析 备选 方案生 成 引导 式研讨 会
分解 专家 判断
5.1 规划 范围 管理 范围 管理计 划 5.3 定义 范围
项目 文件
5.2收集 需求
项目 文件
5.2 收集 需求 需求 文件
项目 范围说 明书
4.2制定 项目 管理 计划
企业 /组织