娃哈哈淘金者案例分析

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娃哈哈案例分析终稿

企业外部分析 (2)一、饮料行业的PEST分析 (2)1政治环境分析 (2)2经济环境分析 (3)3社会文化环境分析 (3)4技术环境分析 (3)二、行业成功关键因素分析 (4)1赶上了改革开放政策的浪潮，迎合国家政策的发展 (4)2加强与国外企业战略合作，发展民族品牌 (4)3满足消费者的追求健康的观念，抓住细分市场，积累资金 (4)4走新型工业化道路，采用先进的技术装备，实施企业信息化 (5)三、行业竞争结构分析（波特五力） (5)1现有竞争强度分析 (6)2潜在进入者 (6)3供应商分析 (7)4买方分析 (7)5、替代产品分析 (7)四、行业营销策略分析 (7)1产品策略 (7)2渠道策略 (8)3促销策略 (10)4价格策略 (11)企业内部分析 (12)五、娃哈哈内部分析 (12)1企业资源分析 (12)2企业价值链 (12)3企业核心能力 (13)4企业持续竞争力 (14)5娃哈哈经营环境分析（SWOT） (15)六、娃哈哈成功因素分析 (15)1宗庆后对娃哈哈的影响 (15)2品牌策略 (16)3产品策略 (18)4促销策略 (19)5价格策略 (20)6营销渠道 (20)七、问题 (20)1渠道优势逐渐弱化 (21)2产品线缺乏核心竞争力 (22)3品牌价值危机 (22)4销售管理仍有不足 (22)5营销模式急需创新 (23)八、未来发展建议 (23)1对品牌策略的建议 (23)2对产品策略的建议 (24)3对渠道策略的建议 (24)4对价格策略的建议 (25)5对促销策略的建议 (25)九．结论 (26)企业外部分析一、饮料行业的PEST分析1政治环境分析改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。

1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。

会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。

娃哈哈多元化案例分析 2

站稳
发展零售业购物中心地产 Nhomakorabea进去进入壁垒高：规模经济，现有竞争者的打压
站稳
发展
需大量资金，管理不擅长，供应链系统缺乏
控制我们的经济命脉，零售为王
国外矿产资源
进去
国家稀缺矿产资源；行业跨度太大，缺乏足够经验国外有很多厂家提供矿产资源，跟内行人合作
站稳
发展
我们自己控制国外资源，同时也能够一定程度控制市场
争
结论：有需要、有机会、有能力多元化
多元化强势扩张
乳业养殖奶牛抓原奶供应零售业购物中心地产抓市场终端国外矿产资源
养殖业
零售业
矿厂
养殖奶牛
进去
进入壁垒低：规模经济行业，发展空间大资本实力雄厚核心业务的原料需求政府政策扶持有实力，人才也多有市场需求新的农业养殖技术前向整合的统筹核心业务的辅助，良性补充
娃哈哈多元化案例分析周廷通陈琼李远均王璞徐国良徐康段学斌冯勇
多元经营时机选择政策指向矩阵
• 竞争地位：一个真正富有竞
争力的、可以和跨国公司同台竞技的企业，1994年以来的中国饮料业江湖老大地位
• 业务的潜在增长率：光靠饮料行业的发展，每年增长20%，就需要增长100多个亿，可能引发行业恶性竞
风险
• • • • 宏观战略整合、国际政治大环境的影响盲目多元化资产分散化多元化偏离消费者需求
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娃哈哈的案例分析（样例5）

娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。

娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。

二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。

宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。

没有宗庆后就没有娃哈哈。

有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。

(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析

从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。

现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。

近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。

让我们先了解一下事件的背景和起因：事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。

浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。

尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。

在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。

达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。

据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。

2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。

娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。

公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争”1.针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。

第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。

哇哈哈的案例分析

1、娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。

从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。

娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。

这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。

首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。

暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。

其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。

为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。

一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。

1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。

1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。

娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。

几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。

也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。

其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。

可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。

相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。

娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。

在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。

这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。

2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。

娃哈哈成功案例分析（5篇模版）

娃哈哈成功案例分析（5篇模版）第一篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。

外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。

尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。

然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。

2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。

根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。

至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。

娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。

专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。

”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。

由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。

二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。

在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。

而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。

过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。

无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。

娃哈哈案例分析PPT课件

展的速度[7]。
联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市
场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂
商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，
这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口
可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，
哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,
就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金
制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗
庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品
推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；
三是生意长久，需要信用。
“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积
碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶茶饮料系列：蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录
读出来的。
13
娃哈哈集团
14
娃哈哈集团
娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈

娃哈哈的案例分2DOC

娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、等公司。

2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。

教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。

宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。

没有宗庆后就没有娃哈哈。

有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。

发展历程1987年，娃哈哈集团前身-----杭州市上城区校办企业经销部成立，42岁的宗庆后以代销汽水、冰棒及文具纸张赚一分一厘起家。

1988年11月，中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液诞生。

“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。

1994年，娃哈哈对口支援三峡库区，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈开拓全国市场的步伐，迅速扩大了市场占有率，推动了娃哈哈高速发展。

娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断，一直处于风口浪尖之上。

外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。

尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。

然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。

2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。

至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。

娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。

”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。

由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。

二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。

在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。

而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。

过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。

《哇哈哈案例分析》课件

作为儿童饮料市场的代表产品之一，AD钙奶以其独特的口感和营养价值深受家长和孩子们的喜爱。
娃哈哈营养快线
娃哈哈八宝粥
作为早餐市场的代表产品之一，营养快线以其方便快捷的饮用方式和丰富的营养价值受到了广大消费者的青睐。
作为传统中式早餐的代表产品之一，八宝粥以其丰富的口感和营养价值深受消费者的喜爱。
竞争优势与劣势分析
竞争优势
识别企业在产品、品牌、渠道、价格、服务等方面的竞争优势，并分析这些优势如何帮助企业在市场中脱颖而出。
劣势分析
对企业自身的劣势进行深入剖析，了解企业在哪些方面需要改进或加强，以提高竞争力。
市场机会与威胁分析
市场机会
分析市场趋势和潜在机会，如新技术的应用、消费者需求的转变等，以便抓住市场机遇。
2010年代后，哇哈哈开始进军商业地产、零售业等领域。
公司现状
01
02
03
04
哇哈哈目前拥有近3万名员工，总资产规模超过400亿元人
民币。
公司产品线涵盖饮料、方便食品、罐头、纸品、药品等多个领域，其中饮料为主要业务板
块。
哇哈哈在国内外拥有多个生产基地和销售机构，产品销售覆
盖全国并出口海外市场。
战略措施
哇哈哈公司将采取一系列战略措施，包括加大研发投入、推进数字化转型、加强供应链管理等，以实现战略目标。
哇哈哈公司将继续优化产品结构，拓展销售渠道，加强品牌建设，提升企业核心竞争力。
公司未来发展方向
产品创新
哇哈哈公司将继续加大产品创新力度，推出更多符合消费者需求的健康、营养、美味的产品。
ERA
营销策略
目标市场定位
哇哈哈通过明确的目标市场定位，针对不同消费群体推出了不同类型的产品，满足了消费者的差异化需求。

案例分析产品策略娃哈哈课件

2012年，娃哈哈又推出了专门针对中国人体质的高端定制牛奶--“天眼晶睛”发酵乳，并邀请大S作为其代言人。
经过30多年的发展，娃哈哈已成为中国最大的食品饮料生产企业之一。公司拥有200多个食品饮料产品，覆盖了从婴儿到老人的全年龄段消费群体。
在中国市场上，娃哈哈的产品在许多领域都占据着领先地位。例如，娃哈哈八宝粥、AD钙奶、纯净水、茶饮料等产品在销量和市场份额上都处于行业前列。
总结词
产品策略对于企业的发展至关重要，它决定了企业在市场竞争中的地位和优势。
详细描述
一个成功的产品策略能够使企业更好地满足市场需求，提高市场占有率，增加销售额和利润。同时，好的产品策略能够提升企业的品牌形象，增强企业的竞争力，为企业的长期发展奠定基础。
总结词
制定产品策略需要经过市场调研、分析、定位、开发、推广等步骤。
详细描述
首先，企业需要对市场进行调研，了解市场需求和竞争状况。接着，企业需要对收集到的信息进行分析，确定产品的目标市场和潜在消费者。然后，企业需要制定产品的定位策略，包括产品的特点、价格、品牌形象等。之后，企业需要组织研发团队进行产品的开发，并制定产品的推广策略，包括广告宣传、促销活动等。最后，企业需要对产品进行持续的改进和优化，以满足市场的变化和消费者的需求。
案例分析产品策略娃哈哈课件
目录
CONTENTS
产品策略概述娃哈哈公司简介娃哈哈产品策略分析娃哈哈产品策略的成功因素案例分析：娃哈哈某款产品的成功之路总结与启示
产品策略概述
总结词
产品策略是企业为实现其经营目标，根据企业内外部环境，对一定时期内企业产品发展的总体设想和规划。
详细描述
产品策略是企业经营策略的重要组成部分，它与企业的发展战略、市场策略、生产策略等相互联系、相互影响，共同构成了企业的经营体系。产品策略主要关注如何将企业资源进行合理配置，以满足市场需求，实现企业盈利。

娃哈哈案例分析

一、娃哈哈的目标市场
1、娃哈哈运用市场细分化原理对我国当时的营养品市场,按年龄标准进行细分。

细分的结
果是,中老年营养品市场已有生产厂家38家,其产品也较多。

但是当时的厂家生产的产品没有进行市场细分，儿童营养品市场是空白,无生产者,无产品。

2、市场信息反映全国有3.5亿儿童和中小学生中有1/3营养不良，这是一个极大的市场机
遇。

二、娃哈哈如何创立品牌
1、一流的产品质量、严格的质检制度。

2、“权威+媒体，树立品牌形象”的营销策略。

专家的专业肯定让消费者放心购买产品，媒体的配合宣传使品牌的知名度扩大，两者相得益彰。

3、广告费的适量投入，黄金时段的反复出现。

三、启示：
1、企业质量是企业的生命。

现代社会信息的流通迅速，三鹿的毒奶粉事件是三鹿集团一夜倒闭，这使我们提高了对食物安全的关注，食物产品生产企业尤其要关注食品质量问题，食品卫生安全问题是企业生存与发展的关键。

2、市场竞争中市场细分很有必要
现代社会企业都自由竞争，市场的空白能在很短时间内被填补，极少企业的产品能很好的覆盖整个消费群体，这就为进行市场细分的企业提供了机会，取得在一定消费群体中的竞争优势。

3、在适当的时候进行兼并和和扩大规模
所有投资者都希望扩大企业规模,其目的在于利用企业的规模效益,提高企业的竞争力。

扩大规模,首先需要有相应的市场需求和技术支持;其次需要企业能严格保护投资者利益,合理处理企业的内部利益关系,创新体制,增强企业经营管理能力;最后,还需要社会法律法规的完善。

黎健斌。

娃哈哈营销案例分析（论文格式3400字）

娃哈哈营销案例分析（论文格式3400字）浙江越秀外国语学院本科市场营销论文专业：法语学生姓名：徐运学号： 0609110230目录一、产品定位及其原因 (1)二、SWOT分析 (1)三、4PS分析 (2)1、产品战略 (2)2、价格策略 (2)3、营销渠道策略 (2)4、促销策略 (3)娃哈哈市场营销案例分析一、产品定位及其原因1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。

众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在3 亿的儿童市场。

这样做的理由有三点：第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品；第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题；第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。

在当时，科研机构对3006 名小学生进行了一次调查，结果发现有1336 名患有程度不同的营养不良症，缺锌，缺钙，缺铁等营养元素的竟占44.4％。

二、SWOT分析优势Strengths①公司规模大，有好多的分公司遍布全国，资金充足，有利于更好的发展公司。

②国内是知名的品牌，有很好的品牌声誉，并且一直秉承“健康你我他，欢乐千万家”的理念。

③产品多元化，.并且不断地创。

④市场广大，有利于销售量，利润大，收益大，利于公司的发展。

⑤市场的宣传优势，市场的推销到位。

机遇 Opportunities①较强的市场竞争力，且发展前景良好，其开拓国际市场有较好的技术、经验支持与实际开发能力。

②我国的人口多，需水量大，有利于产品的销售。

③雄厚的资金，扩大产业链，扩展到国外市场。

④国家和政府的重视，有利于公司的顺利发展。

⑤消费者对娃哈哈产品的信任，增加产品的销量。

三、4PS 分析1、产品战略针对消费对象，以及切合消费者的品味，改变矿泉水给人们以落伍、抵挡的印象。

哇哈哈的案例分析

20世纪８0年代后期,正值改革开放大潮席卷整个中国，人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的要求也不断提高。人们要吃饱,人们更要吃好。于是,各种营养滋补品应运而生。然而市面上这五花八门、名目繁多的营养品中惟独缺少一种专门供儿童用的营养液。而这些老少皆宜全能型产品普遍含有较高的性激素的报道不断见诸报端,使家长们避之惟恐不及。
(三）增强娃哈哈品牌形象
原有娃哈哈品牌的品牌联想度一般较高，当消费者需要某种产品时,会马上想到这种品牌。核心品牌联想是指为消费者所强烈感知的反映所有产品（都使用同一品牌）特性的一组属性和利益。品牌延伸的作用就在于促使建立核心的品牌联想,或者使消费者建立新的品牌联想，试图提高企业品牌形象。
（四）有利于娃哈哈规模的扩大和经营风险的分散
(六）使娃哈哈品牌获得新生
也许企业原来推出的产品不是太令人满意,那么品牌延伸可以给企业一个失而复得市场的机会，使企业品牌获得新生。
（七）有利于娃哈哈品牌保护
如果一个品牌只包括一种产品，这时企业品牌和产品会面临一荣俱荣,一损俱损的危险，如果能够进行品牌延伸，可以使得品牌得到有效保护。
3、娃哈哈初次进入营养液市场时的环境如何?
我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性,品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品,即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度,在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需要强大的财力和管理能力为后盾的。品牌延伸企业必须从企业的实际出发。从企业当前的状况出发,对企业的当前状况进行有力的定位，在定位的过程之中企业必须进行针对本企业的调研——分析——决定——展示。如果不从产品本身的特性进行品牌延伸的考虑,那是行不通。

对娃哈哈集团进行案例分析

对娃哈哈集团进行战略分析娃哈哈集团的发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段：艰苦创业——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。

历史转折——1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。

从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

西部之光——1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。

1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。

战略合作——1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

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