中国银行股份公司某地分行绩效考核方案
某银行某分行绩效考核管理方案
团队合作意识
评估员工在团队中的合作态度和协作精神。
学习成长
评估员工在工作中学习成长的态度和表现。
客户满意度指标
客户投诉率
通过客户投诉的数量来衡量客户对服 务的满意度。
客户回访满意度
通过定期回访客户，了解客户对服务 的满意度。
新客户增长率
通过新客户增长的数量来衡量客户对 服务的满意度。
某银行某分行绩效考核管理 方案
目录
• 绩效考核方案概述 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核的持续改进 • 绩效考核方案的保障措施
01 绩效考核方案概 述
目的和意义
提升员工工作效率
通过绩效考核，激励员工提高工作效率，提升整体业绩。
促进员工个人发展
通过绩效考核结果，为员工提供个人发展建议和职业规划指导。
VS
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训，使其掌握正 确的考核方法和技术，保证考核结果的客 观性和准确性。
THANKS
感谢观看
薪酬调整
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薪酬级别调整
根据员工的绩效考核结果，调整 员工的薪酬级别，以激励员工提 高工作表现。
绩效奖金
02
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长期激励计划
根据员工的绩效考核结果，给予 员工相应的绩效奖金，以激励员 工提高工作效率。
对于表现优秀的员工，可以考虑 实施长期激励计划，如股票期权 、奖金计划等。
晋升与降职
晋升机会
对于表现优秀的员工，提供晋升机会 ，提升其职位和职责。
对员工的考核结果进行汇总，包括业绩、能力、 态度等方面的评价。
制定改进计划
根据员工的绩效表现，制定个性化的改进计划， 帮助员工提升自身能力，提高工作绩效。
银行部门绩效考核方案
银行部门绩效考核方案1. 背景随着金融行业的竞争日益激烈，银行部门的绩效考核变得越来越重要。
通过科学合理的绩效考核方案，可以激励员工的积极性、提高团队的整体绩效，进而增强银行的竞争力。
2. 目的本绩效考核方案的目的是为了衡量银行部门的绩效，并根据绩效结果对员工进行激励和奖惩。
通过绩效考核，提高员工的工作积极性和工作质量，促进银行部门的发展和进步。
3. 考核内容银行部门的绩效考核主要包括以下几个方面：3.1 业绩指标业绩指标是衡量银行部门绩效的关键指标之一。
根据不同部门的职责和业务特点，制定相应的业绩指标。
例如，对于贷款业务部门可以考核贷款额度、贷款利润等指标；对于客户服务部门可以考核客户满意度、服务质量等指标。
3.2 团队合作团队合作是银行部门绩效的重要组成部分。
通过团队合作的评估，可以了解团队成员之间的合作情况，以及团队的整体绩效。
评估的指标可以包括团队内部的沟通、协作和协调能力等。
3.3 个人能力个人能力是员工在工作中展现出来的能力和素质。
通过评估个人能力，可以了解员工在业务知识、技能和领导力等方面的发展情况。
评估的指标可以包括个人的工作表现、学习能力、创新能力等。
4. 考核方法为了确保绩效考核的科学性和公正性，银行部门可以采用以下方法进行考核：4.1 定期考核绩效考核应该定期进行。
可以根据银行的实际情况，制定考核周期，例如每季度、半年度或年度进行一次考核。
4.2 考核指标权重根据考核内容的重要程度，可以给予不同指标不同的权重。
例如，业绩指标可以占总分的50%，团队合作可以占总分的30%，个人能力可以占总分的20%。
通过合理设置权重，可以更好地反映绩效的真实情况。
4.3 考核评分绩效考核可以采用打分制度进行评分。
可以给每个指标设定一定的分值区间，根据员工的表现进行评分。
评分可以使用百分制或五级制等方式，根据实际情况选择合适的评分制度。
4.4 考核结果反馈绩效考核结果应及时反馈给员工。
可以通过面谈、邮件或绩效报告等形式，向员工详细说明考核结果，并对表现优秀的员工进行激励和奖励。
银行绩效考核办法细则
银行绩效考核办法细则绩效考核对于银行而言，是一项重要的管理工具，可以评估员工的表现并确定他们的薪酬和晋升机会。
正确有效的绩效考核办法细则对于银行的发展至关重要。
本文将探讨银行绩效考核的要点和细则。
一、考核指标的确定绩效考核的第一步是确定考核指标。
银行绩效考核指标应该与银行的发展战略和目标相一致，既要体现综合性的评估，又要能够量化员工的表现。
常见的绩效考核指标包括：个人业绩、团队合作、服务质量、客户满意度等。
根据不同岗位的特点，可以进行适当调整和细化。
二、考核周期和频率绩效考核应该有明确的考核周期和频率。
通常，银行会将一年分为若干考核周期，如季度或半年，以便对员工进行全面的评估。
在每个周期结束时，银行应该及时组织考核工作，并向员工明确评估标准和考核要求。
三、考核方法和工具银行可以采用多种方法和工具进行绩效考核。
常见的包括：个人述职报告、360度评估、工作日志、案例分析等。
同时，银行也可以借助信息化技术，开发专门的绩效考核系统，提高考核的科学性和准确性。
无论采用何种方法和工具，都应该能够客观、公正地评估员工的表现。
四、考核结果的处理绩效考核的结果应该及时反馈给员工，并进行相应的处理。
优秀的员工可以给予奖励和激励，如薪资调整、晋升机会等；表现一般的员工可以给予辅导和培训，提高其工作能力和绩效水平；表现不佳的员工应该及时纠正和处置，以保障银行的整体绩效。
五、监督与改进银行绩效考核办法细则的制定和执行，应该建立相应的监督机制。
银行可以设立绩效考核委员会或专门的考核部门，负责对考核过程进行监督和评估，确保绩效考核的公正性和透明度。
同时，银行也应该不断总结和改进绩效考核办法，以适应银行发展的需要和员工的变化。
六、参与员工的建议和反馈绩效考核的过程中，应该充分尊重员工的意见和建议。
银行可以通过员工满意度调查、反馈会议等方式，收集员工对于绩效考核办法的看法和建议，从而不断完善考核制度，提高考核的公正性和有效性。
综上所述，银行绩效考核办法细则对于银行的管理至关重要。
2024银行绩效考核方案(通用4篇)
2024银行绩效考核方案(通用4篇)2024银行绩效考核方案(篇1)一、业绩指标业绩指标是银行绩效考核的核心，通常包括存款余额、贷款余额、中间业务收入等。
这些指标的完成情况直接反映了银行的整体经营状况，因此对于每个员工的业绩指标都需要进行明确的设定和考核。
在设定业绩指标时，需要考虑不同部门、不同岗位的工作性质和特点，制定合理的指标权重和目标值。
同时，还需要建立公正、透明的考核机制，确保考核结果的客观性和准确性。
二、工作态度工作态度是员工对工作的态度和职业精神的表现，包括责任心、主动性、协作精神等。
银行应该建立积极向上的企业文化，引导员工树立正确的工作态度，提高职业素养。
对于工作态度好的员工，应该给予适当的奖励和激励；对于工作态度不好的员工，应该及时进行沟通、引导和帮助。
通过考核工作态度，可以促进员工职业素养的提高，增强团队的凝聚力和战斗力。
三、团队合作团队合作是指员工在工作中能否与他人协作、共同完成任务的表现。
银行业务的复杂性和综合性要求员工必须具备良好的团队合作能力。
在绩效考核中，应该注重对团队合作能力的考核，鼓励员工积极参与团队工作，发挥自己的优势和特长。
同时，还需要建立有效的沟通机制，增强团队之间的协作和配合，提高整体工作效率。
四、业务能力业务能力是指员工在业务操作中的专业能力和技能水平。
银行业务涉及面广、专业性强，要求员工必须具备扎实的业务知识和技能。
在绩效考核中，应该注重对业务能力的考核，包括对业务知识、操作技能、风险控制等方面的评估。
同时，还需要建立完善的培训机制，不断提高员工的业务水平和能力。
五、创新能力创新能力是指员工在工作中能否提出新的想法、思路和解决方案的能力。
随着银行业务的不断发展和市场竞争的加剧，创新能力已经成为银行的核心竞争力之一。
在绩效考核中，应该注重对创新能力的考核，鼓励员工积极探索新的业务模式和产品创新。
同时，还需要建立良好的创新氛围和文化，激发员工的创新意识和创造力。
银行绩效分配考核方案
银行绩效分配考核方案银行绩效分配考核方案范文（精选6篇）银行绩效分配考核方案范文（精选6篇）1为调动中心职工的工作积极性，建立公平合理、公开透明、有效激励的内部分配机制，根据〔xx〕号文件精神，结合我中心的实际情况，特制定本分配方案。
一、指导思想。
在上级核拨的绩效工资总量内，建立以职工奉献精神为宗旨，以提高职工敬业爱岗精神为核心，以促进职工绩效为导向的分配激励机制，调动全体职工工作积极性，打破平均主义的分配办法，贯彻按劳分配的原则，实行“公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高”的绩效工资分配机制。
二、分配原则。
公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高。
三、奖励性绩效工资的构成比例。
我中心在职人员6人，全年绩效工资为69816元6人=418896元，其中全年基础性绩效工资为229680元（占全年绩效工资总量的54.8%），全年奖励性绩效工资为189216元（占全年绩效工资总量的45.2%）。
奖励性绩效工资由四部分组成，与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。
（一）月考勤奖。
600元/月/人，按月发放。
全年月考勤奖43200元，占全年奖励性绩效工资的22.8%。
（二）月绩效奖。
基数为800元/月/人，根据不同的岗位职责进行分配。
正科实职、副科实职、管理八级和专技十级职员、一般工作人员（包含管理九、十级和专技十一、十二、十三级）比例为1.3：1.2：1.1：1，按月发放。
全年月考勤奖58560元，占全年奖励性绩效工资的30.9%。
（三）年度绩效奖。
年末发放，年度绩效奖=（基本工资+基础性绩效工资）。
年度绩效奖71778元，占全年奖励性绩效工资的37.9%。
（四）其他绩效奖。
年末发放，总额为15678元（未包含月考勤奖、月绩效奖、年度绩效奖扣发的金额和其他奖励），占全年奖励性绩效工资的8.3%。
四、考核办法。
（一）月考勤奖。
1、工作人员当月迟到或早退5次以内的，每次扣发50元，当月迟到或早退5次或以上的，全额扣发当月月考勤奖。
银行分支行年度综合绩效考核评价实施细则
中国银行**县支行2012年度综合绩效考核评价实施细则第一章总则第一条为提升全行市场竞争力、价值创造力和风险控制力，巩固区域内主流银行地位，引导员工更新经营观念，充分发挥绩效工资的激励作用，促进业务经营快速、高效发展，确保各项经营目标任务的全面完成，结合本行实际，制定本实施细则。
第二条考核对象：各营业机构、机关各部室。
第三条考核原则：内容全面、重点突出、公开透明、操作简便。
第四条考核来源：市分行兑现支行绩效工资总额，包括市分行考核兑现的综合绩效工资、补充绩效工资及其它可用于考核的绩效工资。
第五条考核方式：支行将绩效工资总额切块分为三部分进行考核兑现。
即：专项绩效工资、单项绩效工资、综合绩效考核工资。
1.专项绩效工资。
按照本行季度零售业务、对公业务、中间业务等重点业务专项考核办法兑现到营业机构（部室）及个人的绩效工资。
兑现总额原则上控制在市分行季度兑现的补充效益工资总额的30%以内。
2.单项绩效工资。
一是单项考核个人金融部/个人贷款营销中心的绩效工资，具体考核办法另行制定。
二是单项奖励做出特殊贡献的单位和个人的绩效工资（含分行直接穿透到营业网点的绩效工资），具体奖励项目、额度由支行考评领导小组审定。
3.综合绩效考核工资。
从绩效工资总额中剔除专项绩效工资、单项绩效工资后的绩效工资。
按本办法实行百分制考核兑现到各经营机构、部室（不含个人金融部/个人贷款营销中心人员）。
第六条中干系数确定：实行中干系数与所在机构（部室）季度综合考核得分动态调整，具体确定标准为：1.中干正职（含主持工作的副职、工会副主席）考核系数，所在机构（部室）综合考核得分90分（含）以上系数为1.8，85（含）—90分系数为1.7，80（含）-85分系数为1.6，80分以下系数为1.5。
2.中干副职（含运营主管）系数按所在机构（部室）正职中干系数减少0.2个点子确定。
3.运营副主管及科技管理人员系数按所在机构（部室）正职中干系数减少0.3个点子确定。
银行具体绩效考核方案
银行具体绩效考核方案(一)第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。
着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条绩效工资考核分配的原则(一)基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
(二)以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
(三)绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
(四)按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。
对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条本方案实行百分制考核方式。
所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门;内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。
银行具体绩效考核方案
银行具体绩效考核方案（一）第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。
着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条绩效工资考核分配的原则（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。
对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条本方案实行百分制考核方式。
所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5% 3、各项贷款，占比为40% 对中小企业贷款占比30% 其它贷款占比10%第三章非经营类部门绩效工资考核指标第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。
银行分行绩效考核办法
ⅩⅩ银行分行绩效考核办法为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的ⅩⅩ年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的原则，结合我行工作实际，制定本办法。
一、组织领导成立由行长、副行长及各部门、各支行（含筹）主要负责人组成ⅩⅩ分行绩效考核领导小组（以下简称领导小组），负责ⅩⅩ分行绩效考核工作。
领导小组成员如下：组长：行长副组长：副行长成员：各部室、各支行（含筹）主要负责人领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放。
其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。
二、考核对象分行全体人员三、考核范围绩效考核分业绩考核和职责考核。
绩效考核=业绩考核+职责考核业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。
业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。
为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。
四、考核及兑现（一）业绩考核业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。
业绩考核定价为指导定价，实际计提业绩绩效定价以每季总行拨付绩效金额上下浮动。
1、存款业务（1）储蓄日均存款。
存量日均每月按照年日均万分之一点五的比例计提开发维护费，增量日均每月按照年日均万分之三的比例计提开发维护费，用于储蓄存款的开发和维护（存量日均基数为2013年全年日均）。
（2）储蓄时点存款。
时点存量每月按照万分之零点五的比例计提开发维护费，时点增量每月按照余额万分之一的比例计提开发维护费，用于储蓄存款的开发和维护（时点存量基数为2013年末时点）。
（3）为激发员工争揽大额定期储蓄存款业务的积极性，给予储蓄存款金额五万元以上、期限一年以上的定期存款，一次性提取千分之二的特别维护费。
如遇提前支取，该特别维护费从员工后续存款维护费中扣减。
银行具体绩效考核方案
银行具体绩效考核方案（一）第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。
着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条绩效工资考核分配的原则（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。
对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条本方案实行百分制考核方式。
所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5% 3、各项贷款，占比为40% 对中小企业贷款占比30% 其它贷款占比10%第三章非经营类部门绩效工资考核指标第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。
银行绩效考核方案
银行绩效考核方案首先，经营指标是银行绩效考核的基础。
这包括营业收入、净利润等关键财务指标。
通过对经营指标的考核，可以直观地了解银行的盈利能力。
同时，还需关注业务规模、市场份额等业务发展指标，以评估银行的竞争地位。
其次，管理能力是银行绩效的关键因素之一。
管理能力的考核主要包括战略规划、组织架构、人力资源、财务管理等方面。
其中，战略规划的制定和执行能力尤为重要，它决定了银行的发展方向和未来前景。
第三，客户指标是衡量银行市场竞争力的重要标准。
客户满意度、客户忠诚度以及客户获取成本等都是客户指标的考察重点。
客户指标的优劣直接关系到银行的业务增长和口碑建设。
第四，风险控制是银行稳健发展的保障。
风险控制能力的考核涉及风险管理政策、信贷风险、市场风险等多个方面。
银行应注重控制风险，确保业务风险与收益的平衡，实现可持续发展。
第五，团队建设对于银行绩效的提高至关重要。
这包括团队士气、员工培训、晋升通道等方面的考察。
一个积极向上、团结协作的团队能够为银行创造更多的价值。
第六，服务质量是银行赢得客户信任的关键因素。
服务质量的好坏直接影响客户对银行的评价和选择。
银行应关注客户的需求和反馈，不断提升服务水平和质量。
第七，创新能力是银行在激烈竞争环境中立足的根本。
创新能力的考核涉及新产品研发、技术升级、服务创新等方面。
只有不断创新，才能在市场中立于不败之地。
第八，社会责任是现代企业不可或缺的价值观。
社会责任的履行情况应纳入绩效考核体系，这包括环境保护、公益活动等。
通过积极履行社会责任，树立银行良好的社会形象，提升品牌价值。
综上所述，银行绩效考核方案的制定需全面考虑经营指标、管理能力、客户指标、风险控制、团队建设、服务质量、创新能力和社会责任等多个方面。
通过对这些维度的综合评估，能够更加客观地反映银行的运营状况和发展潜力。
通过不断完善绩效考核方案，激发员工的积极性和创造力，提升银行的竞争力和市场地位，为银行的可持续发展奠定坚实基础。
中国银行TB分行绩效考核的体系的设计[资料]
![中国银行TB分行绩效考核的体系的设计[资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/8df9f8085f0e7cd185253602.png)
中国银行TB分行绩效考核体系设计3.T B分行绩效考核现状及问题3.1中国银行TB分行简介中国银行TB分行设立于1981年，下辖7个管辖支行和5个经营性支行，共有28个营业网点和10个内设部室。
中国银行TB分行组织结构如下图：以上图示充分说明了中国银行TB分行基于平衡计分卡理论的绩效考核体系对业务发展、经营效益的提高所起到的巨大的促进作用。
3.2中国银行TB分行绩效考核体系的现状3.2.1中国银行TB分行绩效考核体系的演进中国银行对绩效考核体系的演变有切肤之痛。
2000年中国银行实施了历史上最大的一次“减员增效”，仅SD省分行就裁减人员上千人。
当时中国银行正处于由国有银行向商业银行转变的时期，没有完善的绩效考核体系，裁减人员只好通过投票的方式进行。
这成为“协解人员”（“协商解除劳动合同人员”）后来持续、大规模上访的一个重要原因，形成了很大的后遗症。
2001年，中国银行正式实施绩效考核。
中国银行的绩效考核经历了三个阶段：第一阶段：比例法也即强制分配法。
对部门和个人的考核，均是预先确定“优秀、称职、不称职”（后改为A+、A、B、C、D五个等级）的比例，由部门主任或员工述职，然后相互投票打分，形成初步意见，最后由行长办公会确定。
时间从2001 年一2002 年。
第二阶段：目标考核法。
从“德、能、勤、绩”四个方面对部门和员工进行评价打法。
对"绩”的考核，按部门和员工的工作性质设置指标。
对"德、能、勤”三方面的考核，主要采用领导、下级、同级或部门打分的方式。
时间从2003 --2005 年。
第三阶段：以平衡计分卡和KPI法为主体、以360°考核为补充的现代考核体系。
2005年以来，随着中国银行的股份制改造和人力资源改革，建立起来现代的适应中国银行发展的绩效考核体系。
对机构和部门实行从“财务、客户、内部流程、学习与成长”四革维度进行考核；对员工则实行以KPI法为主的考核办法。
现代绩效考核制度的实施，有力促进了中国银行TB分行的发展。
中国银行厦门市分行中小企业业务绩效考核实施细则
中国银行厦门市分行中小企业业务绩效考核实施细则(2009年版)第一章总则第一条根据总行中小企业业务模式试点要求和《中国银行福建省分行中小企业业务绩效考核实施细则》以及我行绩效考核指导意见，为进一步完善激励约束机制，建立科学、合理的中小企业业务发展评价体系，促进中小企业各项业务的健康发展，特制定本实施细则。
第二条中小企业业务人员绩效考核工作的基本原则一、绩效目标的下达、考核及与奖金挂钩体现中小企业业务单独考核、独立核算；二、绩效指标根据财务预算和生产力测算分解到每个岗位，具体落实到人；三、简化指标体系，突出核心指标和量化指标，直接有效地反映中小企业业务人员的实际业绩和贡献程度；四、绩效考核结果与奖金发放直接挂钩，拉大营销类员工薪酬差距，对超过保底目标值的超额创利部分，按照一定比例提成奖励。
第二章绩效目标的设定第三条分行中小企业业务中心和员工的绩效考核体系由分行设定；对中小企业业务中心的绩效目标由分行根据上级条线以及分行财务预算进行设定，并由中小企业业务中心具体落实到各钻石团队及个人。
第四条分行中小企业业务中心与中心所有员工签定《主管、员工绩效目标承诺与考核评价表》（详见附件1）第五条分行中小企业业务中心和个人的绩效指标分为定量指标和定性指标，中小企业业务中心的定量指标为财务、客户类指标，定性指标为工作进程、学习与成长类指标。
营销类岗位员工定量指标主要为财务类指标，定性指标主要为客户和工作进程指标；非营销类岗位员工的定量指标主要为财务类和工作进程类指标，定性指标为客户指标；主管的定性指标还包括学习与成长类指标（各岗位考核指标详见附件2）。
第六条定量指标的计分方法为：∑单项得分×权重，每个单项的得分上限为150分，下限为0分，加权得分最高为150分。
年度综合绩效指标的计分方法为：定量指标得分+定性指标得分。
第七条中小企业业务中心以及员工年度绩效考核结果划分为五个基本等级：A+（表现突出）、A（超出要求）、B+（达到要求）、B（基本达到要求）、C（离要求有差距）、D（离要求有较大差距）。
银行绩效考核方案
银行绩效考核方案1. 背景介绍随着银行业务的不断发展和竞争的加剧，银行对员工绩效的考核变得越来越重要。
一个有效的绩效考核方案可以帮助银行提高员工的工作动力和激励，进一步推动业务的发展和增长。
2. 目标与指标设定2.1 目标设定银行绩效考核方案的首要目标是有效衡量员工的工作表现，提高整体绩效水平。
同时，还要激励员工进一步提高自身能力，并达到银行设定的业务目标。
2.2 指标设定银行绩效考核方案应该综合考虑多个指标，包括但不限于：•业务量指标：如贷款额、存款额等•客户满意度指标：如满意度调查结果、客户投诉处理情况等•风险控制指标：如不良贷款比例、逾期还款情况等•团队合作指标：如跨部门合作情况、员工沟通协作等3. 考核流程3.1 目标设定阶段在每个考核周期开始前，银行应与员工协商制定个人或团队考核目标。
目标应与银行的战略和业务目标相一致，并具体、可量化、可达成。
3.2 考核指标确定阶段根据银行的绩效考核目标，确定具体的考核指标及权重。
每个指标的权重应该根据其对银行业务的重要程度来确定，以保证考核结果的公正性和准确性。
3.3 数据收集和分析阶段银行应定期收集员工在各项指标上的实际表现数据，并进行综合分析。
数据来源可以包括系统记录、客户反馈、内部调查等。
3.4 绩效评估和反馈阶段根据数据分析的结果，对员工的绩效进行评估，并及时向员工提供评估结果和反馈。
评估结果可以基于个人指标和团队指标，并考虑到员工在其他方面的贡献和表现。
3.5 激励和奖励措施银行绩效考核方案应设立激励和奖励措施，以激发员工的积极性和工作动力。
激励和奖励可以包括薪酬调整、晋升机会、培训和发展机会等。
4. 反馈和改进机制银行应定期收集员工对绩效考核方案的反馈意见，并针对性地进行改进。
同时，不断改进和完善方案，以确保其与银行的实际情况和业务需求相适应。
5. 总结绩效考核方案是银行管理中不可或缺的一部分。
一个科学合理的绩效考核方案可以提高员工的工作动力和激励，最终推动银行业务的发展和增长。
银行公司绩效考核制度
银行公司绩效考核制度
背景
绩效考核是保证银行公司业务发展的重要手段。
考核制度的设
计合理与否关乎到银行业在激烈的市场竞争中的生存与发展。
目的
本绩效考核制度旨在通过科学、合理地评价员工的工作业绩和
促进员工的个人成长与发展，增强员工的归属感和持续稳定地提高
员工的工作素质和业务水平。
考核内容
业务指标
根据公司年度计划和业务发展目标，在普通净利润、利润总额、存款总额、贷款总额等方面进行考核。
行为指标
员工的行为和态度是影响客户体验的关键因素，因此员工的行为指标包括但不限于：
- 服务态度：员工的服务态度是否积极主动、热情周到。
- 专业能力：员工的业务知识水平是否能够满足客户需求。
- 工作效率：员工是否能够在合理的时间内为客户提供服务。
综合指标
综合指标是基于员工的业务指标和行为指标进行统计得出的总指标。
各项指标的权重比例符合员工级别和公司绩效考核的要求。
考核周期
考核周期为一年。
每月按时累计工作量和业绩数据，进行季度性考核及年度绩效考核。
考核结果
根据考核结果，将分为A、B、C、D、E五个档次，分别对应
优秀、良好、一般、较差、不合格。
根据员工考核档次，进行奖励
或惩罚。
结束语
绩效考核制度是公司管理中的重要组成部分。
该制度所制订的
考核指标也是合理有效的。
通过绩效考核，员工工作绩效得以提高，公司业务发展得以得到促进和稳步提升。
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1、机构类（标分100分，封顶150分）
国内结算中间 业务收入 4分
公司产品线 47分
个金产品线 49分
附：主要考核指标内容
15
三、指标体系及主要内容
（1）县支行序列（包括三县支行、开发区、市行营业部）
条线考核 指标名称 指标内容
考核权重（100分）
三县支行 开发区 营业部
本外币公司存款时点、均额完成率（含同业） 公司存款方面 公司存款余额和新增市场占有率（贡献率） 公司产品47 分 中间业务方面 代理保险手续费收入 其 他 储蓄存款方面 储蓄余额和新增市场占有率（贡献率） 个金产品49 分 新增50万元开户数 本外币储蓄计划完成情况 公司和资金中间业务收入
17
三、指标体系及主要内容
（2）城区支行和分理处序列
条线考核 指标名称 指 标
考核权重（100分）
城区支行 分理处
人民币企业存款时点、均额完成率（含同业）
公司存款方面 公司产品 47分 人民币企业存款余额贡献和进步率（同序列） 人名币企业存款新增贡献率（同序列）
11
6 4 12 9 5 6 9
11
中国银行股份有限公司xx 分行2009年绩效考核方案(暂行）
2009年4月
1
目录
一 二
xx分行2009年绩效考核的总体原则和依据
绩效考核的总体模式和分组情况
三 四
五
指标体系及主要内容
目标年薪考核的具体办法
考核方式及具体实施
六
纪律与监督
2
一、绩效考核的总体原则
1、对应省行、有效传导，寻求衔接、对应重点
监察内控保卫部
个人金融业务 方面 各经营机构 100分 国内结算业务 方面
36-37
个人柜面操作流程的执行情况
各类登记簿、报表等的执行情况 大堂经理和理财业务的管理方面 非现场监控和现场检查工作 国内结算方面的管理
个人金融部
35-39
对公帐户资料的核对和对账工作 出纳及现金库存管理 事后监督工作的执行情况等
管理部室内部管理 指标90分
内部服务满意度 5分 会议的贯彻执行 3分 劳动纪律 3分
附：主要考核指标内容
13
三、指标体系及主要内容
被考核部门 标分 考核的主要方面 考核部门 每季度人力资源部组 织各机构负责人成立 检查组，对各部室各 项工作的履行进行检 查评分 分管行领导 各机构评分 工会
66
各部门主要工作职责的 履行情况
例如：某季度城区支行内部管理得分标准分为91分时，某支行季度实际得分92分， 则主要负责人次季度月固定工资上浮比例为1%【（92-91）/100=1%】；
当支行内部管理得分标准分为88分时，则主要负责人次季度月固定工资下 浮比例为4%【（88-90）/100*2=- 4%】
25
四、目标年薪考核的具体办法
国际结算部
考核指标
国际结算中间业务收入 国际结算量方面 国际结算市场份额 省辖贡献率指标 党委交办工作任务 占比100% 26% 20% 18% 26% 10%
22
三、指标体系及主要内容
业务部室重点指标解读（公司业务部、个人金融部、
国际结算部）
A、突出业务的持续发展 和市场竞争力的提升， 加大当地市场占有率、 省辖贡献率指标的考 核权重
10
12 10 2
国内结算 4分
人民币国内 结算方面
国内结算中间业务收入完成情况
4
4
18
三、指标体系及主要内容
机构类重点指标解读 A
涉及对计划完成率考核的各类指标，均以各机构序时计划完成率与全行 完成率（标准值）相比较，作为其实际完成结果进行考核；
B
在全年四个季度考核中，除人民币储蓄存款按60%、75%、90%、 100%，消费信贷计划完成按40%、70%、85%、100%比例完成外， 其余各指标均按四季平分的原则进行考核；
6 4 12 9 5 8 12 15 11 3
中间业务方面
其 他 储蓄存款方面
代理保险手续费收入 资金产品中间业务收入 新增50万限额开户数 本外币储蓄计划完成率 人民币储蓄存款余额和新增贡献率
个金产品 49分
消费信贷
中间业务方面
消费信贷完成情况和新增市场贡献率
个人中间业务收入 各类卡及商户指标完成情况 VIP客户的指标完成
4、市分行党委的工作部署和要求
4
二、绩效考核总体模式和分组
1、2009年我行薪酬体系主要由：目标年薪、津贴福利 和业务销售提成三部分组成
目标年薪：是由岗位（固 定）工资和绩效奖金两部 分组成；考核原则：（1） 岗位固定工资是和每季度 各部门内部管理工作执行 结果相挂钩，（2）绩效 奖金是每季度末依据各单 位业务发展的实际考核结 果，进行季度预发年末综 合考核的办法兑付 津贴福利：根 据上级行及市 分行有关精神 统筹发放
12 10 11 10 4
9 10 15 10 3 6 9
14 10 8 10 5
消费信贷
消费信贷完成情况和市场占有率（贡献率）
个人中间业务收入
10
12 10 2 4
16
中间业务方面
各类卡及商户指标完成情况 VIP客户的指标完成
国内结算4 分
人民币国内结算方 面
国内结算中间业务收入完成情况
三、指标体系及主要内容
2、绩效工资的考核办法： 每季度人力资源部根据市分行部署，依据考核细则对各经 营机构（含业务部室）业务发展情况进行考评，在各部门的 业务指标完成的基础上进行计算、汇总和分析，最终得出实 际得分和标准值比较后的比例予以兑付（客户经理绩效工资 按照客户经理考核办法执行）。
26
四、目标年薪考核的具体办法
C
加大对中间业务收入指标的考核权重，其权重最低占所有考核指标的 34%，最高达41%比例；
19
三、指标体系及主要内容
机构类重点指标解读 D
增加了对人民币企业存款余额市场占有率和进步率考核指标， 针对不同序列的实际情况予以考核；另对三县储蓄存款新增市场占 有率考核依据其网点数占比为标准（四行口径）；
E
对消费信贷新增市场贡献率的考核，调整为各机构与全辖平均贡献 率比较，全辖平均贡献率则根据客户经理人数所占权重为标准；
F
加大对各项中间业务收入指标的考核权重、增加对存款和消贷的市 场占有率和贡献率的考核、降低对各项指标计划完成率的考核权 重。
20
三、指标体系及主要内容
2、业务部室类（标分100分，封顶150分）
（1）对机构和部门员工的考核：由各单位结合本部门季度内部管理考核的实 际得分，依据员工工作岗位职责履行情况按100分为标分进行评分，并据此 作为员工次季度月岗位（固定）工资发放比例 （员工实行封顶100%比例发 放固定工资）； （2）员工中涉及客户经理、大堂经理和业务经理的，依据各条线下发的管理 办法执行（具体办法由各条线主管部门拟定）；
其他方面（包括CMS 系统、贷后检查、信 息科技、会议贯彻执 行等）6-12分 个人金融内部管理指 标方面 36-37分
附：主要考核指标内容
10
三、指标体系及主要内容
被考核单位
考核条线 标分 考核的主要内容 三防一保和合规管理 考核部门
监察保卫方面
12-13
案件防范和非现场监控 反洗钱管理等 个人存款资料和挂失业务等管理 零售贷款业务方面的管理
2、加大当地市场份额的考核力度
3、突出我行业务和产品战略重点
4、效益优先，资源配置向贡献者和重点岗位倾斜
5、实事求是、客观公正、科学合理的原则
3
考核的主要依据
1、中国银行内部各项管理制度和规定
2、省分行对各二级分行的考核办法
3、省市分行下达的各项经营发展目标和年度经营计划
4、各部门核心职责和年度工作计划的执行结果
计划财会部
工会方面
5 6-11
其他方面
主要检查和考核文明优质服务、环境卫生和 技术达标测评等方面 主要考核CNS系统、贷后检查、上报授信材 料质量、教育培训、会议文件的贯彻及电脑 设备的维护等方面
工会 公司、风险、人力资 源部、综合管理部、 信息科技部
11
三、指标体系及主要内容
2、管理部室类（90分）
24
四、目标年薪考核的具体办法
（3）对单位主要负责人（含副职）岗位工资的考核：依据其序列平均分为 标准（当序列平均分低于90分时，按90分为标准），对各单位超过标准分部 分的按照超过部分增加其次季度固定工资发放比例；而对低于标准分的则按 照低于部分的两倍扣减次季度固定工资发放比例（主要负责人月固定工资浮 动实行上下封顶10%的比例考核)。
（1）对机构的绩效考核方法
对各经营机构的绩效考核，根据各机构季度指标的实际得分，和全辖机构业 务指标的标准分相比较，得出其绩效奖金的实际发放比例；
涉及附加分的三县和开发区支行主要负责人，对其增加的附加分部分，按照 附加的实际得分和标分相比后的十倍（最高15分）增加其考核得分。 机构类绩效奖金的上下限：对非营销类的员工和副职其绩效奖金发放比例按 照部门得分实行保底80%和封顶130%，而对营销类的负责人其绩效奖金 则按保底60%，上部封顶的比例发放。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
其他职能部室
（含业务部室 非营销岗位）
8
三、指标体系及主要内容
2009年绩效考核体系由两部分组成：
内部管理方面 （机构100分，部室90分）
绩效考核 指标包括
业务发展方面（100分
9
三、指标体系及主要内容
（一）内部管理方面 （一）内部管理方面 1、机构类（100分） 监察保卫内部管理 指标方面 12-13分 工会（文明优质服 务达标等）方面5分
业务销售提成：是根 据各业务条线具体考 核细则，按实际完成 情况予以兑付