战略 概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
方案的基本框架有哪些
方案的基本框架有哪些方案的基本框架有哪些一、引言方案的引言部分是对整个方案进行概述，并阐明方案的目的和背景。
在引言中，需要明确方案的重要性和目标，并简要介绍方案的内容和结构。
引言部分应该能够引起读者的兴趣，并让他们了解到方案的重要性和可行性。
二、分析与评估分析与评估部分是对方案的目标和需求进行详细的分析和评估。
在这一部分中，需要对目标受众、市场环境、竞争对手、资源情况等进行全面的分析，并评估方案的可行性和可行性。
通过对目标受众的需求和市场环境的分析，可以确定方案的关键诉求和差异化竞争策略。
三、策略与目标策略与目标部分是对方案的核心策略和目标进行详细阐述。
在这一部分中，需要明确方案的核心竞争优势和市场定位，并制定具体的目标和策略。
目标应该是明确的、可衡量的，并与公司的整体战略相一致。
策略应该具有可操作性，并能够实现目标的达成。
四、实施与执行实施与执行部分是对方案的具体实施和执行方式进行详细规划和描述。
在这一部分中，需要制定详细的行动计划，并明确各项任务和责任的分工。
同时，还需要制定具体的时间表和里程碑，并进行资源的合理配置和预算的制定。
通过详细的实施和执行计划，可以确保方案的顺利实施，并实现预期的效果。
五、监测与评估监测与评估部分是对方案的实施和执行过程进行监测和评估，并对方案的效果进行评估和反馈。
在这一部分中，需要制定具体的监测指标和评估方法，并定期对方案的实施和执行进行监测和评估。
通过监测和评估，可以及时发现问题和改进方案，并确保方案能够实现预期的效果。
六、总结与展望总结与展望部分是对方案的总结和展望，对方案的实施和效果进行总结，并展望未来的发展方向。
在这一部分中，需要对方案的实施和执行进行全面的总结和评估，并提出改进和发展的建议。
同时，还需要展望未来的发展方向，并提出进一步的规划和目标。
范文：方案的基本框架有哪些引言：在现代社会，各种各样的项目和活动都需要一个明确的方案来指导其实施和执行。
方案的基本框架是对方案的整体结构和内容进行规划和安排的重要依据。
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
战略概述与基本框架
战略概述与基本框架战略概述与基本框架一、概述战略是指为了实现组织目标，在特定环境下制定的长期规划和整体部署。
战略对于一个组织来说至关重要，它决定了组织未来的发展方向和路径。
一个好的战略能够帮助组织抓住机遇、应对挑战，实现长期稳定的发展。
因此，制定一份具有明确目标、可行性高、灵活度以及可衡量性的战略概述与基本框架对于一个组织来说非常重要。
二、战略概述1. 目标设定：战略概述的首要任务是明确组织的目标。
目标应该是确定性的，能够量化和衡量。
通过设定明确的目标，可以使战略的制定更加具体和有效。
2. 资源评估：战略概述还需要评估组织现有的资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
这有助于确定组织在制定战略时的现实情况和局限性。
3. 环境分析：组织所处的外部环境是制定战略的重要依据。
战略概述需要对外部环境进行全面、深入的分析，包括市场需求、竞争对手、法律法规等方面。
此外，还需要关注宏观经济、社会文化、技术发展等趋势，以预测未来的环境变化。
4. 内部分析：组织的内部分析有助于了解自身的优势和劣势。
通过分析组织的核心能力、资源配置、组织结构和文化等方面，可以发现可供利用的机会和潜在的威胁。
5. 战略选择：在目标设定、资源评估和环境分析的基础上，战略概述需要对各种战略选择进行权衡和决策。
战略选择应该与目标一致，并且与组织的优势相匹配。
6. 战略执行：战略概述还需要制定相应的执行计划和时间表，明确责任人和工作要求，确保战略能够得以有效实施。
三、基本框架1. 使命和愿景：组织的使命是指为何存在，其核心价值和目标。
愿景是对未来的期望和追求，是组织的长期目标和愿望。
使命和愿景贯穿于整个战略概述中，为战略制定提供方向和动力。
2. 目标和指标：目标是指组织战略实施中希望达到的具体成果。
目标应该是具体、明确、可衡量的，以便于跟踪和评估。
指标是衡量目标实现程度的标准，可以是财务指标、市场份额、员工满意度等。
3. 环境分析：环境分析包括内外部环境的评估。
战略概述与基本框架
战略概述与基本框架【最新资料，WORD文档，可编辑】战略概述与基本框架看看战略概述与基本框架工作手册[此处图片未下载成功]第一部分第1章: 战略目标价值模型适应公司远景及战略第2章: 定义经营单元战略战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章: 发展战略思考流程第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析目录供应商和分销商分析市场分析第4步：产生战略选择 5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程传统模型近期战略革新环境分析诊断 STI/MSF综合战略流程[此处图片未下载成功]第1章: 战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标[此处图片未下载成功]战略目标：经济价值模型实体资产价值资产市值权益价值投资收支差额 (ROIC〉WACC) 投资总额投资收支差额稳定性负债市值增长价值[此处图片未下载成功]战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金[此处图片未下载成功]除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意足够好就行最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：–市场份额–消费者满意度––维持/创造就业–维持企业–国家福利使命性目标在最低的成本下创造最高质量 (质量协会) 为妇女获得发展、领导和权威创造机会 (妇女协会)[此处图片未下载成功]使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
麦肯锡__著名九大手册之六
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•预测采用/扩散 •创新产品和服务
•消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值
25
确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分C
防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者 角度考虑
观察消费者
购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
制定企业战略规划培训大纲
制定企业战略规划培训大纲【课程对象】本课程适用于企业家、董事会成员、总经理、副总经理、总监、部门经理等中高层管理者。
【课程形式】精品班教学：为保证课程质量，使学员与老师更多互动。
【课程收益】本课程通过战略理论、方法及案例的分析与讲解，拓展战略视野，提升战略思维，帮助管理者全面认识战略基本框架，掌握战略分析方法和战略规划技巧，提升企业的战略规划能力、战略理解能力和战略执行能力，从而提升企业整体战略管理能力，促进企业快速、健康、持续发展。
【课程大纲】第一部分战略概述【情景案例1-1】1、竞争战略、蓝海战略与发展战略2、战略是什么？3、战略的构成（1）愿景（2）战略目标（3）业务战略（4）职能战略4、为什么要制定战略？5、怎样制定战略？6、谁来制定战略？【战略案例1-2】【战略案例1-3】【战略案例1-4】第二部分外部环境分析【情景案例2-1】1、外部环境分析的主要框架2、如何进行宏观环境分析?（1）经济因素（2）政治/法律因素（3）人口因素（4）社会/文化因素（5）地理因素（6）科技因素3、如何进行行业环境分析?（1）市场需求分析与趋势预测（各种方法介绍）（2）市场供给分析与趋势预测（各种方法介绍）（3）市场供给与需求比较及未来趋势预测4、产业、区域、客户、产品分析（1）各子产业市场发展趋势预测（各种方法介绍）（2）各区域市场发展趋势预测（各种方法介绍）（3）各类客户市场发展趋势预测（各种方法介绍）（4）各类产品市场发展趋势预测（各种方法介绍）5、如何进行竞争环境分析?（1）整体竞争环境分析（2）各竞争对手类型分析（3）重点竞争对手分析（4）行业标杆研究及学习（2）顾客分析6、如何分析客户或消费者？（1）客户类型分析（2）目标客户发展趋势分析（3）目标客户核心需求及消费行业研究7、产业价值链分析（1）产业价值链与企业价值链（2）产业价值链分析【战略案例2-2】【战略案例2-3】【战略案例2-4】第三部分企业内部分析【情景案例3-1】1、内部分析的框架2、如何判断企业的发展阶段?（1）企业生命周期分析（2）产品生命周期分析（3）战略发展阶段分析3、如何分析企业总体发展状况?（1）财务分析主要方法（2）财务分析主要指标（3）企业整体发展状况分析4、如何分析企业各业务发展状况？（1）产业发展状况分析（2）区域发展状况分析（3）客户发展状况分析（4）产品发展状况分析5、如何分析企业能力?（1）资源与能力分析（2）整体运营能力分析（3）成本控制能力分析（4）核心竞争力分析（核心竞争力与核心发展力区别与联系）6、如何将内外部分析相结合——SW0T分析【战略案例3-2】【战略案例3-3】【战略案例3-4】第四部分战略规划【情景案例4-1】1、如何系统思考企业发展？（1）重新回顾发展战略构架（2）发展战略框架思考顺序（3）发展战略制定整体框架2、怎样确定企业愿景?（1）愿景是什么？（2）愿景是企业发展的指南针（3）愿景创建程序（4）企业愿景创建需注意的方面3、怎样制定战略目标?（1）战略目标主要指标（2）战略目标的类型（3）战略目标的选择（4）战略目标制定步骤3、怎样制定业务战略?（1）产业战略（2）区域战略（3）客户战略（4）产品战略4、怎样制定职能战略?（1）职能战略与核心发展能力（2）市场营销战略（3）技术研发战略（4）生产制造战略（5）财务投资战略（6）人力资源战略【战略案例4-2】【战略案例4-3】【战略案例4-4】第五部分战略规划案例演示战略规划案例演示（一）战略规划案例演示（二）战略规划案例演示（三）。
企业的战略构架概述
企业的战略构架概述1. 引言本文档旨在提供企业的战略构架概述。
战略构架是企业在制定和实施战略时所采用的基本框架，旨在帮助企业达到其长期目标并应对市场竞争。
本文将介绍战略构架的重要性、常见的战略构架模型以及如何选择适合企业的战略构架。
2. 战略构架的重要性战略构架是企业成功的关键因素之一。
它提供了一个系统的方法来分析内外部环境、识别机会和威胁，并制定相应的战略措施。
战略构架还可以帮助企业明确其竞争优势、定位以及愿景和使命，从而形成一个整体的战略方向。
3. 常见的战略构架模型以下是一些常见的战略构架模型：3.1 波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析行业竞争力量和确定企业战略的框架。
它包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、替代品的威胁、进入障碍和现有竞争对手之间的竞争。
3.2 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业的内部优势、劣势以及外部机会和威胁。
通过对SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)的分析，企业可以制定相应的战略计划。
3.3 核心竞争力理论核心竞争力理论认为，企业应该专注于其在市场上具有竞争优势的核心业务领域，以获得持续的竞争优势。
通过清晰地定义核心竞争力，并将资源和能力集中在这些领域上，企业可以实现卓越的绩效。
4. 如何选择适合企业的战略构架选择适合企业的战略构架需要综合考虑企业的定位、竞争环境和内外部资源。
以下是一些选择战略构架的注意事项：- 确定企业的愿景和使命，以明确战略方向。
- 分析行业竞争力量，了解市场机会和威胁。
- 评估企业的核心竞争力和资源优势。
- 考虑企业的文化和组织结构，以确保战略的可执行性。
- 在选择战略构架时，应避免过于复杂或与企业状况不符的模型。
5. 结论战略构架是企业制定和实施战略的基本框架。
选择适合企业的战略构架是企业成功的关键因素之一。
希望本文提供的概述对于理解战略构架的重要性以及选择适合企业的战略构架有所帮助。
麦肯锡-组织-概述与基本框架
•“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
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•高
•绩 效
•平均
•低
•关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
•HPO s
•绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
•等级制的、命 令与控制导向
的的、 “entitled”的组 织
•以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
•命令与控制
•承诺与授权
•管理途径
•需要怎样的变革？
•组织绩效中存 在什么差距？
•存在哪些组织 方面的挑战？
•客户应如何进行变革？
•变革的进程中包 括哪些阶段？
•我们如何为变革 的进程创造动力？
•由最高领导层驱动
• 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•通过简化结构与核心流程来调 整
• 以世界级技能为基础
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
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•质量 •服务 •清洁 •价格
麦肯锡 组织 概述与基本框架
•改进组织绩效
•定型的
•战略
•核心技能
•远景
•共同价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 •内部变化 •新的期望 •新的领导人
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麦肯锡 组织 概述与基本框架
变革板
•要建立的技 能
•首席经理 执行官（或
同等的）
•将改变的领 域的领导团队
•受影响的直 到一线的员工
*
•外成分**
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•*根据公司情况作适度修改 •**如：顾客、供应商、工会
SWOT分析报告的基本框架
SWOT分析报告的基本框架
一、引言
●介绍报告的目的、背景和重要性。
●简要介绍SWOT分析方法及其应用。
二、企业概述
●简要介绍企业的历史、业务范围、主要产品或服务等信息。
●介绍企业的使命、愿景和价值观。
三、优势分析
●分析企业的竞争优势，包括但不限于产品质量、品牌形象、渠道网络、技术
水平、创新能力、人才团队等方面。
●探讨企业如何利用优势来抓住市场机会，提高市场份额和盈利能力。
四、劣势分析
●分析企业的竞争劣势，包括但不限于产品性能、品牌知名度、渠道覆盖、技
术创新能力、人才储备等方面。
●探讨企业如何克服劣势，提高自身竞争力和市场地位。
五、机会分析
●分析市场发展趋势和潜在机会，包括但不限于新市场、新产品、新技术、新
合作伙伴等方面。
●探讨企业如何利用机会来拓展业务范围，提高盈利能力和市场占有率。
六、威胁分析
●分析企业面临的潜在威胁，包括但不限于竞争对手、政策法规、经济形势、
社会环境等方面。
●探讨企业如何应对威胁，降低风险和不确定性。
七、SWOT组合分析
●根据以上分析，将企业的优势、劣势、机会和威胁进行组合分析，制定出符
合实际情况的发展战略和建议。
●可采用SWOT分析矩阵图来展示分析结果。
八、结论与建议
●总结前面的分析结果，提出针对企业的具体建议和措施。
●根据SWOT分析结果，为企业制定短期、中期和长期的发展战略和目标。
九、附录与参考文献
●提供与报告相关的数据、图表和参考文献等资料。
●如有需要，可提供更加详细的SWOT分析报告附件。
中国国际战略理论一种框架性分析
中国国际战略理论的挑战与机遇
应对复杂国际形势
当前国际形势复杂多变，给中国国际战略理论的发展带来了一定的挑战。面 对诸多不确定因素和风险，该理论需要不断完善和创新，以更好地适应和应 对复杂的国际形势。
发挥大国作用
作为世界上最大的发展中国家和联合国安理会常任理事国之一，中国在国际 事务中发挥着越来越重要的作用。中国国际战略理论的发展，有助于发挥大 国作用，推动全球治理体系的完善和发展。
强化全球治理观念
面对全球性挑战，中国国际战略理论将进一步强化全球治理观念。在参与全球治理的过程中，该理论将更加注重与其他国 家的协调与合作，共同应对全球性挑战。
推动论创新
随着中国国际战略理论的不断发展，该理论将进一步推动理论创新。在实践中不断总结经验教训，吸收其他国家和地区的 优秀经验，不断完善和发展中国国际战略理论。
研究贡献
本研究对中国国际战略理论的深入剖析和框架性分析，有助于推动国际关系学科的发展和完善。同时，本研究 可以为国际关系研究者和决策者提供有价值的参考，为理解中国国际战略的制定和实施提供理论支持。
02
国际战略理论概述
国际战略理论的概念与特点
概念
国际战略理论是指对国际政治、经济、安全 等领域的战略进行分析、研究和总结的理论 体系，旨在为国家和国际组织在特定时期和 背景下制定战略提供指导和支持。
。
理论指导实践
国际战略理论对于国家制定国 际战略、参与国际事务和开展
国际合作具有重要意义。
研究意义
通过对中国国际战略理论的框 架性分析，为理解中国国际战 略的制定和实施提供理论支持 ，为国际关系研究者和决策者
提供参考。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在构建一个框架性分析模型，对中国国际战略理论进行系统性梳理和解读，以期为国际关系研究者和 决策者提供有价值的参考。
麦肯锡-概述与基本框架-组织
变革驱动因素
外部环境变化
随着市场、技术和社会观念的 变化，企业需要不断调整自身
以适应这些变化。
内部成长需求
企业规模扩大和业务多元化， 需要更高效、灵活的组织结构 来支持其发展。
竞争压力
面对竞争对手的挑战，企业需 要不断创新和改进，提高自身 的竞争力。
客户需求变化
随着客户需求的多样化和个性 化，企业需要更好地满足客户
麦肯锡-概述与基本框架-组织
contents
目录
• 麦肯锡概述 • 基本框架-组织 • 麦肯锡的组织结构 • 麦肯锡的组织设计 • 麦肯锡的组织变革
01 麦肯锡概述
公司历史
1926年
公司成立，由James O. McKinsey创立，初期专注于会计
和审计业务。
1940年代
开始涉足管理咨询领域，逐渐转型 为一家专注于为企业提供战略、运 营和组织方面的咨询服务的公司。
持续监控与调整
在变革过程中，需要持续监控进展情 况，及时发现问题并进行调整，确保 变革效果达到预期。
变革效果评估
短期效果评估
长期效果评估
在变革实施后的一段时间内，对变革的效 果进行评估，包括员工满意度、生产效率 、客户满意度等指标。
在变革实施一段时间后，对长期效果进行 评估，包括企业的盈利能力、市场份额、 品牌形象等指标。
1980年代
开始全球化扩张，逐步发展成为全 球领先的管理咨询公司之一。
公司文化
客户至上
始终将客户的利益放在 首位，致力于为客户提
供卓越的咨询服务。
团队协作
鼓励团队之间的协作与 交流，充分发挥集体智
慧，共同解决问题。
创新精神
不断探索新的管理理念 和方法，引领行业变革
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2
TCQ011129BJ(GB)
第1章: 战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化
除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
3
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战略目标：经济Βιβλιοθήκη 值模型实体资产价值资产市值
+
权益价值
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
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TCQ011129BJ(GB)
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时 间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时 间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： • 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 • 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是 建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： • 决定何时进入或退出一个市场 • 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优 势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 • 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位臵：a.所需的创造本身 和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、 一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 • 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也 会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
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第3章: 发展战略思考流程
23
TCQ011129BJ(GB)
发展战略思考流程
第3步
第1步
第2步
进行 环境 分析
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
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TCQ011129BJ(GB)
1
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第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
12
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‚价值方案‛清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，‚价格‛是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表 述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们 认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
17
TCQ011129BJ(GB)
战略构架：何时竞争
对重要性起作用的条件 何时竞争的量度
非持续
何时 竞争
市场进入/退出的 时间性 施行投资或运作 战略选择 是否改变竞争基 础或是创新 获得一系列暂时 优势（不断创新）
非均衡 无结构性优势
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在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知 道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机 动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
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第3步:进行环境分析
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目录
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略
第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
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在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： • 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： • 为顾客提供‚价值方案‛ • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
第5步
第6步
第7步
设定 目标
定义 经营 单元
第4步
测试动 态影响 并选择
设计细 节并实 施
监控 结果
产生 战略 选择
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第1步:设定目标
每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶 段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款 的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
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除了财富创造的其它目标
回避风险 • 总体风险回避 • 特殊风险回避 令人满意 • ‚足够好就行‛ • 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 • 象征性的目标： –市场份额 –消费者满意度 –销售量 • 组织利益： –维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标 • ‚在最低的成本下创造最高质量‛（质量协会） • ‚为妇女获得发展、领导和权威创造机会‛（妇女协会）
原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用 VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 （选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： • 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
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如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势 竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括： • 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
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战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长 期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的‚业务系统‛）， 形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： • 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者） 中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在 这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 • 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段 （例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 • 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。