联想集团的组织结构

合集下载

联想集团的组织结构2

案例：联想集团的组织结构历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素
企业生命周期：克服成长危机的组织结构
战略调整控股型文牍主义矩阵型自主危机事业部领导危机
职能型
创业时期成长时期规范化组织结构图8-（2002年）
• • • • • •
2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。
适用范围
三维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。
三维制组织结构
三维矩阵结构的优点：
谢谢观赏！
演讲者：辜思制作者：万君章小妹叶鑫张莺莺小组成员：马金
小结：
• 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不一样； • 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程； • 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程； • 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”）。

联想公司管理制度

联想公司管理制度一、引言联想公司是一家全球性的科技企业，拥有广泛的业务版图和广大的员工队伍。

为了有效地组织和管理公司内部各个部门及员工，联想公司建立了一系列管理制度，旨在规范员工行为，提高工作效率，并确保公司的可持续发展。

本文将对联想公司的管理制度进行全面分析和总结。

二、组织结构和职责分工1. 公司高层管理机构联想公司设立了公司董事会和高管团队，对公司战略、方针和政策进行决策和指导。

董事会和高管团队由公司的高级管理人员组成，包括CEO、CFO、CTO、COO等职位，他们掌握公司的最高管理权利和经营决策权。

2. 部门和分支机构联想公司的各个部门和分支机构根据业务特点和需求设立，包括市场营销部、研发部、生产部、财务部等。

每个部门由部门主管负责，负责部门的日常管理和业务运营。

分支机构根据业务范围和客户服务需求在全国各地设立，由地区经理负责具体管理。

3. 职责分工和合作关系联想公司在组织结构上采取职能化分工的原则，在各个部门和分支机构中明确岗位职责和工作职能，使得每个员工的工作职责清晰明确，避免职责不明、工作交叉等问题。

各部门之间通过有效的协作机制和信息共享，实现协同工作，提高工作效率。

三、人力资源管理制度1. 人才招聘联想公司实行科学、公正的人才招聘机制，根据公司战略需求和人才结构规划，制定招聘计划和标准，通过内部推荐、外部招聘等多种渠道录用优秀人才。

招聘流程中，公司注重公平竞争，选拔最适合岗位的人才。

2. 岗位设立和晋升联想公司设立完善的职务评定和评定体系，明确岗位职责和晋升标准，根据员工的绩效和能力进行评定，进行合理的晋升和职务调整。

公司鼓励员工不断学习和进步，为员工提供良好的晋升机会。

3. 培训和发展联想公司注重员工的培训和发展，建立健全的培训机制和体系，根据公司的战略需求和员工个人的发展规划，制定全面的培训计划，包括内部培训、外部培训、专业技能培训等，提升员工综合素质和专业能力。

四、薪酬激励和福利待遇1. 薪酬制度联想公司建立了完善的薪酬激励机制，根据员工的绩效、能力和市场行情制定合理的薪酬标准，并注重薪酬的激励性和公平性，激励员工积极工作。

联想薪酬体系

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展(de)大型企业集团.2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工10000余人,于1994年在香港上市,是香港恒生指数成份股.2003年,联想电脑(de)市场份额达％,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年,联想台式电脑销量全球排名第五.在过去(de)近二十年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”(de)理念,始终致力于为中国用户提供最新最好(de)科技产品,推动中国信息产业(de)发展.面向未来,作为IT技术与服务(de)提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户(de)需求,为其提供针对性(de)信息产品和服务.二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统(de)一种新(de)概念.它着眼于薪酬(de)战略支持功能.作为激励工具之一(de)联想薪酬体系一直都在不对(de)优化调整.对于薪酬(de)设计最怕固有(de)政策,体系不变化,人力资源从业者最需要专业能力是变革管理(de)能力,当企业发生变革时,自己不能处于被动状态,而是要为企业战略转型先期提供重要(de)支持.为IT服务员工确定薪酬时,首先就要调整市场比较对象,考核时间也不能像以往按季度进行,而是按照项目周期开展,并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评.随着公司战略转型进一步深入,要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化,使它更公平,更合理,更有效.四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素(de)选取及其权重(de)确定：(2)、报酬要素(de)等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据(de)调查与分析才能实现薪酬外部(de)竞争力,从而达到企业吸引并留住人才(de)目(de).由于人才是企业获取核心竞争优势(de)源泉所在,对于要建立竞争优势(de)联想企业而言,薪酬(de)市场竞争力可以帮助企业获得创造优势(de)优秀员工.但是,薪酬水平过高既会阻碍公司产品(de)市场灵活性,也会限制企业再人力资源其他方面(de)投入——培训和开发.而薪酬水平过低则会不利于公司对人才(de)吸引和保留.解决二者之间平衡关系(de)现实方法就是借助薪酬数据(de)调查和分析来完成.1、调查(de)方式：以问卷调查为主,辅之以访谈法2、调查(de)对象：以总经理、销售、人力资源主管3、调查(de)目(de)：只有通过对企业薪酬市场定位影响因素(de)调查和分析,企业才能清晰(de)制定出有利于自身经营战略(de)薪酬市场策略,从而保证企业薪酬在市场上(de)有力竞争,而又不必付出过高(de)代价.主要需要了解本行业其他公司各职位(de)薪酬水平、薪酬策略、薪酬结构、,了解本公司潜在竞争对手(de)劳动力成本,了解本行业类似企业在薪酬管理实践中最新(de)发展和变化趋势.4、职位描述示例：总经理职位描述职责范围：根据董事会或集团公司提出(de)战略目标,制定公司战略,提出公司(de)业务规划、经营方针和经营形式,经集团公司或董事会确定后组织实施.主持公司(de)全面经营管理工作,组织实施董事会决议.主持公司(de)基本团队建设、规范内部管理.推进公司企业文化(de)建设召集、主持总经理办公会议,检查、督促和协调各部门(de)工作进展任职资格：本科以上学历,管理类专业5年以上企业全面管理工作经验责任心、事业心强,有很强(de)组织能力,团队合作能力,应变及解决问题(de)能力有优秀(de)领导能力、出色(de)人际交往和社会活动能力.熟悉企业业务和运营流程职责描述：几十了解销售人员动态,并对其进行有效监控,确保销售队伍(de)数量和质量,协调好相互之间(de)矛盾负责制定公司全年(de)销售计划,同时按计划制定相应(de)销售策略；把任务分解到每个季度、每个月.负责协调好本部门与其它部门间工作关系,确保沟通.负责招募新(de)销售部人员,进行选择、培训和调配.任职资格：本科以上有较强(de)沟通能、应变能力；有强烈(de)事业心和责任心,且具备良好(de)团队合作精神；有良好(de)市场判断能力和开拓能力,有极强(de)组织管理能力.职责描述：人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理对企业特定时期内人员供给和需求进行预测,据预测结果采取相应措施以达到供需平衡; 在企业总体发展战略规划指导下,制定招聘计划并选拔录用合格人才; 制定主管及以上人员(de)培训计划; 监察及指导各部门做好绩效考核工作; 监督薪资管理体系调整方案(de)实施并协调劳动关系.审核人事规章制度、部门主管(de)人员培训计划、人员调配、薪资与福利报表及各部门绩效考核计划及奖惩制度,并且审批和控制部门费用.做好和其他各个部门协调合作(de)工作,帮助其他部门进行有效管理,并协助总经理(de)工作任职资格：具本科及以上相关学历,管理类专业优先接受过工作分析、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、劳动经济学以及财务管理等相关课程(de)培训了解基本工作情况,业务知识熟练从事相关管理工作,有管理经验(de)优先7、调查数据分析通过回收调查问卷和整理访谈结果,我们得出以下薪酬数据分析表：8、相关薪酬调查(de)结果根据智联招聘网发布(de)行业薪酬调查报告显示出以下信息：（1）、在全国所有(de)行业中,最高职位薪酬是最低职位(de)五六倍.最显着(de)是地产业,总经理月均收入12000元以上,普通员工为1585元左右,相差倍.（2）在IT行业中,销售经理(de)薪酬时最高(de),平均月薪在12000左右,其他岗位薪酬（3）、人力资源部职位方面,经理(de)平均年薪达到14984元,浮动工资为9072元,津贴补贴为3672元,分红为814元,人才资源部主管平均年薪为20248元,浮动工资为9005元,津贴补贴为1916元,分红为420元.人才资源专员平均工资为20822元,浮动工资为6715元,津贴补贴为1641元,分红为115元9、调查结果分析本次调查共发出100份问卷,收回78份,经过对相关(de)数据进行分析,剔除7份无效问卷,最后对71份有效问卷进行分析,得到相关职位(de)薪酬数据,以人力资源主10、公司薪酬市场定位：调查结束以后,将调查分析(de)结果和工作评价(de)结果结合起来,用最小二乘法来进行拟合,将评价点数设为X,市场薪酬水平设为Y,那么薪酬曲线(de)方程为：Y=bX+a,利用联合方程解出a,b ：∑Y=na+b∑X∑XY=a∑X+b解上述方程组,可得：a﹦[ ∑X2×∑Y-∑X×∑(XY)]／ [n∑X2-(∑X) 2]b﹦[ n∑(XY) －（∑X）（∑Y）]／ [n∑X2-(∑X) 2]代入上表值(de)数值得：a=（1777954×21700-2258×）／（3××2258）=1260 b=（3××21700）／（3××2258）=则Y=bX-a=可得如下图示：八、薪酬构成（一）IT行业薪酬构成：1.薪酬构成图2、薪酬构成比例：不同部门及不同类型(de)岗位,其薪酬构成比例即：职位薪酬总和：（4个季度绩效薪酬总和+年底奖金）不同,薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型(de)岗位(de)薪酬构成比例进行了划分和确定,具体如下：（二）处理后各职位等级所对应(de)薪酬区间中值表：（三）公司薪酬结构模型根据已确定(de)个职位等级价值,结合相应(de)外部市场薪酬水平,建立公司薪酬结构如下图所示：薪资区间中1 2 3 41200800060004000职位等级。

联想集团组织结构分析

企划
客户关系
深圳分部
力资行政后勤部源
文化培训部
…
华华北东区区
西西南北区区
东北区
欧美洲洲区区
亚太区
财务部信息管理部
联想公司组织结构发展
发展阶段
初创期
发展时期
1984－1987
组织结构形式
“平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团型
2000年联想电脑公司组织结构
总裁室
采购商务部供销售商务部应供应链管理部链惠阳厂北京厂
国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部
台笔服式记务事电本器业脑电网部事脑络业事事部业业部部 QDI
外部设备事业部
软件事业部
手持接入事业部
信息服务事业部
宽带网络事业部
科惠线路板制造有限公司
联想专业系统有限公司
联想研究院产技术发展部品质量管理部链企划部法务部审计部策略投资部人力资源部人
制造发展部客户关系部
人力资源部
消费市场本部
QDI 中国市场部技术服务本部
事业部
海外平台管理部
行政后勤部
商
务
部东北区
大区管理部大联想学院海外商务部海外业务拓展部

联想集团的组织结构

二、新闻背景介绍

2003年4月联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步 2004年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。
笔笔记记本本电电脑脑事事业业部部
服服务务器器网网络络事事业业部部
外外部部设设备备事事业业部部
软软件件事事业业部部
手手持持接接入入事事业业部部
信信息息服服务务事事业业部部
5、联想应以什么样的方式组织研发、生产、制造、销售活动，才能更好适应“服务经济”时代的经营形势和要求？

产品经济时代：关注企业能提供什么产品应用经济时代：关注客户用这些产品干什么（商务类客户（大客户/小客户）和消费类客户（家庭/个人））服务经济时代：关注客户要什么以及客户需求水平的不断升级设立客户需求研究与开发平台——支持、指导和协调整个公司研产销

1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）

联想公司组织结构

联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。

作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。

本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。

一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。

总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。

总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。

二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。

它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。

个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。

2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。

该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。

数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。

3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。

该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。

4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。

该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。

5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。

该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。

6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。

它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。

三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。

联想集团组织结构的发展与变革

联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉目录1.案例·P.22.背景分析·P.33.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4联想集团的现行组织结构·P.4/54. 组织结构的选择（1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点（1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构）(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8(2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8(3)针对资源配置困难的修改策略····································P.81.案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。

联想公司薪酬体系

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。

它着眼于薪酬的战略支持功能。

作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。

对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。

为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。

随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。

四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。

联想组织结构图课件

人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打破传统的管理模式和思维定式，创新管理方式和方法，以适应快速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确，分工细致，有利于提高工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方式，各级管理人员逐级负责，确保决策和执行的高效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变化和业务需求快速调整组织结构，以适应外部环境的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发展需要以及管理变革等因素，适时调整组织结构，优化资源配置，提高组织效率。
公司业务与产品

事业部组织结构的特点及优缺点

事业部组织结构是一种基于产品或服务划分的组织形式，每个事业部通常负责一个特定的产品或服务线，拥有一定的自主权和责任。

在本文中，我们将详细讨论事业部组织结构的特点、优缺点以及在实际应用中的案例分析。

一、事业部组织结构的特点事业部组织结构的特点主要体现在以下几个方面：1.拥有较高的自主权每个事业部拥有一定的决策自主权和责任，可以根据本身的情况和需求进行自主管理。

这种自主权包括了财务决策、市场营销、研发投资等。

每个事业部可以根据自身的市场需求和竞争情况，制定适合自己的业务策略和发展计划，从而提高组织整体的业绩表现。

2.专注于特定产品或服务线事业部组织结构可以使组织更加专注于特定产品或服务线，提高了组织对市场的敏感性和灵活性。

每个事业部都会专注于自己的产品或服务线，从而更好地了解市场需求和变化，提高了组织整体的市场竞争力。

3.责任清晰每个事业部都有明确的业绩目标和责任分工，有利于管理和控制组织的整体业务。

每个事业部都需要完成自己的业务目标和任务，从而推动整个组织的业务发展。

此外，每个事业部的业务表现也会被反映在组织整体的绩效评估中，从而鼓励每个事业部更好地发挥自己的作用。

二、事业部组织结构的优缺点事业部组织结构的优缺点如下：1.优点（1）促进内部竞争事业部之间的竞争可以促进组织内部的创新和提高效率，从而提高整体业务绩效。

每个事业部都需要完成自己的业务目标和任务，从而推动整个组织的业务发展。

同时，事业部之间也会因为竞争而相互促进，从而提高了整个组织的业务表现。

（2）适应多元化市场事业部组织结构可以使组织更加适应多元化的市场需求和变化，提高组织的灵活性和市场敏感性。

每个事业部都会专注于自己的产品或服务线，从而更好地了解市场需求和变化，提高了组织整体的市场竞争力。

（3）增强员工的归属感员工归属于特定的事业部，可以增强员工的归属感和责任感，提高员工的工作积极性和动力。

员工会认为自己是事业部的一部分，从而更加投入工作，为事业部的发展做出更大的贡献。

联想公司部门组织结构设计

路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点
财务状况
股东眼中的联想？
客户价值理念
客户眼中的联想？
收入增长
• 新产品和服务带来的收入 • 核心产品市场份额增加
ROI 利润
产品和服务属性基本属性
• 质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 • 方便、周到的服务、值得信赖
劳动生产率
联想公司部门组织结构设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月4日星期六
今日议程
项目的原驱动力是什么？ • 业务发展需要机构设置 • 若干见解、建议明确联想的关键能力 • 向新组织结构的转变: 建议的第一步弱化中央集权 • 制定机构设置的框架 • 制定改善劳资关系的框架
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构设计原则 - 第一层次
用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源和资源配置指导高层次结构设计方案考虑： • 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ • 明确市场成功的要素？ • 我们的关键竞争优势是什么？ • 理想的员工应具备什么特征？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构设计原则 - 第二层次
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略、投资
市场：客户关系品牌和渠道市场营销市场开发地区市场客户服务
出口销售
= 副总裁地区
您们希望的结果
扁平结构组织结构 • 压缩层级事业发展新观念 • 提拔并不意味着当经理
因此
公司的反应能力大大增强 • 更清晰明确的角色和职责 • 决策和协调能力迅速提高员工积极性大大改善
• 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 • 卓有成效的成本控制

联想公司组织结构变化详解

联想公司组织结构变化
小组成员：
1984—1987
1984—1987 直线型组织结构
特点 1.没有权力等级，权力高度集中的简单结构 2.组织结构合理高效统一 3.对外面向市场，内部相对集中
1988—1992
1988—1992 直线职能制组织结构
特点 1.集中指挥，统一协调 2.各业务部门实行经济承包合同制 3.公司实行集体领导 4.逐步实现制度管理
19931.基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享
有经营决策权，财务支配权和人事管理权 2.贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理
2001—至今
将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理
集团成为控股机构，通过明确产权关系，集权，分权关系，建立完整的资本管理体制，通过评价资本收益的方式进行管理和运作

组织构架图实例分析

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

联想公司组织结构

联想公司组织结构1. 引言联想公司是一家全球知名的科技企业，总部位于中国北京。

成立于1984年，公司以设计、开发、制造和销售计算机、智能手机、智能电视和其他电子产品而闻名。

随着公司业务的不断扩展和发展，联想公司也建立了一个庞大的组织结构来支持其日常运营和战略目标的实现。

2. 组织层次结构联想公司的组织结构可以概括为以下几个层次：2.1 公司级别在顶层，联想公司的组织结构由一系列公司级别的职能部门组成。

这些部门包括：•高级管理层：负责制定公司的战略规划和目标，并监督各个部门的运营情况。

•人力资源部：负责招聘、培训和管理公司的员工。

•财务部：负责管理公司的财务状况、预算和财务报告。

•市场营销部：负责制定和执行公司的市场推广策略，促进产品的销售和品牌建设。

•研发部：负责产品的研发和创新，包括硬件和软件开发。

•销售部：负责与客户进行沟通，推销和销售公司的产品和解决方案。

2.2 业务单元在第二个层次，联想公司的组织结构由若干个业务单元组成。

每个业务单元都负责管理和开展相关的业务活动。

常见的业务单元包括：•个人电脑事业部：负责设计、制造和销售个人电脑和相关配件。

•移动业务部：负责设计、制造和销售智能手机和平板电脑。

•数据中心业务部：负责设计、制造和销售服务器和存储设备，以及提供数据中心解决方案。

•云服务业务部：负责提供云计算和软件服务，包括联想云盘、联想商店等。

•智能设备业务部：负责设计、制造和销售智能家居设备和智能电视等产品。

2.3 地区分部在第三个层次，联想公司的组织结构由各个地区分部组成。

地区分部负责管理和协调在不同地区的业务运营。

常见的地区分部包括：•中国分部：负责管理和协调中国地区的业务运营。

•亚太分部：负责管理和协调亚太地区的业务运营。

•欧洲分部：负责管理和协调欧洲地区的业务运营。

•美洲分部：负责管理和协调美洲地区的业务运营。

3. 决策体系在联想公司的组织结构中，决策是通过一系列的层级进行的。

高级管理层负责制定公司的战略规划和目标，而中层管理层负责将这些战略规划和目标转化为具体的业务计划。

联想组织架构

联想组织架构
联想集团的组织架构如下：
1. 董事会：联想集团的最高决策机构，由董事长、执行董事和非执行董事组成。

2. 执行委员会：负责制定和执行联想集团的发展战略，由董事会成员和高级管理人员组成。

3. 总裁办公室：负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调，由总裁和一些高级管理人员组成。

4. 业务部门：联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门，包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。

每个部门由一位总裁或执行副总裁领导，负责该领域的业务发展和管理。

5. 联想中国区管理团队：负责联想集团在中国市场的运营和管理。

6. 地区和国家管理团队：负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。

7. 其他职能部门：包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等，负责支持集团的日常运营和管理。

总的来说，联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心，各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。

【2019年整理】联想组织架构

大联想学院
2
如何带队伍
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
大联想学院
3
如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总经理室
销售部
市场部
技术部
软件部
生产部
综合管理部
物控部
商务部
大联想学院
4
如何带队伍
)
大联想学院
14
大联想学院
15
组织结构及岗位
1998组织结构
台式电脑事业部北方制造厂服务器网络事业部
中央区
华东区北方区西南西北区
大客户市场部
技术服务部
总经理室
笔记本电脑事业部南方制造厂
企管办
商务部
软件事业部
发展规划部
客户关系部
公关部
人力资源部
财务监控部
行政后勤部
信息管理部
大区管理部
大联想学院
13
如何带队伍
总经理室
秘书处 QDI OEM 品牌推广部商用市场本部台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部
组织结构及岗位
1999年公司组织结构图
发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部
3、逐步形成矩阵管理体系
大联想学院
6
如何带队伍
组织结构及岗位
对增值活动分类

中国公司与外国公司组织架构的对比

中国联想公司与外国苹果公司的组织架构对比联想是我国一家有着先进经营理念的计算机及IT公司。

经过二十多年的努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，初步建立了现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT产业的全面发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。

2003年联想更换集团图标为Lenovo.在1998年该公司分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。

2000年该公司整合划分两大系统：事业部、增值部门。

2002建立三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。

目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。

作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，下属联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资、神州租车六家子公司，涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图打造将其成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。

联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。

经过二十年努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，建立起现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT 产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。

联想控股有限公司未来的发展目标是，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。

如上图所示：苹果公司设有首席执行官一名；9名高级副总裁，分管运营、MAC系统软件工程、法律顾问、市场营销、IOS软件、零售、工业设计还有一名首席运营官，9名高级副总裁还下辖31名副总裁，管理一些相对更加细致；5名副总裁，分管人力资源、移动设备广告、传媒、创意、MAC系统软件工程。

联想组织结构图

组织结构及岗位
1999年公司组织结构图
发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部
消费市场本部
QDI中国市场部技术服务本部商务部深圳分部
事业部南方厂
事业部
行政后勤部
亚区信息管理部海外平台管理部
( (
大客户市场部
技术服务部
总经理室
笔记本电脑事业部南方制造厂
企管办
商务部
软件事业部
发展规划部
客户关系部
公关部
人力资源部
财务监控部
行政后勤部
信息管理部
大区管理部
如何带队伍
总经理室
秘书处 Q D I O E M 品牌推广部商用市场本部台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部北方厂华东区西北区西南区美区欧区
美洲区
亚太区
财务部信息管理部
…
总经理室
物采质控购控部部部
综合管理部
商务部
技术服务部
制造部
研发部
市场部
如何带队伍
组织结构及岗位总经理室企管办
发展规划部客户关系部
1997组织结构
综合管理部
信息管理部
市场部
商务部
技服部
财税部
产品部
研发部
采购部
制造部
大区管理部

联想集团的组织结构

联想集团的组织结构2

联想公司管理制度

联想薪酬体系

联想集团组织结构分析

联想集团的组织结构

联想公司组织结构

联想集团组织结构的发展与变革

联想公司薪酬体系

联想组织结构图课件

事业部组织结构的特点及优缺点

联想公司部门组织结构设计

联想公司组织结构变化详解

组织构架图实例分析

联想公司组织结构

联想 组织架构

【2019年整理】联想组织架构

中国公司与外国公司组织架构的对比

联想组织结构图

联想组织架构