企业战略联盟伙伴选择研究

企业战略联盟伙伴选择研究

企业战略联盟对于提高企业抗风险的能力，实现企业绩效稳定持续增长具有非常重要的意义。虽然战略联盟具有很多优势，但却是很难管理的一种组织方式。据资料显示，战略联盟的成功率只有30%，而失败的主要原因是与联盟伙伴的关系问题。如何使战略联盟取得成功，进一步改进战略联盟的稳定性，是所有参加联盟的企业必须考虑的重大问题。

标签：战略联盟；伙伴选择；层次分析法

随着经济全球化和竞争国际化的愈演愈烈，企业面临的竞争环境、竞争对手和竞争形式发生了巨大的变化，越来越多的企业开始对竞争关系进行战略性调整，纷纷从相互对立竞争走向大规模的合作竞争。战略联盟作为一种新的合作竞争方式，各联盟企业之间在合作中竞争、在竞争中合作，并在合作过程中获取更为强大的竞争优势，从而受到了企业界越来越多的关注。

企业战略联盟组织模式的竞争优势，源于各盟员企业的核心资源与能力的互补性和集成性，因此，在联盟体形成过程中盟员企业的选择至关重要。理想的联盟伙伴并不是总能被及时发现的，是需要遵循一定的原则，采用定性与定量相结合的方法，从潜在的盟员企业中筛选出最合适的盟员伙伴。

一、战略联盟伙伴选择原则

1.兼容性原则。兼容性是指企业之间通过事先达成的协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在诸如战略目标、合作思路和组织结构等方面达到一致性。联盟成员企业之间如果缺乏兼容性，将很难应付变化的市场和环境，很难经得起时间的考验。评价一个潜在合作伙伴是否具有兼容性，主要看自己与合作伙伴之间的战略是否兼容、文化是否兼容以及组织管理理念是否兼容。

2.核心能力互补原则。企业核心能力是指企业通过对其组织资本和发挥社会资本的有机结合以及发挥有效的获取、协调和配置各种资源与技术一体化的优势能力，具有排他性、延展性、价值的可变性等特点。企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质却更弱了，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟是联盟失败的主要原因之一。企业战略联盟的竞争优势来源于各盟员企业的核心能力的互补性和集成性，因此可以认为核心能力原则是选择战略联盟伙伴的第一原则，只有具有联盟所需要的核心能力的企业才能成为联盟的成员。

3.保持灵活战略和独立性的原则。竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上

的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是一般企业无法承担的。

二、战略联盟伙伴选择指标体系的建立

根据战略联盟伙伴选择的一般性原则并结合相关文献的研究，总结出一套联盟伙伴评价的指标体系。如图1所示，该指标体系共包含两个层次，第一层次为目标层，包括兼容性评价、能力评价和合作态度评价三个方面。下面对这些评价指标的含义进行简要的介绍。

1.兼容性评价。这里的兼容性是指盟主与盟员伙伴组成战略联盟后相互适应、相互接受的能力。盟员战略利益的兼容是选择联盟成员的首要因素，如果成员企业之间兼容性比较高，那么联盟发生冲突的概率就会大大减少。对其测试主要从以下四个方面进行评价：战略一致性，指候选盟员企业中长期的战略规划及其与本企业的互补性，由相关人员评估获得；管理制度的一致性，指管理制度的完备性与本企业的一致性，由企业管理人员评估获得；资源互补性，指在整个产品价值链上，与本企业的核心资源具有互补性。决策风格，指战略决定的决策程序，领导者在这方面起着决定性作用，可以通过对有关人员进行了解而获得。

2.能力评价。组建战略联盟的目标是寻求能够帮助企业克服自身弱点的联盟伙伴，通过不同企业的优势互补、资源整合、协作效率而实现1+1>2的协同效应。核心能力是指联盟伙伴之间能够在资源方面互补，可以获得联盟伙伴的支持，如果联盟伙伴不具备能力优势或优势不明显，要想借助对方发展壮大自己是不可能的。因此，合作伙伴的某种能力优势或特别专长是使企业达到凭自身无法实现目标和条件，对其的评价主要从以下五方面来考虑：价值优越性，指基于核心能力的最终产品对于消费者来说具有能够感知的巨大价值。具体可以通过相关最终产品的市场占有率和利润贡献率等指标加以测试；差异性，指企业核心能力让竞争者难以模仿。具体可以通过人才素质结构、产品差异程度、创新程度等指标加以测试；资源集中性，指企业的资源投入和产出的集中程度，具体可以通过资源分布结构和资源集约度等指标加以测试；稳定性，指企业在长期的经营实践中以特定的方式，沿特定的发展轨迹逐步积累起来的稳定程度。具体可以通过竞争优势维持时间跨度，支撑系统的优化程度等指标加以测试；延展性，指企业核心能

力能为企业提供进入多种市场的潜在途径。具体可以通过相关产品种类数量、涉及到的行业、对相关行业的影响程度等指标加以测试。

3.合作态度评价。是从主观意识的角度来评价候选盟员的合作用意、诚意和未来信用。良好的合作态度降低了联盟体组建的合作风险，是评价盟员企业的重要指标。主要包括下面三个方面：合作信誉记录，指过去候选盟员企业与其他企业合作的记录，在合作中能否履行相应的责任与义务，能否实现承诺等，需要通过对其以往合作经历的考察、了解得到有关的信息；合作愿望程度，指希望结成联盟体的愿望程度，可通过企业的积极性及做出的努力等方面来评价这一指标；同外界的交流，指候选盟员企业是否已与其他企业建立了伙伴关系及其密切程度，有可能影响联盟体的效率。该指标体系反映了盟主企业对盟员伙伴核心能力、与本企业的兼容性以及合作态度等方面的要求。对盟员的综合评价所使用的指标非常多，但是每个指标在盟员最终的总体评价过程中的影响能力有所不同。在对盟员进行全面地评价时，需要对不同指标的重要程度作出一定的判断，这是科学和全面地评价与选择盟员必须进行的工作。

三、战略联盟伙伴选择的方法

在构建了战略联盟伙伴选择指标体系后，我们应该对各指标进行综合分析，依据各指标的重要程度选择出一个最合适的联盟伙伴。联盟伙伴的选择可以从定性与定量的角度进行分析，方法比较多，如：专家评议法、模糊综合评价法、整数规划法、数据包络分析法、层次分析法等。由于层次分析法容易理解，在具体运用中比较简单而且可靠性高、误差小，从而受到较多的重视，本文也主要介绍一下此种方法。

1973年，美国匹兹堡大学运筹学家托马斯·L·萨蒂教授提出层次分析法，缩写为AHP。该方法是模仿人们对复杂决策问题的思维、判断过程进行构造的，它把决策过程层次化、数量化。微观环境系统是一个由相互关联、相互影响、相互制约的众多因素构成的复杂系统，层次分析方法为分析这类复杂系统问题提供了简捷而实用的决策分析手段。层次分析法的基本思路是首先根据所要决策的问题建立层次分析结构模型，其中的每一层有若干元素，每个元素又支配下一层的若干元素；然后将同一层的各个元素以上一层的某个元素为准则两两比较，构造比较判断矩阵，并计算出各元素的排序权重；在此基础上，计算该层各元素关于总目标的合成权重；用同样方法，从上而下逐层进行各层元素对目标的合成权重的计算，最后得到方案层中各备选方案关于总目标的合成权重，按照各指标权重的重要程度对联盟成员进行筛选。

四、结论

企业战略联盟伙伴的选择是一项涉及多因素的、复杂的管理活动。本文基于联盟伙伴选择的一般原则，设计出一套具有代表性的指标，在具体实施过程中，企业要根据自己的实际情况进行适当调整。层次分析法是战略联盟伙伴选择最实用的方法，在此介绍有利于企业进行抉择。