企业战略联盟伙伴选择研究
管理学中的战略联盟和合作伙伴关系
管理学中的战略联盟和合作伙伴关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业不再只依赖自身力量去应对市场压力，而是选择与其他企业建立战略联盟和合作伙伴关系来实现共同的利益和发展。
这种合作模式在管理学领域被称为战略联盟和合作伙伴关系。
本文将探讨管理学中的战略联盟和合作伙伴关系的定义、特征、优势以及成功实施的关键因素。
一、定义和特征战略联盟可以定义为两个或更多企业基于共同目标和利益，在某个或多个领域上的合作关系。
这种合作关系不同于传统的市场交易合作，而是企业之间更深层次的合作形式，旨在提高各方的竞争力和创造力。
战略联盟的特征包括以下几个方面：1. 合作伙伴之间具有一定的互补性。
合作伙伴之间拥有不同的资源、技术、市场渠道等，通过合作将各自的资源整合起来，实现互补优势。
2. 合作伙伴之间存在长期的利益关系。
战略联盟不是一时的合作，而是建立在长远利益基础上的合作关系，合作伙伴之间具有共同的长期目标和发展规划。
3. 合作伙伴之间共享风险和收益。
战略联盟包括风险共担和利益共享的原则，合作伙伴通过共同承担风险来实现合作的可持续发展。
二、优势和益处战略联盟和合作伙伴关系在管理学中被广泛研究和应用的原因在于它带来了许多优势和益处。
以下是一些常见的优势：1. 资源共享：战略联盟允许企业分享彼此的资源，包括技术、资金、人才等。
这种资源共享能够帮助企业降低成本、提高效率，实现更好的资源优化配置。
2. 市场拓展：通过与合作伙伴合作，企业可以进一步扩大市场份额和拓展新市场。
合作伙伴的市场渠道和品牌影响力可以为企业带来更多的商机和市场机会。
3. 技术创新：合作伙伴之间的技术合作和创新可以促进企业的技术进步和创新能力。
共同研发、技术交流等合作方式可以加速新产品和技术的开发。
4. 风险分担：战略联盟可以帮助企业分担风险，特别是在面临不确定性和变化较大的市场环境中。
合作伙伴之间的共同决策和资源整合可以降低战略和经营风险。
三、成功实施的关键因素战略联盟和合作伙伴关系的成功实施离不开以下几个关键因素的考虑：1. 目标一致性：合作伙伴之间的目标和利益需要相互一致。
民营企业的合作与联盟战略
民营企业的合作与联盟战略在当今竞争激烈的市场环境下，民营企业为了获取更多资源、拓展市场、提高竞争力等目标，经常会采取合作和联盟战略。
本文将以民营企业的合作与联盟战略为话题，探讨其意义、类型以及实施方法。
一、合作与联盟战略的意义合作与联盟战略对于民营企业来说具有重要的意义。
首先，通过合作和联盟，企业可以整合外部资源，例如技术、资金、市场渠道等，从而提高企业的综合竞争力。
其次，合作与联盟可以帮助企业降低成本，共享风险，扩大市场份额，实现互利共赢。
此外，通过和其他企业合作，民营企业还可以借鉴合作伙伴的经验和优势，提升自身的管理水平和技术能力。
二、合作与联盟战略的类型民营企业的合作与联盟战略有多种形式。
以下列举几种常见的类型：1. 产业链合作：此类合作多发生在同一产业链上的企业间，通过合作整合资源，优化产业链的各个环节，实现协同发展。
例如，生产企业与供应商之间可以建立长期稳定的合作关系，共同降低成本，提高效率。
2. 跨界合作：这种合作形式是指不同行业之间的企业合作。
通过跨界合作，企业可以扩大市场，提高品牌知名度，实现多元化经营。
例如，一家餐饮企业与一家电影院合作，将餐饮与电影消费结合起来，为顾客创造更好的消费体验。
3. 资本合作：资本合作是指企业之间通过资本参股、合资合作等方式进行合作。
通过资本合作，企业可以获得更多的资金支持，推动企业发展。
此外，资本合作还可以帮助企业扩大市场份额，提高市场竞争力。
4. 技术合作：此类合作主要指企业在技术研发方面的合作。
通过技术合作，企业可以共享研发成果，提高技术创新能力，加快产品上市速度。
例如，一家汽车制造企业与一家电子科技公司合作，共同开发智能汽车技术。
三、合作与联盟战略的实施方法合作与联盟战略的实施需要注意以下几个方面：1. 选择合作伙伴：选择合适的合作伙伴是合作与联盟战略成功实施的关键。
企业应该根据合作伙伴的资源、优势和信誉度等因素进行选择。
2. 制定合作计划：在实施合作与联盟战略之前，企业需要制定详细的合作计划，明确合作的目标、范围、内容、责任分工等方面的内容。
战略联盟合作伙伴的评价和选择
的 共 生 共 赢 。稳 定 的 协 作 关 系 能 给 企 业 带 来 关 系 租
金 ， 且 它 也 是 决 定 联 盟 成 败 和 绩 效 的关 键 因 素 。 而
优 势 互 补 等 战 略 目标 ，而 进 行 以 承 诺 和 信 任 为 特 征 的合 作 群 体 （ ｏ ｓｅｌｔ ｎ Ｃ ｎ ｔｌ ｉ ），包 括 ： （ ） 排 他 ａｏ １
但 是 并 不 是所 有 的数 据 都 是 乐 观 的 。有 一 些 战 略 联 盟 并 没 有满 足协 作 伙 伴 的期 望 ，或者 是 因为 其
它 某 些 原 因 失 败 了 。一 些 会 计 公 司 比 如 Ｐ ｉｅｗａ ｒｃ —
战 略 联 盟 是 由一 系 列 动 机 驱 动 的 企 业 追 求 共
性 的 购 买 协 议 ； （） 排 他 性 的 合 作 生 产 ； （） ２ ３
企 业 战略联 盟 是合 作竞 争 最主 要 的形 式 之一 。
据 统计 ， 司 问形成 战 略联盟 的数 量在 ２ ０ 公 ０ ０年 仅 一 年 间 就 “ 炸 ” 到 超 过 １ ，０ ０个 。有 人 估 计 ，在 爆 ０２ ０ １９ ９ ６到 １ ９ ９ ９年 间 收 入 ２ ０亿 美 元 以 上 的 美 国 公 司 平 均 每 家 形 成 了 １ ８个 联 盟 。 现 在 ，世 界 ５ ０强 ３ ０
服 务 的 自发 性 活 动 ，它 们 可 以 是 一 系 列 动 机 或 目 标 推 动 的结 果 ，可 以表 现 为 不 同形 式 ，建 立在 企
业 纵 向或横 向的界 限上 。 二 、 战 略 联 盟 的 本 质 是 协 作
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟（无题）在当今全球经济一体化的背景下，跨国公司越来越注重与其他国家的合作伙伴建立战略联盟，以寻求更广阔的市场、降低成本，增强核心竞争力。
本文将探讨跨国公司在选择国际合作伙伴与战略联盟时的考虑因素和战略取向。
一、合作伙伴选择的考虑因素在选择国际合作伙伴与战略联盟时，跨国公司通常会考虑以下因素：1. 目标市场的优势：选择与具有相同或相关的目标市场优势的合作伙伴将能够共享市场渗透、销售网络和品牌声誉等资源，提高业务的市场驱动力。
2. 专业知识和技术能力：合作伙伴应具备对跨国公司业务有价值的专业知识和技术能力，这将有助于提高产品创新和生产效率。
3. 资源互补：合作伙伴应具备与跨国公司互补的资源，如资本、人力资源、供应链和市场网络等。
通过资源的共享，双方可以实现共同利益最大化。
4. 企业文化的契合度：选择与自己企业文化契合度较高的合作伙伴，可以降低跨国公司的文化冲突和协同合作的难度。
二、跨国公司的战略联盟类型战略联盟是跨国公司选择合作伙伴时的一种共同战略选择。
根据具体合作目标和合作关系的紧密程度，跨国公司的战略联盟类型主要包括以下几种：1. 资源共享型战略联盟：双方通过共享资源，如技术、渠道、品牌等，提高双方的竞争力和市场份额。
这种战略联盟通常是长期稳定的合作关系。
2. 生产合作型战略联盟：双方通过集中资源和能力，共同进行某一生产环节或项目的合作。
这种战略联盟能够有效降低成本、提高生产效率。
3. 技术合作型战略联盟：双方通过共享技术，进行技术研发、产品创新和知识产权保护等方面的合作。
这种战略联盟通常发生在高新技术领域。
4. 市场拓展型战略联盟：双方通过共同拓展新市场，分担市场风险和资金压力。
这种战略联盟通常发生在新兴市场或对跨国公司而言较陌生的市场。
三、跨国公司的战略选择在选择与战略联盟的合作伙伴时，跨国公司需根据自身的战略目标和资源优势进行评估和选择。
根据不同的战略选择，跨国公司可以采取以下措施：1. 扩大市场份额：选择与具有市场优势的合作伙伴建立长期稳定的战略联盟，以共同拓展市场份额，增强市场竞争力。
企业战略联盟与合作伙伴选择
• 建立风险管理制度：规范风险管理流程
企业战略联盟的危机处理与补救措施
危机处理
补救措施
• 危机识别：及时发现危机迹象
• 合作伙伴间沟通协商：寻求解决方案
• 危机应对：制定应对措施，降低危机影响
• 调整合作协议：优化合作关系
04
企业战略联盟的绩效评估与优化
企业战略联盟的绩效评估体系
• 交叉型联盟：企业间互补和竞争资源，共享技术和市场
企业战略联盟的目的与优势
企业战略联盟的目的
• 扩大市场份额
• 降低生产成本
• 提高技术创新能力
• 增强企业竞争力
企业战略联盟的优势
• 资源整合：共享资源，降低成本，提高效率
• 风险分担：分散风险，提高抗风险能力
• 技术创新：共享技术，提高创新能力
企业战略联盟与合作伙伴选择
01
企业战略联盟的基本概念与重要性
企业战略联盟的定义与类型
企业战略联盟的定义
企业战略联盟的类型
• 企业间通过合作协议建立的长期合作关系
• 互补型联盟：企业间互补资源，共享技术和市场
• 共享资源、技术和市场，实现共同目标
• 竞争型联盟：企业间竞争资源，共享技术和市场
• 合作伙伴保持独立性和自主性
绩效评估指标
• 经济绩效：降低成本、提高收入等
• 技术绩效：技术创新、知识产权等
• 管理绩效：合作伙伴关系、沟通协调等
绩效评估方法
• 综合评价法：多指标综合评价
• 层次分析法：确定指标权重
企业战略联盟的绩效分析与优化策略
绩效分析
优化策略
• 绩效差距分析：找出绩效差距原因
制造业企业战略合作的模式选择
制造业企业战略合作的模式选择近年来，随着全球经济一体化的深入发展和市场竞争的不断加剧，制造业企业之间的合作变得越发重要。
在不同的合作模式中，选择适合自身企业的战略合作模式将成为提高企业核心竞争力和创造更大价值的关键。
本文将讨论制造业企业战略合作的模式选择，并通过分析比较，为企业在实际操作中提供参考。
首先，我们来看制造业企业最常见的合作模式之一，即联盟合作。
联盟合作是指筹组数家企业、共同开展业务活动，并在某一领域建立长期合作伙伴关系的一种合作模式。
这种合作模式具有以下优势：首先，联盟合作可以集中各方的优势资源，共同解决技术、市场等方面的问题，提高企业创新能力和市场竞争力。
例如，某汽车制造企业与某电池生产企业联盟，共同研发电动汽车技术，以应对市场对环保型汽车的需求。
其次，联盟合作可以实现成本的共享和风险的分担，降低企业的生产成本和经营风险。
最后，联盟合作可以扩大企业的市场份额和渠道覆盖范围，提高市场拓展能力。
然而，联盟合作模式也存在一些挑战：首先，联盟合作需要各方充分信任和紧密协作，因此，如何处理好各方利益关系和权力分配是一个复杂的问题。
其次，联盟合作需要克服信息不对称、资源分配不公等问题，确保合作效果的最大化。
除了联盟合作，制造业企业还可以选择战略联盟的合作模式。
战略联盟是指两个或多个企业在长期合作的基础上，通过合资、合作、合作策略制定等形式进行合作的一种模式。
与联盟合作相比，战略联盟更加深入和全面。
战略联盟的优势在于：首先，它可以将各方的资源和能力进行整合，形成合力，实现技术创新和产品升级。
例如，某家机械制造企业与某家电子企业建立战略联盟，共同开发智能制造设备，提高生产效率和产品质量。
其次，战略联盟可以拓展企业的市场辐射范围，增加市场份额和销售渠道。
最后，战略联盟可以实现生产上的互补和风险的分散，提高企业的生产效率和竞争力。
然而，战略联盟也存在一些挑战：首先，由于双方之间存在合作的不确定性，战略联盟需要建立稳定的合作关系和合作机制。
企业战略联盟伙伴选择的原则标准及方法
要 环节 。本 文分析 了企业战略 联 盟伙伴 选择 中存 在 的 问题 ， 出 了战略 联盟 伙伴 选择 的原 则 、 骤 、 准 ， 提 步 标 并 提 出企 业科 学的伙 伴 选择 指 标和 选择 方 法一 次分 析 法来确 立企 业 战略联 盟伙 伴优 化选择 模 型 。 层
合 作 伙 伴 是 决 定 战 略 联 盟 成 败 的 一 个 关 键 因
素 。 企 业 必 须 要 根 据 自 己 的 战 略 目 标 ， 择 一 个 选 能 帮 助 自 己实 现 战 略 意 图 ， 备 自己所 缺 乏 的某 具
种 竞 争 优 势 ， 带 来 互 补 性 技 能 、 产 能 力 与 市 场 能 生
面 保 持 和 谐 一 致 。 它 是 企 业 组 建 战 略 联 盟 的 第 一 个 要 求 ， 为 彼 此 相 容 才 能 使 不 同 的企 业 在 一 起 因
许 多 研 究 者 都 认 同 ， 劣 的 联 盟 伙 伴 选 择 是 其 深 低
层 根 由所 在 。
工作 ， 能 使 彼 此 的差 异得 到缓 解 和缩 小 ， 略联 才 战 盟 才 可 能 得 到 巩 固 与 发 展 。 相 容 及 具 有 解 决 分 歧
阶 层 了 解 双 方 在 一 定 时 间 里 的 目 标 和 战 略 ， 且 并 双 方 文 化 相 容 且 能 共 担 风 险 。 每 一 个 联 盟 设 立 时 ， 与 方 都 对 此 有 一 定 的 价 值 期 望 。 然 而 实 践 参 表 明 ， 不 是 所 有 的 联 盟 都 能 实 现 其 初 衷 。 究 其 并 原 因 ， 了实 施 过 程 中 的管 理 因 素 外 ， 在 于 对 伙 除 还 伴 关 系 的 影 响 认 识 不 足 ， 有 找 到 最 合 适 的 联 盟 没 对 象 ， 使 执 行 过 程 中 出 现 与 战 略 目标 的 偏 差 。 致 实 际 上 战 略 联 盟 存 在 的 问 题 都 能 从 伙 伴 选 择 不 当 上 找 到 原 因 。 而 且 ， 有 事 实 证 明 ， 过 去 很 长 时 也 在 间 内， 理人员很少关注伙伴选择这方面的问题 。 管 梅 得 可 夫 也认 为 ， 管 联 盟 失 败 有 无 数 的 原 因 ， 尽 但
企业管理中的战略联盟与合作伙伴关系
企业管理中的战略联盟与合作伙伴关系战略联盟与合作伙伴关系在企业管理中扮演着重要的角色，对于企业的发展和竞争优势的提升起到了至关重要的作用。
在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要寻求合作与联盟的方式来实现共同的目标和利益最大化。
战略联盟是指两个或多个企业在共同的利益基础上达成的一种长期合作关系。
通过此种关系，企业可以共享资源、技术、市场等方面的优势，提升自身的竞争实力和市场地位。
举个例子，一个汽车制造商与一个电动车电池生产商可以达成战略联盟，共同研发和生产电动汽车。
通过合作，汽车制造商可以利用电动车电池生产商先进的技术，电池生产商可以借助汽车制造商的销售渠道推广自己的产品。
与战略联盟类似，合作伙伴关系也是企业间的一种合作模式。
合作伙伴关系多侧重于在某个特定的项目中进行合作，而不像战略联盟那样长期维持。
合作伙伴一般会在特定领域或项目上分享资源、知识和技术，共同推进项目的开展。
例如，在一项大型基建项目中，建筑公司、设计公司、供应商等可以成为合作伙伴，各自负责不同的工作内容，通过紧密合作实现项目的成功。
战略联盟和合作伙伴关系的建立都需要双方有互补的资源和能力。
通过整合双方的优势，可以实现资源的共享和互利共赢。
在建立战略联盟和合作伙伴关系时，企业需要考虑以下几个因素：首先，确定合作伙伴的选择。
合作伙伴的选择应当与企业的战略目标和发展方向保持一致，互补的资源和能力可以帮助企业实现核心竞争力的提升。
其次，明确双方的合作目标和职责。
双方应当明确各自的合作目标和责任分工，在合作过程中建立透明和有效的沟通机制。
最后，制定合理的合作方式和合同条款。
合作关系应建立在互信和公平的基础上，合作双方应共同制定详细的合同条款，明确各自的权益和义务。
战略联盟和合作伙伴关系在企业管理中的作用不仅仅是资源共享，更重要的是增强企业的创新能力和市场竞争力。
通过与合作伙伴的共同研发和合作，可以加速新技术和新产品的开发和落地。
合作伙伴可以带来新的思路和创意，促使企业在技术和产品方面不断改进和创新。
企业战略联盟伙伴的选择
价值资源的难易程度： ． 替代性是用其他资源来满足 同样的需要的难易程度 。资源 的流动性 、模仿性、
收稿 日期 ：２０ — ２０ ０ ５ １－ １ 基金项 目：辽宁省教育厅科研基金项 目 （ ０ ４Ｇ ０ ５ ２ ０ ２ ） 作者简介 ：余佳群 （ ９ ６ ，＿ ，浙江义 ｑ人 ，副教授 。硕 １生 。 １ ６－） ｆ ｃ
维普资讯
７ ４
辽 宁工学院学报 （ 社会 科学版 ）
第８ 卷第 ｌ 期
替代性对联盟形成非常重要 。如果一个公司需要 的 资源具有完全流动性、模仿性和替代性，那么它就
于加剧合伙人冲突 ，合作也不顺利，原冈是不相同 的和不相容的资源表明合伙人在战略导向、企业文 化等方面的存在差异。此外，不相同的资源会增加 台伙人之间沟通的难度 ， 这不仅会增加冲突的机会 ，
维普资讯
第８ 卷第 １ 期
２ ２月 ０６年 ０
辽 宁 工 学 院 学 报
Ｊ ｕｎ ｌ ｆ ｉｏ ｉ ｇＩ ｓｉ ｔ ｆ ｅ ｈ ｏｏ ｙ ｏ ｒ ａ ｏ ａ ｎｎ ｔ ｕｅｏ ｃ ｎ ｌ ｇ Ｌ ｎ ｔ Ｔ
Ｖ １ ８Ｎ ． ｏ ． ．ｏ Ｉ
利用资源越多，合伙人彼此 的依赖性越强 。资源依
有风险的研发资金更不可替代，原因是只有少数公 司既 有 兴趣又 有 能 力投 资 风 险项 目。因此 ，大 型
赖理论也认为对合伙人 的依赖程度与需要资源数量
和选择的余地有关 。显然，增 型资源和互补型资 源组合会加强依赖程度 。而合伙人间的相互依赖性 与资源过剩负相关 。大量相同的但是不可利用资源 表明彼此需要程度在降低。当资源 既相同又过剩，
期利 益联 盟 。
二、伙伴公 司对联盟状况的影响
１ ．市场趋同性与联盟的集体力量（ 联合优势） 正 相关。所谓市场趋 同性，就是竞争者与 目 标公司在 市场中存在的重叠程度 。描述市场趋同性有两个维
企业战略联盟伙伴选择研究
联 盟伙 伴 综 合评 价｛ 标体 系 ｛ ｉ
性与定量相 结合的方 法 ， 潜在的盟员企 业 中筛 选出最合 从
适的盟员伙伴 。
一
、
战 略联盟 伙伴 选择 原则
１ 容性原则 。 ． 兼 兼容性是指企 业之间通过 事先 达成 的 协议 ， 建立互 惠合 作的关 系 ， 使联盟 内各成 员 在诸如 战 并
略 目标 、 作思路 和组织结构等 方面达到一致 性 。联 盟成 合 员企 业之间如果缺乏 兼容性 ， 将很难 应付变化 的市场 和环 境， 很难经 得起 时 间的考验 。评价一个 潜在合 作伙 伴是否 具有 兼容性 ，主要看 自己 与合 作伙 伴之 间的 战略 是否 兼 容、 文化是否兼 容以及组 织管理理念是 否兼 容。
联 盟 的 企业 必 须 考 虑 的 重 大 问题 。
关键词 ： 战略 联 盟 ； 伙伴 选择 ； 次 分 析 法 层
中图 分 类 号 ： ２ ２ Ｆ７
文献标志码 ： Ａ
文 章 编 号 ：ｏ ２ ２ ８ （ ０ Ｉ ２ — ３ — ０ １０ — ５ ９ ２ ｏ ２ １ ２ ８）
随着经济 全球 化和竞争 国际化 的愈演愈 烈 ，企 业 面 临的竞争 环境 、竞争对 手和竞争形式发生 了巨大的变 化 ， 越 来越多 的企 业开始对竞 争关系进行 战略性调 整 ， 纷纷从 相 互对立竞争走 向大规模 的合作竞争 。 战略联盟作 为一种 新 的合作 竞争方 式 。 联盟企 业之 间在合 作 中竞争 、 各 在竞 争 中合作 ，并在合作 过程 中获取更为强大 的竞争优 势 ， 从 而受 到了企业界越来越多 的关 注。 企业 战略联盟 组织模 式的竞 争优势 ，源于各 盟员 企 业 的核 心资 源与 能力的互 补性 和集成 性 ． 因此 。 联盟 体 在 形成过 程中盟员企业 的选择至关重 要。 想的联盟伙 伴并 理 不是 总能被 及时 发现的 ， 需要遵 循一 定 的原则 ， 是 采用 定
我国饭店企业战略联盟伙伴的选择策略
我国饭店企业战略联盟伙伴的选择策略（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）摘要：21 世纪，酒店行业的竞争越来越激烈，尤其是随着国外一些知名饭店集团陆续进驻我国，我国的饭店业的竞争压力也越来越大，而战略联盟将成为我国饭店企业赢取竞争优势的更现实选择。
联盟伙伴选择是饭店战略联盟建立的首要环节，是战略联盟赖以存在的基础，也是联盟成功的必要条件。
关键词：饭店企业；战略联盟；伙伴选择1 我国饭店企业战略联盟的意义和现状1．1 我国饭店企业战略联盟的意义21世纪，世界饭店业的集团化、全球化的速度不断加快。
随着中国加入WTO,全球经济一体化将在中国进一步发展，我国饭店业要想在世界饭店业市场站稳脚，创建国际品牌,就必须着眼于国际市场，加强联合、优势互补，打破区域分割、单一品牌的经营模式，突破现有体制的禁锢，大力发展战略联盟。
我国饭店企业应与其他竞争对手建立横向战略联盟，组成联合舰队，以“销售联合体”、“命运共同体”等方式携手共进。
饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟，也可以采用现代网络技术，组建相对松散的联合体。
1．2 我国饭店企业战略联盟现状我国饭店业发展时间还较短，但是在这些年的实践中，借鉴国外饭店的发展经验并结合我国的实际，我国的许多饭店都已经深刻地体会到：只有联合起来，加强协作，优势互补，才能开创中国饭店业美好的未来。
1．2．1 我国饭店企业已普遍认识到战略联盟的重要性我国饭店业已经普遍认识到战略联盟的重要性，并纷纷开始进行战略联盟的尝试，但是对战略联盟的目标定位还不太明确。
作为开酒店联盟先河的中国名酒店组织，目前最重要的是通过名酒店之间的资源整合、优势互补、信息共享、利益共分，不断增强各联盟组织的品牌竞争力，通过凝聚大家的共识和共同智慧，不断努力扩大组织的品牌影响，但是中国名酒店组织的未来目标定位还需在实践中不断探索。
1．2．2我国饭店企业战略联盟的理论研究不够目前，我国对饭店企业战略联盟的理论比较匮乏，实践超前，尚处在模仿和摸索阶段。
企业战略联盟与合作伙伴策略的选择与实践
企业战略联盟与合作伙伴策略的选择与实践当今市场竞争愈加激烈，企业之间的竞争亦愈发激烈，企业战略联盟与合作伙伴策略成为企业发展不可或缺的组成部分。
在选择与实践企业战略联盟与合作伙伴策略时，企业需要考虑众多因素，从市场环境、资金来源、人才培养、技术共享等多方面进行考量，在适应市场需求的基础上，才能实现可持续的发展。
一、企业战略联盟的选择与实践1、选择战略联盟的依据企业选择战略联盟的目的是为了实现多方共赢，提升企业的竞争力。
在选择战略联盟时，企业需要考虑以下几个方面：（1）选择与企业战略相适应的联盟方企业战略与联盟方的战略目标需要相互配合、相互支持，以互补的方式达到更好的合作效果。
企业选择战略联盟的时候，需要对联盟方的发展方向进行全面了解，评估联盟方的核心竞争力及其发展前景，确保联盟方与其战略目标相符合。
（2）考虑资源互补及合作带来的共同利益通过战略联盟，企业可以获取到联盟方的资源、技术、市场等多方面资源，实现互补，共同实现利益最大化。
因此，在选择战略联盟时，企业需要权衡各方利益，考虑合作带来的共同利益有多大，以及联盟方能够为其提供多大的资源支持。
（3）考虑未来联盟方与企业发展前景在选择战略联盟时，企业需要考虑联盟方与企业资金、技术、市场等方面的共同发展前景，以便在联盟过程中，能够更好的推进合作并迈向常态化，建立长期稳定的合作关系。
2、联盟实践的关键因素（1）组建管理团队在联盟组建的过程中，一定要设立管理团队，负责联盟中的企业和部门的协调、沟通和决策，实施联盟计划，并监管联盟的运作。
（2）建立联盟规章制度联盟规章制度是联盟运作的基础。
对于联盟和企业内部的管理标准、流程、责任等进行规范，可有效防止任何一方违规行为，维护和增加联盟各方信任，加强联盟合作的稳定性和持续性。
（3）加强协作交流加强协作交流是为了深入了解联盟各方的业务、产品、人才、资金等方面情况，以加强录用效果，提高联盟整体合作效率，加强联盟内部运营效率。
企业战略联盟的管理
企业战略联盟的管理企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了共同实现战略目标而进行的合作与联合，其目的在于互相补充资源、分享风险、提高竞争力。
战略联盟的成功与否与其管理方式密切相关。
本文将探讨企业战略联盟的管理，包括战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构、冲突解决等方面。
1. 战略选择企业战略联盟的管理首先需要明确战略选择。
在选择战略联盟时，企业应根据自身的核心竞争力、市场需求以及竞争对手情况来确定合作方向。
战略选择应与企业长期发展战略相协调，确保战略联盟的目标与企业整体战略一致。
2. 合作伙伴选择合作伙伴的选择对于战略联盟的成功至关重要。
企业应通过评估潜在合作伙伴的资源、能力和信誉等方面来确定最佳的合作伙伴。
合作伙伴应具备与企业相互补充的资源与技术，同时信任与合作意愿也是选择的重要考量因素。
3. 合作合同在战略联盟的管理中，合作合同是规范双方关系与权利义务的法律文书。
合作合同应明确双方的权益、责任和约束，包括资源共享、风险分担、利益分配等方面。
同时，合作合同也应规定双方在合作过程中的冲突解决机制，以确保双方利益的最大化。
4. 组织架构战略联盟需要建立相应的组织架构来管理合作事务。
联盟应设立决策机构、运营机构和监督机构等，明确各方的角色与职责。
同时，为了保证联盟的灵活性和高效性，还应建立相应的沟通渠道和信息共享机制，促进各方之间的合作与协调。
5. 冲突解决在战略联盟的管理中，难免会出现各种冲突与分歧。
因此，建立有效的冲突解决机制对于联盟的稳定运营至关重要。
冲突解决机制应包括快速、公正地解决各方之间的分歧与纠纷，以维护联盟的利益和形象。
总结：企业战略联盟的管理涉及战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构和冲突解决等多个方面。
合理的战略联盟管理可以帮助企业实现资源共享、风险分担与双赢合作，提高企业竞争力和综合实力。
然而，管理战略联盟也面临着挑战，如如何处理冲突与分歧等问题。
因此，企业需要制定明确的管理策略和机制，不断调整与优化联盟运营，以保持联盟的持续发展和价值创造。
战略联盟中伙伴选择、伙伴关系对联盟绩效的影响
（ １ ． 天 津 大 学 管 理 与 经 济 学部 ， 天津 ３ ０ ０ ０ ７ ２ ； ２ ． 太原理 工 大学 经 济管理 学院 ， 山西 太原 ０ ３ ０ ０ ２ ４ ） 摘 要 ： 目前 国 内外 已有 很 多文 献 对 战 略 联 盟 （ 以 下 简称联 盟 ） 绩效 进 行研 究 ， 但 将 伙伴 选择 、 伙 伴 关 系与 联 盟 绩 效 三 者 联 系 在 一 起 的 研 究 文 献 很 少 。提 出一 个 理 论 框 架 ， 以联 盟绩 效评 价标 准 为 中间 变量 ， 考 察 伙
理论 模型 和观 点进行 验证 。
关键 词 ： 战略 联盟 ； 伙 伴选择 ； 伙伴 关 系； 联 盟 绩 效
Ｄ ＯＩ ： １ ０ ． ６ ０ ４ ９ ／ ｋ ｊ ｊ ｂ ｙ ｄ ｃ ． ２ ０ １ ３ ０ ６ ０ １ １ ９
中 图分类 号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． １
文 献标 识码 ： Ａ
第３ １ 卷 第５ 期
２ ０ １ ４ 年３ 月
科
技
进
步
与
对
策
Ｖｌ ０１ ． ３ １ Ｎ０． Ｏ５ Ｍａ ｒ ． ２Ｏ１ ４
Ｓｃ ｉ ｅ ｎｃ ｅ＆ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎｏ ｌ ｏ ｇｙ Ｐｒ ｏ ｇｒ ｅ ｓ ｓ ａ ｎｄ Ｐｏｌ ｉ ｃ ｙ
战 略 联 盟 中伙 伴 选 择 、 伙 伴 关 系 对 联 盟 绩效 的影 响
的制 度 化 能 缓 和 、 控 制 与联 盟 绩 效 的关 系。Ｌ ｙ ｌ ｅ ｓ和
Ｐ ｉ ｅ ｔ ｅ ｒ 和Ｊ ｅ ｌ ｔ ｊ ｅ ＿ 。 认为， 随 着 技 术 与 经 济 全 球 化
的发展 ， 越 来 越 多 的 公 司 通 过 加 入 战 略 联 盟 来 学 习 伙 伴 的技 术 、 获得资源 、 更 快地进 入市场 、 共 担风 险、 消 除 贸易壁垒 、 开发新产 品 ， 以 此 来 保 持 其 竞 争 优 势 。 随 着 对战略联盟 研究 的深入 ， 学 者 Ｋｉ ｌ ｌ ｉ ｎ ｇ ［ ３ 和 Ｎａ ｋ ａ ｍｕ ｒ ａ ｌ ｄ 发现战略联盟 的普 遍性 伴 随着 高失败 率 和不 稳定 性 ； Ａｎ ｎ ｅ和 Ｇｅ ｒ ａ ｅ ｄ ＿ ５ 发 现 战 略 联 盟 失 败 的 主 要 原 因 是 伙
试述战略联盟组建中应注意的问题
试述战略联盟组建中应注意的问题一、引言战略联盟是企业在市场竞争中为了实现共同利益而进行的一种合作形式。
战略联盟具有资源共享、风险分担、技术创新等优势，但在组建过程中也存在着许多问题。
本文将从联盟目标、伙伴选择、资源整合、风险控制等方面，详细探讨战略联盟组建中应注意的问题。
二、联盟目标1.明确联盟目标在组建战略联盟之前，必须要明确联盟的目标，即为什么要组建战略联盟？这个问题的答案不仅关系到企业是否需要寻求合作伙伴，更关系到选择何种类型的伙伴。
如果企业需要寻求技术支持，则需要选择技术领先的企业作为合作伙伴；如果企业需要扩大市场份额，则需要选择市场占有率较高的企业作为合作伙伴。
2.确定联盟范围确定好了联盟目标后，就需要进一步明确联盟范围。
这包括确定参与方数量和参与方角色等。
例如，在跨国战略联盟中，可能会涉及到多个国家的企业，而这些企业可能会扮演不同的角色，如技术供应商、市场推广代理商等。
三、伙伴选择1.选择合适的伙伴在选择合作伙伴时，需要考虑对方企业的实力和信誉度。
如果对方企业在行业内处于领先地位，并且具有良好的信誉度，则可以作为优先选择对象。
此外，还需要考虑双方文化背景是否相近、管理风格是否一致等因素。
2.建立互信关系建立互信关系是战略联盟组建中非常重要的一环。
只有建立了互信关系，才能够保证联盟各方在合作过程中能够真正实现资源共享和风险分担。
四、资源整合1.资源评估在资源整合阶段，需要对各自拥有的资源进行评估。
这包括人力、物力、财力等方面。
通过评估各自拥有的资源，可以更好地确定双方在联盟中所扮演的角色，并制定更为详细的合作计划。
2.资源整合方式资源整合方式包括直接投资、授权许可和共同开发等方式。
不同的整合方式适用于不同的联盟目标和伙伴选择。
例如，如果联盟目标是共同开发新产品，则共同开发是最为适合的整合方式。
五、风险控制1.风险评估在组建战略联盟之前，必须对各种可能的风险进行评估。
这包括市场风险、技术风险、政治风险等方面。
如何进行战略合作与联盟
如何进行战略合作与联盟在当今竞争激烈的商业世界中，战略合作和联盟已成为企业实现长期成功的关键所在。
一个成功的合作关系或联盟可以使企业获得更多的资源和优势，从而提高其市场地位和影响力。
然而，如何进行战略合作和联盟却是一个复杂的问题，需要企业在选择合作伙伴、制定合作计划、决策实施等方面进行深入考虑和分析。
本文将从几个不同的角度来探讨如何进行战略合作和联盟。
1. 选择合作伙伴选择合适的合作伙伴是一个成功合作的首要条件。
在选择合作伙伴时，企业需要考虑以下几个方面：1）目标一致性：合作伙伴的发展目标应与企业的目标相一致，能够共同实现商业价值最大化。
2）资源互补性：合作伙伴应具备企业所需的资源和能力的互补性，能够弥补企业自身缺陷。
3）品牌声誉：合作伙伴的品牌声誉应该高于一般水平，能够通过合作促进企业形象的提升。
4）人员素质：合作伙伴的人员素质也非常重要，要有相匹配的管理和执行能力，能够保证合作计划的顺利实施。
在选择合作伙伴的过程中，企业需要投入大量的时间和资源进行考察和评估。
定期评估合作伙伴的表现，以便及时及时发现并解决问题。
2. 制定合作计划制定合作计划是企业进行战略合作和联盟的重要环节。
一份好的合作计划应首先考虑目标的实现和落实的行动步骤。
承诺的目标应是明确，合作计划中应包含一份完整的行动和实施计划，以确保合作合理有效的实施。
在制定合作计划时，企业应考虑以下几点：1）合作目标：合作计划的目标应当考虑清楚，在对合作伙伴的分析和团队的搭建中明确表达，确保双方共同投入和共同实现。
2）责任和角色：为实现合作目标，对合作伙伴和企业团队应明确的责任和角色分配。
3）风险的分担：商业活动存在各种风险，在合作计划中，应明确合作风险造成损失的各方责任及权利，合理划分风险赔偿和责任。
4）价值评估和收益分析：在制定合作计划时，需要进行价值评估和效益分析，以为双方共同的利益提供基础。
3. 决策实施在战略合作和联盟的实施过程中，企业需要不断地进行决策和调整。
现代企业战略联盟合作伙伴选择的标准及评价
沈阳农业大学学报(社会科学版),2004-03,6(1):18-20S ocial S cience Journal of Shen y an g A g ricultural Universit y,2004-03,6(1):18-20现代企业战略联盟合作伙伴选择的标准及评价苗乐平,常晶(沈阳工业大学管理学院,辽宁沈阳110023)摘要:以企业的角度进行联盟构建,构建的重点是战略联盟对象的选择,包括联盟对象选择标准、合作伙伴的选择过程及评价。
双方有了构建的意图,顺理成章的就是战略联盟的组建谈判,以及构建完成的战略联盟的管理。
关键词:企业;战略联盟;伙伴选择;联盟管理中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1008-9713(2004)01-0018-03一、合作伙伴选择的标准战略联盟指企业之间为了某个战略目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
它包括从事类似活动的企业之间的合作,既包括了强强联合,也包括了强弱联合。
根据联盟成员之间的依赖程度,广义的战略联盟一般分为两类:股权式战略联盟和契约式战略联盟。
依战略联盟在价值链上环节的不同位置,可将战略联盟分为联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。
战略联盟的构建始于机遇产品的出现。
当机遇产品出现后,企业借此机会可以利用现有的优势资源,进一步扩大自己的市场份额,或借助合作伙伴的优势,发展壮大自己。
在现实中很多联盟失败的例子表明,联盟在运行过程中存在这样或那样的问题:①管理权关系模糊。
联盟中管理权关系模糊不清,使得协调和控制过程带有很大的不确定性。
其中每一方都期望自身收益最大化,联盟各成员往往难以协调一致。
②收益不平衡。
联盟的收益往往不是在所有合作伙伴间均分,这可能与各方原有的期望值相悖,从而难使联盟各成员始终如一地保持合作热情,并将直接威胁着联盟的存在。
③企业文化的冲突。
联盟成员由于分属不同的企业文化,在合作中难免发生管理方式甚至价值观的碰撞,致使联盟效率降低。
建立强大的合作伙伴关系与战略联盟
建立强大的合作伙伴关系与战略联盟在当今竞争激烈的商业环境中，企业之间的合作伙伴关系和战略联盟变得越来越重要。
建立强大的合作伙伴关系和战略联盟不仅可以帮助企业实现资源共享和风险分担，还可以促进双方的创新和成长。
本文将介绍建立强大的合作伙伴关系和战略联盟的重要性，并提供一些建议和实践经验来加强合作伙伴关系和战略联盟的成功。
一、认识合作伙伴关系与战略联盟的意义建立强大的合作伙伴关系和战略联盟对企业来说，有许多重要的意义。
首先，合作伙伴关系和战略联盟可以帮助企业拓展市场和客户群体。
通过与合作伙伴共享资源和渠道，企业能够更好地进入新的市场，并获得更多的客户资源。
其次，合作伙伴关系和战略联盟可以提高企业的创新能力。
不同企业之间的合作和互动，能够带来不同的思维和观点，促进新产品、新技术的研发和推广。
最后，合作伙伴关系和战略联盟可以实现资源的共享与风险的分担。
企业在合作伙伴关系和战略联盟中可以分享成本、技术和市场风险，避免单打独斗带来的风险和成本压力。
二、建立强大的合作伙伴关系和战略联盟的关键因素要建立强大的合作伙伴关系和战略联盟，需要考虑以下几个关键因素。
1. 共同的价值观和目标在选择合作伙伴和建立战略联盟时，企业应该注重对方的价值观和目标是否与自己相符。
共同的价值观和目标可以帮助企业建立起长期稳定的合作伙伴关系，并在合作中达成更好的共识和合作效果。
2. 互补的资源和能力合作伙伴关系和战略联盟的成功离不开互补的资源和能力。
企业在选择合作伙伴时，应该注重对方是否具备与自己互补的资源和能力，以实现合作的互利共赢。
3. 良好的沟通与合作机制良好的沟通与合作机制是建立强大合作伙伴关系和战略联盟的基础。
双方应该建立起高效的沟通渠道，并制定明确的合作规则和责任分配，以便在合作中能够更好地协同工作和迅速解决问题。
4. 持续的关系管理与绩效评估建立强大的合作伙伴关系和战略联盟需要持续的关系管理和绩效评估。
企业应该定期评估合作伙伴关系的效果，并根据评估结果及时调整合作策略和关系管理措施，以确保合作伙伴关系的健康发展。
中小企业战略联盟及合作伙伴选择标准
契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。
战略联盟分类
联合研制型
在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。
资源补缺型
以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。
文化融合
联盟成员间的战略、文化需要高度融合。包含企业价值观、行为规则、习俗形象等。
对联盟的适应性
合作伙伴需要能够迅速适应联盟，伙伴之间拥有良好的通讯连通性、跨组织参与性及雇员使用灵活性以及组织可重组和重构的能力。
联盟意愿
分析合作伙伴可能的收益和付出，从而评估其联盟的意愿。
联盟的期限
根据联盟目的选择：
三、主要内容
战略联盟定义
企业间为了某个战略目的通过一定的方式组成的网络式联合体，包含从事类似活动的企业之间的合作，既包含强强联合，也包含强弱联合。
战略联盟形式
股权式战略联盟
由各成员作为股东共同创立的经济实体，其拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务。很多公司选择此方式的动机是获取合作伙伴的先进知识和技术。
综合能力
评估合作伙伴的综合能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力，包含技术能力、财力、研发能力、支持系统、以前合作与联盟的经验、风险管理能力、创新能力等。
实力相当
合作伙伴的综合实力要与与自身实力相当。避免出现强大的一方对盟友颐指气使，弱小的一方过于依赖盟友。
共同目标
合作上方必须有共同的目标，才能应付变化的市场和环境，否则很难经受时间的考验。
市场营销型
以下游活动为合作领域而结成的战略联盟，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力。
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企业战略联盟伙伴选择研究企业战略联盟对于提高企业抗风险的能力，实现企业绩效稳定持续增长具有非常重要的意义。
虽然战略联盟具有很多优势，但却是很难管理的一种组织方式。
据资料显示，战略联盟的成功率只有30%，而失败的主要原因是与联盟伙伴的关系问题。
如何使战略联盟取得成功，进一步改进战略联盟的稳定性，是所有参加联盟的企业必须考虑的重大问题。
标签：战略联盟；伙伴选择；层次分析法随着经济全球化和竞争国际化的愈演愈烈，企业面临的竞争环境、竞争对手和竞争形式发生了巨大的变化，越来越多的企业开始对竞争关系进行战略性调整，纷纷从相互对立竞争走向大规模的合作竞争。
战略联盟作为一种新的合作竞争方式，各联盟企业之间在合作中竞争、在竞争中合作，并在合作过程中获取更为强大的竞争优势，从而受到了企业界越来越多的关注。
企业战略联盟组织模式的竞争优势，源于各盟员企业的核心资源与能力的互补性和集成性，因此，在联盟体形成过程中盟员企业的选择至关重要。
理想的联盟伙伴并不是总能被及时发现的，是需要遵循一定的原则，采用定性与定量相结合的方法，从潜在的盟员企业中筛选出最合适的盟员伙伴。
一、战略联盟伙伴选择原则1.兼容性原则。
兼容性是指企业之间通过事先达成的协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在诸如战略目标、合作思路和组织结构等方面达到一致性。
联盟成员企业之间如果缺乏兼容性，将很难应付变化的市场和环境，很难经得起时间的考验。
评价一个潜在合作伙伴是否具有兼容性，主要看自己与合作伙伴之间的战略是否兼容、文化是否兼容以及组织管理理念是否兼容。
2.核心能力互补原则。
企业核心能力是指企业通过对其组织资本和发挥社会资本的有机结合以及发挥有效的获取、协调和配置各种资源与技术一体化的优势能力，具有排他性、延展性、价值的可变性等特点。
企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。
当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质却更弱了，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟是联盟失败的主要原因之一。
企业战略联盟的竞争优势来源于各盟员企业的核心能力的互补性和集成性，因此可以认为核心能力原则是选择战略联盟伙伴的第一原则，只有具有联盟所需要的核心能力的企业才能成为联盟的成员。
3.保持灵活战略和独立性的原则。
竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。
同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。
战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是一般企业无法承担的。
二、战略联盟伙伴选择指标体系的建立根据战略联盟伙伴选择的一般性原则并结合相关文献的研究，总结出一套联盟伙伴评价的指标体系。
如图1所示，该指标体系共包含两个层次，第一层次为目标层，包括兼容性评价、能力评价和合作态度评价三个方面。
下面对这些评价指标的含义进行简要的介绍。
1.兼容性评价。
这里的兼容性是指盟主与盟员伙伴组成战略联盟后相互适应、相互接受的能力。
盟员战略利益的兼容是选择联盟成员的首要因素，如果成员企业之间兼容性比较高，那么联盟发生冲突的概率就会大大减少。
对其测试主要从以下四个方面进行评价：战略一致性，指候选盟员企业中长期的战略规划及其与本企业的互补性，由相关人员评估获得；管理制度的一致性，指管理制度的完备性与本企业的一致性，由企业管理人员评估获得；资源互补性，指在整个产品价值链上，与本企业的核心资源具有互补性。
决策风格，指战略决定的决策程序，领导者在这方面起着决定性作用，可以通过对有关人员进行了解而获得。
2.能力评价。
组建战略联盟的目标是寻求能够帮助企业克服自身弱点的联盟伙伴，通过不同企业的优势互补、资源整合、协作效率而实现1+1>2的协同效应。
核心能力是指联盟伙伴之间能够在资源方面互补，可以获得联盟伙伴的支持，如果联盟伙伴不具备能力优势或优势不明显，要想借助对方发展壮大自己是不可能的。
因此，合作伙伴的某种能力优势或特别专长是使企业达到凭自身无法实现目标和条件，对其的评价主要从以下五方面来考虑：价值优越性，指基于核心能力的最终产品对于消费者来说具有能够感知的巨大价值。
具体可以通过相关最终产品的市场占有率和利润贡献率等指标加以测试；差异性，指企业核心能力让竞争者难以模仿。
具体可以通过人才素质结构、产品差异程度、创新程度等指标加以测试；资源集中性，指企业的资源投入和产出的集中程度，具体可以通过资源分布结构和资源集约度等指标加以测试；稳定性，指企业在长期的经营实践中以特定的方式，沿特定的发展轨迹逐步积累起来的稳定程度。
具体可以通过竞争优势维持时间跨度，支撑系统的优化程度等指标加以测试；延展性，指企业核心能力能为企业提供进入多种市场的潜在途径。
具体可以通过相关产品种类数量、涉及到的行业、对相关行业的影响程度等指标加以测试。
3.合作态度评价。
是从主观意识的角度来评价候选盟员的合作用意、诚意和未来信用。
良好的合作态度降低了联盟体组建的合作风险，是评价盟员企业的重要指标。
主要包括下面三个方面：合作信誉记录，指过去候选盟员企业与其他企业合作的记录，在合作中能否履行相应的责任与义务，能否实现承诺等，需要通过对其以往合作经历的考察、了解得到有关的信息；合作愿望程度，指希望结成联盟体的愿望程度，可通过企业的积极性及做出的努力等方面来评价这一指标；同外界的交流，指候选盟员企业是否已与其他企业建立了伙伴关系及其密切程度，有可能影响联盟体的效率。
该指标体系反映了盟主企业对盟员伙伴核心能力、与本企业的兼容性以及合作态度等方面的要求。
对盟员的综合评价所使用的指标非常多，但是每个指标在盟员最终的总体评价过程中的影响能力有所不同。
在对盟员进行全面地评价时，需要对不同指标的重要程度作出一定的判断，这是科学和全面地评价与选择盟员必须进行的工作。
三、战略联盟伙伴选择的方法在构建了战略联盟伙伴选择指标体系后，我们应该对各指标进行综合分析，依据各指标的重要程度选择出一个最合适的联盟伙伴。
联盟伙伴的选择可以从定性与定量的角度进行分析，方法比较多，如：专家评议法、模糊综合评价法、整数规划法、数据包络分析法、层次分析法等。
由于层次分析法容易理解，在具体运用中比较简单而且可靠性高、误差小，从而受到较多的重视，本文也主要介绍一下此种方法。
1973年，美国匹兹堡大学运筹学家托马斯·L·萨蒂教授提出层次分析法，缩写为AHP。
该方法是模仿人们对复杂决策问题的思维、判断过程进行构造的，它把决策过程层次化、数量化。
微观环境系统是一个由相互关联、相互影响、相互制约的众多因素构成的复杂系统，层次分析方法为分析这类复杂系统问题提供了简捷而实用的决策分析手段。
层次分析法的基本思路是首先根据所要决策的问题建立层次分析结构模型，其中的每一层有若干元素，每个元素又支配下一层的若干元素；然后将同一层的各个元素以上一层的某个元素为准则两两比较，构造比较判断矩阵，并计算出各元素的排序权重；在此基础上，计算该层各元素关于总目标的合成权重；用同样方法，从上而下逐层进行各层元素对目标的合成权重的计算，最后得到方案层中各备选方案关于总目标的合成权重，按照各指标权重的重要程度对联盟成员进行筛选。
四、结论企业战略联盟伙伴的选择是一项涉及多因素的、复杂的管理活动。
本文基于联盟伙伴选择的一般原则，设计出一套具有代表性的指标，在具体实施过程中，企业要根据自己的实际情况进行适当调整。
层次分析法是战略联盟伙伴选择最实用的方法，在此介绍有利于企业进行抉择。
参考文献：[1]施金亮,吴静文.构建战略联盟伙伴的选择机制[J].商场现代化,2006（1）.[2]崔永钢,基于AHP的企业战略联盟合作伙伴优化选择[J].天津商学院学报,2004（1）.[3]张小飞,张豫生.论企业战略联盟伙伴选择的基本原则[J].同济大学学报,2002（10）.[4]陈黎琴.企业联盟的实现方式研究[M].经济管理出版社,2008.Research on the Choice of the Strategic Alliance Fellow of the EnterpriseAbstract:The enterprise strategic alliance has very important meaning to enhangcing the ability of anti- risk and carrying out the enterprise achievement stability growth continuance.Although the strategic alliance has a lot of advantages, it is a kind of organization method that is very difficult to manage.According to the information, the success rate of the strategic alliance is only 30%, the main reason of failure is the relation problem with the alliance fellow.How to make the strategic alliance obtaining success, further improving the stability of the strategic alliance, is the important problem that all enterprises that attend the alliance must consider.Key words: strategic alliance;choice of fellow;administrative level analytical method。