以奋斗者为本ppt全版.pptx
《华为-以奋斗者为本》ppt课件
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2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 方法与标准系统、有效 • 2.3 避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的 工作成果做出公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重 要的评价能力的公正标准。
• 要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部 • 团结一切可以团结的人
31
5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
• 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度 • 三人行，必有我师
32
5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
• 反对唯唯诺诺，明哲保身 • 坚持对事负责
33
5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
饿感
36
5.9 个人利益服从组织利益
• 干部要以在大局为重 • 无私才能无畏 • 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
37
6、干部的选拔与配备
• 6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 • 6.2 优先从成功团队中选拔干部 • 6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 • 6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔
华为-以奋斗者为本[2]
![华为-以奋斗者为本[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/c9d625376d85ec3a87c24028915f804d2a168773.png)
华为-以奋斗者为本
一、背景介绍
华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为电信运营商、企业、公共事业和消费者提供竞争力的端到端解决方案，提升未来世界的联接能力，构建智能社会。
华为成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家由员工持股的民营企业。华为拥有18万多名员工，业务遍及170多个国家和地区。2022年，华为实现销售收入8916亿元人民币（约合1369亿美元），同比增长3.8%。
华为的企业文化是以奋斗者为本，坚持客户至上、团结协作、开放创新、持续改进等核心价值观，激励全体员工不断追求卓越，创造客户价值和社会价值。
二、目标与愿景
华为的目标是成为ICT领域的领导者和引领者，为客户提供最佳的产品、服务和解决方案，满足客户的需求和期望，赢得客户的信任和尊重。
华为的愿景是携手合作火伴，构建全球智能社会的基础设施和数
字平台，让每一个人、每一个家庭和每一个组织享受智能生活和工作，让数字世界惠及每一个人、每一个家庭和每一个组织。
三、战略与行动
华为的战略是以客户需求为导向，以技术创新为驱动，以质量为
生命线，以效率为保障，以人材为根本，以社会责任为使命，实现可
持续发展。
华为的行动是坚持做好自己的主业，聚焦ICT基础设施和智能终端
两大领域，打造端到端解决方案优势；加强在云、、5G等战略性新兴
领域的投入和布局，推动产业发展和社会进步；深化内部改革和管理
创新，提升组织效率和运营效果；加强风险防控和合规管理，保障企
业安全和稳健；积极参预全球管理体系建设和国际规则制定，促进开
放合作和共赢发展。
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制.pptx
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 5、平衡与打破平衡： • 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 • 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同
效益中得到工资、奖金，从长远投资中得到分红，避免员工短视。 • 以正确的心态面对变革，面对利益的重新分配。 • 企业利益第一，每个人为公司的理想发挥才干
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 3、短期与长期： • 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 • 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 • 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
• 4.1.1价值评价的原则与导向 • 4.1.2价值评价的方法与标准
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
华为-以奋斗者为本
以奋斗者为本
人力资源部
.
1
内容结构
.
2
标杆学习——华为篇
上篇 价值创造、评价与分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值
2、正确评价价值 3、合理分配价值
.
3
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身的进攻精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存的唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多的钱就会买公司的设备，我们也就 活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好 地进行转变来适应这个时代的发展。
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技 术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理 更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人 才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理 就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是
华为的干部管理理念-以奋斗者为本PPT
下篇：干部的使命和责任
1.干部要担负起公司价值观的传承
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判 • 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神 • 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
下篇：干部的使命和责任
2.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
• 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 • 效益提升的基础是有效增长 • 只有敢于胜利，才能善于胜利
下篇：对干部的要求
6.以身作则，不断提升自身的职业化水平
• 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 • 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责
下篇：对干部的要求
7.要有自我批判精神
• 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
下篇：对干部的要求
8.保持危机意识，惶者生存
上篇：正确评价价值
1.价值评价的导向与原则
三个 导向
三个 原则
上篇：正确评价价值
2.价值评价的方法与标准
销利售润 收入
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协 贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
上篇：正确评价价值
3.价值评价的误区
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
以奋斗者为本(第一章)
1、1 围绕价值创造展开人力资源管理
1、1、1 什么就是价值
我们通过保持增长速度,给员工提供了发展得机会,公司利润得增长,给员工提供了合理得报酬,这就吸引了众多得优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源得最佳配置。只有保持合理得增长速度,才能永葆活力。
(来源:《华为得红旗到底能打多久》,1998)
企业得发展要情调客户、资本、劳动者多赢。因此,我们要强调要真正努力实现客户得需求,要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现得员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本得贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,就要增加一部分增值价值。办企业一定要客户满意,这就是生存基础;也要使股东满意,这就是投资得目得;同时,也要使贡献者满意,我们决不让雷锋吃亏,这就是持续发展得推动力。
(来源:《关于人力资源管理变革得指导意见》,2005)
我们十几万人聚在一起就是为了把华为做成一个更有价值得公司。公司价值就是公司各种要素与能力得综合反映,销售额在大小不能代表一切,当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营得条件下,这个价值应表现为公司现实得获利能力与未来潜在获利机会得货币化表现。因此,华为对公司价值得追求,只能就是持续有效增长。
(来源:电邮文号【2012】05号,《做好公司价值管理,追求公司有效增长》)
1、1、2 活下去就是企业得硬道理
我们首先得生存下去,生存下去得充分且必要条件就是拥有市场。没有市场就没有规模,没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量,就难以参与竞争,必然衰落。
《华为 以奋斗者为本》共58页
《Байду номын сангаас为 以奋斗者为本》
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
以奋斗者为本-华为人才选拔和激励机制探究专题培训课件
价值分配的原则
不让雷锋吃亏
经邦观点： 以奋斗者为本的文化可 以传承的基础就是不让 雷锋吃亏，对那些有使 命感、自觉主动贡献的 人，组织不要忘了
价值分配的原则
力出一孔，利出一孔
观点： 从最高层到所有的骨干层 的全部收入，只能来源于 华为的工资、奖励、分红 及其他，不允许有其他额 外的收入。从组织上、制 度上，堵住了从最高层到 执行层的个人谋私利，通 过关联交易的孔掏空集体 利益的行为。
观点： 1、把洗煤炭洗白不具有任何价值和意义。 2、价值贡献最终的体现是为市场服务，从而产生商业价值--在财务指标 的达成。
奋斗者要依靠管理团队的识别：
华为观点：文件的条款是严格的，但 执行中要灵活授权，各个部门认为对 具体某一个人不合理，你们就可以不 执行公司的文件，你们要敢于为那些
有缺点的优秀奋斗者说话。
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”燕雀安知鸿鹄之志“带来的奋斗者启示
当奋斗者不愿意服从组织分配， 是否还能称之为奋斗者？
观点： 1、麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀 给他再多粮食，它飞起来也提不 动。 2、奋斗者中不愿意服从分配就是 麻雀， 我们允许麻雀生存。但是 奋斗者边缘化一些就是麻雀。 3、并不是申请成为奋斗者，就永 远是奋斗者。
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
ຫໍສະໝຸດ Baidu
何人可称为奋斗者：
以奋斗者为本的企业文化建设-华为企业文化实践-图文
以奋斗者为本的企业文化建设-华为企业文化实践-图文学习对象：董事长或CEO＋高管团队成员+CHO
主讲嘉宾：华为人力资源纲要《以奋斗者为本》主要编委
华为公司顾问、原华为公司高管成员（近20年华为经营与管理实践经验）项目课程：
向华为学习激活组织、激活个体的文化、干部、绩效与激励体系课程名称课时第①期1月15日1月16日
第②期5月27日5月28日
第③期9月9日
费用
课程Ⅰ：以奋斗者为本的企业文化建设——华为企业文化实践1天课程Ⅱ：锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道1天课程Ⅲ、全力创造价值、正确评估价值、合理分配价值——华
为绩效管理之道
课程Ⅳ：利出一孔、力出一孔——华为股权激励与非物质激励
1天
8800
9月10日
——6月24日10月21日5800
体系
1天4月15日7月15日11月4日9800
优惠策略：原价24400元/人，项目报名享受18,800元/人（4门课程）
项目前言：
一个好的组织要成功，有三个必要条件。第一是听得进批评的领导班子，第二是有进取心的好制度（不是保守性的），第三是一个庞大的能够艰苦奋斗的群体。——华为公司创始人任正非为什么要向华为学习以奋斗者为本？
华为2022年继续领跑，逆势之下在三大业务板块都有显著的增长，销售额达到3950亿，利润457亿，一家年轻的世界五百强公司（平均年龄29岁），在业务强势增长之下管理体系也在随着时代而升级，以“消灭优势，留下文明”的姿态一次次围绕客户价值进行变革，华为人也坚持以奋斗者为本的姿态长期坚持自我批评和创新实践。
华为的管理在文化、战略、流程、组织、人力资源等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“长期艰苦奋斗”的特色。
《以奋斗者为本》读书笔记精编版PPT18页
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
华为以奋斗者为本
为全球企业客户提供稳定、高效的数字化转型 解决方案。
3
消费者业务
为全球消费者提供创新、高品质的智能设备与 配件。
华为的业务范围
运营商业务
为全球运营商客户提供创新的基础设施和智能服 务。
消费者业务
为全球消费者提供创新、高品质的智能设备与配 件。包括智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等 。
企业业务
华为开始研发并进入通信领域，推出了第一 台数字交换机。
1998年成立研发中心
2000年代初期的国际化 拓展
华为在瑞典、美国、印度、俄罗斯等国家设 立研发中心，开始构建全球研发网络。
华为开始在欧洲、非洲、拉丁美洲等地区拓 展业务，并成为全球通信行业的领军企业。
华为的组织结构
1 2
运营商业务
为全球运营商客户提供创新的基础设施和智能 服务。
03
奋斗者文化在华为的发展过程中起到了积极的推动作用，成为公司持续发展的 关键因素之一。
奋斗者文化对华为的影响
奋斗者文化为华为提供了一种共同的价值观和 精神支柱，激发了员工的积极性和创造性。
奋斗者文化促进了华为在市场竞争中的优势地 位，使公司在国内外市场上获得了一系列的成 功。
奋斗者文化为华为吸引了大量优秀的人才，形 成了公司独特的组织文化和竞争优势，并为公 司未来的发展提供了强有力的支撑。
2023
以奋斗者为本ppt
上篇：02 正确评价价值
✓ 价值评价的导向与原则
三 个 导 向
商业价值导向
三 个 原 则
分级分类原则
上篇：02 正确评价价值
✓ 价值评价的方法与标准
销售 收入
利润
现金流
➢ 考核要关注销售收入、利润和现金流； ➢ 围绕公司战略目标解码;建立各部门KPI指
标;清责强协； ➢ 贡献必须大于成本； ➢ 人均效益提升的基础是有效增长&
建立干部的循环流动制度
➢ 中、高级主管要进行岗位轮换& ➢ 干部要“之”字形成长& ➢ 建立干部的职业发展通道& ➢ 创造干部成长的内部竞争环境&
Thanks
下篇：03 干部的选拔与配备
猛将必发于卒伍;宰相必取于州郡
优先从成功团队中选拔干部
优先主攻战场、一线和艰苦 地区选拔干部
优先从影响公司长远发展的关键事件 中考察和选拔干部 用人所长;不求全责备
干部选拔的关键行为标准
干部配备的基本原则
下篇：04 干部的使用与管理
干部的考核与激励
干部的分权管理
干部的监察
易薪”； 奖金分配要打破平衡;向高绩效者倾斜； 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁；
对非物质激励要有系统性的规划&
正确处理价值分配中的矛盾
凝聚与耗散；
《以奋斗者为本》读书笔记精编版18页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
《以奋斗者为本》读书笔记精wk.baidu.com版
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
《华为-以奋斗者为本》
标杆学习——华为篇
下篇 华为干部政策
4、干部的使命与责任 5、对干部的行为与作风要求 6、干部的选拔与配备 7、干部的使用与管理 8、干部队伍的建设
4、干部的使命与责任
• 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 • 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 • 4.3 带领团队实现组织目标 • 4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 • 4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 • 4.6 开展组织建设，帮助下属成长
4.3 带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
4.1 干部要担负起公司价值观的传承
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗， 坚持自我批判
• 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我 批判精神
• 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
• 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 • 效益提升的基础是有效增长 • 只有敢于胜利，才能善于胜利
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1
内容结构
上篇
创造价值 评价 分配
全力创造价值 正确评价价值 合理分配价值
下篇
华为干部政策
干部的使命和责任 对干部的要求 干部的选拔与配备 干部的使用与管理 干部队伍的建设
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2
上篇
价值创造 评价 分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值 2、正确评价价值 3、合理分配价值
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3பைடு நூலகம்
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉； 二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
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4
上篇：全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理 1.2价值创造来源于客户 1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 1.5管理和技术是价值创造的两条支柱 1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
• 企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方 案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、 低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。
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上篇：全力创造价值
2.价值创造的来源
• 只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生存的唯一理由。公司的 可持续发展，归根结底是满足客户需求。
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上篇：全力创造价值
4.价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不逾矩。
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群体奋斗、群体成功的时 代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通， 学会怎么做人，才会做事。
• 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的 组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部， 激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切捕捉机会、扩张产品 和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的 进攻，形成狼狈之势。
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任何先进的技术、产品 和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在公司创新 问题上，一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
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上篇：全力创造价值
6.摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。人利用科学技术可 以实现自由，管理也要做到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文 档。
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上篇：全力创造价值
3.价值创造的要素
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。 • 诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是两个根本性的概念。在
加强部门实力建设过程中，要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。 一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。任何员工， 无论新老，不管出身，只要坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于 成本，就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。 • 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是追求机会，而不顾手中 现有的资源。领袖不需要太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战 略思维能力，要跳出技术思维圈子。
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上篇：正确评价价值
1.价值评价的导向与原则
三个 导向
三个 原则
商业价值导向
分级分类原则
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上篇：正确评价价值
2.价值评价的方法与标准
销售 收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流
围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本
人均效益提升的基础是有效增长
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上篇：合理分配价值
1.价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。为客户服务是华 为生存的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、 价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就 会买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服 务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应 这个时代的发展。
• 从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无为而治。只有管理职业 化、流程化，才能真正提高大公司的运作效率，降低管理内耗。
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上篇：正确评价价值
2.1导向与原则明晰、正确 2.2方法与标准系统、有效
2.3避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出 公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力 的公正标准。
精心整理
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上篇：全力创造价值
5.价值创造的两个轮子
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家技 术型公司，技术重要，管理更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步， 加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理， 人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有 一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。
精心整理
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上篇：正确评价价值
3.价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 • 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
精心整理
15
上篇：合理分配价值
3.1指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 3.2正确处理价值分配中的矛盾 3.3价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
精心整理
5
上篇：全力创造价值
1.围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客 户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如 何分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有 靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力 的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。