业的竞争优势——格兰仕的案例研究
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
(3）新阶段的多元化与国际化战略。 1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场 推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是 不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有 如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二， 产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心 能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导 ／技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技 术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以 自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R ＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际 化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为 止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。 我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
2．转向：微波炉（1992－1997）
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识： 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格 兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定 小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主 导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄 断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘 请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后， 以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其 进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕” 为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制 造业主为。1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购 买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2．8米，遭 受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利 润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份 成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的 销售网络1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第1位， 获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中 国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进 展不力。当年，格兰仕集团销售收入3．84亿元，利润3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全 国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百 万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分 地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品 牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕集 团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率 达47．6％以上，稳居第1。
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
业的竞争优势——格兰仕的案例研究
中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究摘要：本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本领先战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
关键词：格兰仕成本领先激励机制后发优势一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国市场占有率高达70%，全球市场占有率为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治·福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。
营销策划经典案例格兰仕
营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。
本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。
一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。
针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。
通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。
这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。
二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。
公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。
这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。
格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。
三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。
首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。
其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。
此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。
结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。
它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。
为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。
只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。
格兰仕成本领先战略案例分析
发展历程： 1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为 全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项 桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品 牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立 志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名 企业背景： 员工的国际化经营企业，在广东顺德、中 山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电 器及日用电器研究和制造中心，在香港、 首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择 成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最 大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业， 技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造 业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与 企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能战略： 就是为指导企业向哪方面发展，明确 企业的职能职责的方针政策。
格兰仕的竞争战略案例
格兰仕的竞争战略格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。
中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，那时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。
当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。
行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。
市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。
1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。
2001年，全球产销量飙升到1200万台，至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
格兰仕的策略之一是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
03
格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
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坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
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东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析
格兰仕是一家中国家电企业，始创于1984年。
在过去几十年里，格兰仕经历了迅速发展和成长，已经成为中国家电市场的领导者之一。
格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位以及创新能力。
首先，格兰仕注重建立独特的企业文化。
格兰仕的企业文化以“价值观、使命和愿景”为核心，将员工视为最重要的资产。
格兰仕重视团队合作和员工培训，鼓励员工提出新的想法和创新，并为员工提供良好的晋升机会和福利待遇。
通过这种独特的企业文化，格兰仕能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的士气和团队合作能力。
其次，格兰仕有清晰的战略定位。
格兰仕一直致力于成为具有全球竞争力的家电品牌。
为了实现这一目标，格兰仕从产品、市场、品牌和供应链等方面进行战略布局。
格兰仕不仅重视产品质量和创新，还注重对不同市场和消费者需求的理解，根据市场实际情况进行定制化和个性化的产品开发和营销策略。
此外，格兰仕在供应链管理方面也下了很大的功夫，实现了产品供应和生产的高效率和灵活性。
最后，格兰仕的创新能力也是其成功的关键。
格兰仕一直致力于技术创新和研发投入，不断推出领先于市场的产品和解决方案。
格兰仕将创新视为生存和发展的重要动力，通过技术创新和产品差异化来满足消费者需求，增强品牌竞争力。
格兰仕还注重与合作伙伴的创新合作，通过合作共赢来共同推动行业的发展。
综上所述，格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位和创新能力。
未来，格兰仕将继续以科技创新为驱动，不断提升自身技术实力和研发能力，加强品牌建设和市场开拓，以确保持续的增长和市场领先地位。
格兰仕的案例研究
中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究(一)作者：佚名文章来源：不详点击数： 250 更新时间：2005-4-5摘要：本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本领先战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
关键词：格兰仕成本领先激励机制后发优势一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国市场占有率高达70%，全球市场占有率为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治·福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。
格兰仕案例分析
二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
格兰仕案例分析报告(从OEM到ODM再到ODM转变)
格兰仕案例分析^p 报告（从OEM到ODM再到ODM转变）格兰仕案例分析^p 报告1.报告概述本案例分析^p 了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的OEM，到ODM的转变，从OEM/ODM到海外市场OBM的转变。
并分析^p 了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例，根据其高速的成长过程分析^p 了格兰仕在激烈的竞争中获胜的原因及其竞争优势，并针对格兰仕未来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2.案例描述2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国__省__市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业，1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978年间任__县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪80年代末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的未来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。
经过思考，梁庆德于1991年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992年6月将其更名为格兰仕，开始进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。
目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
2.2 国内微波炉行业特点（1）微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍使用；（2）微波炉从年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。
随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普——蚬华。
企业间的竞争不太激烈；（4）中国微波炉的市场有着诱人的发展前景,，但几乎被外国品牌所垄断。
2.3 格兰仕成长过程中面临的问题（1）进入微波炉行业后，格兰仕如何站稳脚跟，获得自己的竞争优势，赢得更多订单。
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
格兰仕案例分析()_2
节约成本
营销宣传方面， 格兰仕一直避免家电行业中 常见的不惜投入巨资大做( 电视)广告宣传的 高成本行为，而是采用投入少、实效大的 广告形式(如承包专栏广告等)，并以“制造 新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企 业，客观上为企业做免费宣传。
低价策略
由于具有成本优势，格兰仕多次运用量-本利分析技术确定其产品价格及历次降价的幅 度，采用低价策略压制对手。 格兰仕的做法是：竞争对手做60万台的量保 本时，格兰仕就做100万的量保本，竞争对 手做100万的量保本时，格兰仕就做150万 的量保本。
1996年8月，格兰仕发动 首次降价风暴，所有产品 一律降价40%，格兰仕微 波炉市场占有率狂升至 53.2%，
2006年，格兰仕微波炉年销产 量突破2000万台，微波炉市场 的竞争由十年前的五六十家企业 锐减到五六家，格兰仕更是占有 全球市场的半壁江山。
成本领先战略来源
低成本的投入 规模效应 节约开支 低价策略
低成本投入
• 低劳动力成本。格兰仕实行三班制，格兰 仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条 生产线。在人工成本方面，格兰仕比欧美 企业低几倍甚至十几倍。 • 低制造成本。在土地使用成本、水电费、 劳动生产率等等方面，与欧美、日韩企业 相比，格兰仕也具有极大的成本优势。
规模效应
格兰仕一直拼命扩大生产规模， 以摊薄各 种成本，追求规模经济效益。 2000年，格 兰仕在研发方面的投入为2亿元，分摊到 1200万台产品上，每台只分摊到不足20元， 而对于那些产量在100万台以下的企业来讲， 2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以 上。这就意味着那些规模小的竞争企业， 要么忍受高成本痛苦，要么陷于技术落后 的困境。
Hale Waihona Puke 1997年当格兰仕的产销量目标是250万台时， 它们保本点定为200万台，并以此来制定价 格，而此时其竞争对手的产量均在150万台 以下。1998年，当其目标产销量为400万台 时，便将其保本点定在300万台，并制定相 应的价格水平。而此时，产量过200万的竞 争对手只有一到两家外国企业。格兰仕就是 靠大规模产销实现低成本优势，再转化为市 场上的低价格优势， 以此来排挤竞争对手， 一步步走向微波炉市场的垄断者。
5--案例分析：战略
备选方案 方案一 方案二 方案三
牛 市 200 100 50ຫໍສະໝຸດ 平衡市 -20 -10 -1
熊 市 -170 -80 -30
思考： 中洪公司该如何制定它的决策方案？
证券市场的投资环境尽管并不太理想，但公司 仍然决定将目前300万元的闲散资金投入于证 券市场之中。 中洪公司现在有三种备选方案：第一方案为全 部投资股票；第二方案为一半投资股票，一半 投资基金；第三方案为全部投资基金。 这三种情况下的损益值估算如表1—1所示：
表1—1 中洪公司投资证券的损益值估算
案例分析
“格兰仕”的竞争优势 格兰仕” 格兰仕
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分 体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数 几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线 搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。 OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势， 因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速 了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为 这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获 得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额 亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手 无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成 功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
格兰仕公司案例分析 1
格兰仕公司案例分析 1格兰仕公司案例分析1格兰仕公司案例分析[1]格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素,订单资格要素(3分)订单获得要素:企业的产品或服务比不上其竞争对手，从而获得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选2.从市场/消费者的角度，公司须要依靠“价格”、“可信的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务存有资格参予竞争，步入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为2.竞争者已达至的水平或市场/消费者指出必须达至的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2.评价格兰仕公司所特别强调的六个运营目标（成本，质量，交货,灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所特别强调的六个运营目标的分析如下：1.成本(cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产生产成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理就是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起至着关键促进作用.企业的成本水平不仅同意着企业生产经营效益的多寡,还轻易关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求出存活和发展的能力.2.质量(品质)(quality):什么是质量?一致性:产品达到客户具体要求的程度?表现性:产品/服务的功能怎么样?可靠性:产品的功能是否可靠?耐用性:产品可以用多久?特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工,次品率)、外部不合格成本、产品在采用出现故障的频率，质保成本，对顾客以及社会的危、连累产品故障平均值间隔的时间、产品的特定功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没有搞好，企业产品就可以供不应求，企业就可以经营不善，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
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中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究摘要：本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本领先战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
关键词：格兰仕成本领先激励机制后发优势一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国市场占有率高达70%，全球市场占有率为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治·福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。
格兰仕为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力，其高速成长的过程与原因是什么，是海内外学者、管理人员共同关心的问题。
有关格兰仕的文章至少也有数百篇之多，但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。
这些文章的普遍看法是认为格兰仕的成功在于专一化经营 (专注于微波炉制造)和成本领先的战略。
众所周知，以低价格为表现形式所形成的成本领先优势是格兰仕成功地参与国内国际市场竞争的公开秘密武器，也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。
格兰仕为什么能做到成本领先，为什么能把微波炉的价格从1台2000多元降到几百元的同时，达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对格兰仕的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成(成本领先)的主要原因。
二、格兰仕的高速成长轨迹格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。
公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数28%以上。
格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。
1.创业：生产羽绒、服装(1978~1991年)1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。
顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。
梁庆德总裁当时说：“我们公司三面环水，只有背水一战了”；1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。
该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。
同年实现销售额46.81万元。
1979~1991年的12年期间，格兰仕通过与外商(主要是港商)合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。
同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。
1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”(格兰仕前身发展轨迹参照附录)。
2.转向微波炉产业(1992~1995)1991年初格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。
鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。
此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。
1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。
他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。
梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。
在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。
随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。
与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用；(2)微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。
他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。
企业间的竞争不太激烈”。
最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。
1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。
1992年6月将原“桂洲畜产品企业(集团)公司”更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”，致力于高品位家电的生产和销售。
格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。
进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。
为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电18厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。
为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。
以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。
同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。
1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。
1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。
当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降；(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。
但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。
至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。
3.不断降价、稳居市场第一(1998年-现在)微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。
1996年5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。
格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。
当年格兰仕全年产销量达65万台，中国市场占有率第一，为34.7%。
1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达 38.1亿元。
同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。
全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第一。
1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。
同年，格兰仕的微波炉年产能达到 450万台，国内市场占有率达到61.43%。
同时，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。
1999年1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。
并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。
国内市场占有率为67.1%，稳居第一位；欧洲市场占有率达25%。
电饭煲国内市场占有率达12.2%，居第三位。
格兰仕的全年销售额达29.6亿元。
2000年初经国家权威机构评估格兰仕的无形资产已高达101亿元。
2001年格兰仕的微波炉入选首批“中国名牌”。
同年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。
通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。
例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达 600多元(电饭煲、微波炉全套餐具等)。
同年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。
同年，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，微波炉生产能力达1200万台。
2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。
该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里／秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。
同年10月份，在香港电子展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了来自欧美客商的200多万台订单。
同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内市场占有率高达70%。
2002年4月12日，数码光波微波炉降价 37%。
以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球市场占有率扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中仅出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等国占有大半市场，在整个欧洲市场已占有45%的份额(微波炉历次降价参见表1)。
表1格兰仕历次降价的内容和效果三、基于比较优势的低成本竞争战略格兰仕于1995-2002年期间连续8年在中国微波炉市场占有率为第一。
出口创汇由199 6年的 420万美元增长到2002年的3亿美元(参照表 2)，是全世界最大的微波炉制造商。
例如，2001年，格兰仕的产销规模是1200万台，而同期全球第二大微波炉制造商LG电子的产销规模是1000万台。