着眼知识联盟,重组企业战略逻辑框架

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管理知识体系的构建与企业战略

管理知识体系的构建与企业战略管理知识体系在当今企业环境中扮演着越来越重要的角色。

随着全球化和信息技术的飞速发展，企业不得不面对激烈的市场竞争、快速变化的消费者需求和不断演化的商业模式。

在这种背景下，管理知识体系的构建不仅是增强企业竞争力的必要手段，也是实现持续发展的关键所在。

因此，探索管理知识体系的构建与企业战略之间的关系，对于企业的长期发展具有重大的指导意义。

管理知识体系的构建可以理解为一个系统化的过程，旨在通过知识的积累、整合和传播，提升企业的管理能力和决策水平。

这个体系不仅包括企业内部的知识资源，如员工的经验、技能与专门知识，还涵盖外部的市场信息、竞争对手的动态、行业趋势和技术革新等。

通过建立一套有效的知识管理机制，企业可以增强对外部环境的感知能力，提高应对市场变化的灵活性。

在企业战略的制定与实施中，知识体系的作用至关重要。

企业战略是指企业在特定环境下识别和实现目标的总体规划和行动，其核心在于资源的有效配置。

管理知识体系为企业战略的制定提供了必要的信息和分析工具。

通过系统的数据收集与分析，企业能够更精准地判断市场机会、识别潜在风险，并选择合适的战略路径。

围绕管理知识体系的构建，可以从以下几个方面进行深入探讨：知识采集、知识整合、知识传播与知识应用。

知识采集指企业在运营过程中，通过多种渠道收集相关的内外部信息。

内部知识的来源包括员工的工作经验、项目的成功与失败案例、各部门的运作流程等。

外部知识的来源则包括行业报告、市场调研数据、专家意见、客户反馈等。

在数字化时代，信息技术的应用使得企业在知识采集方面具备了前所未有的便利条件。

企业可以利用数据分析工具，实时跟踪市场动态，获取竞争对手的信息，并进行有效的情报分析。

知识整合的过程则是将收集到的多元信息进行分类、整理和分析，以形成可操作的决策依据。

这一过程需要组织内部建立起跨部门的沟通和协作机制，以确保不同部门之间的信息流动和知识共享。

整合知识后，企业可以生成数据驱动的洞察力，从而为战略决策提供支持。

从产品联盟到知识联盟：企业战略联盟的发展趋势

维普资讯
（８Ｎ｝０２￣ｉ２０年第１０期
● 经济研究
●徐立军
摘要：文章揭示了在新的条件下，业竞争方式正在由产品联盟企向知识联盟发展的新趋势，就我国企业如何应对这一新变化提出了并
一
、
但随着知识经济的ｌ，品联盟的弊端就日见分明：这种只重临近产视现有技术的推广，而忽视创新的联盟，是用大量的自然资源凝结少量的知识来获取产品的，其实质是一种数量型、粗放型发展模式，是难以持续发展的。同时，知识经济时代的首要资源是知识，以不断创新来它获取新知识，以此作为推动社会与经济发展的基本手段？在这个新并时代里，品的生产与扩大再生产，产已不至关重要了，紧要的是生产技术的提高，丰富而廉价的替代严品的开发，管理体制的完善 ……归是是根到底，知识资源的开发与利用。这一发展模式是利用少量的自然是资源凝结大量的知识来获取产品，而是内涵型的、持续发展的一这因可就从根本上动摇了产品联盟的基础。二、识联盟的兴起顺应了知识经济潮流知知识经济时代也需要联盟，这就是知识联盟：知识经济是以知识为基础、高技术产业为支柱、创新为灵魂的经济知识经济时代，以以企业竞争的胜负已不仅仅取决于市场占有率，更取决ｆ创新能力、而没有创新，就没有知识经济。而知识联盟能推动创新，好顺应知识经济正时代潮流。１推动技术创新。首先，代科技发展日新月异，．现千变万化，任何企业都不可能长久地保持其技术上的先进性。其次，代科技的综合现性大大加强，跨行业学科的技术渗透与扩散加速，使任何企业都跨致不可能在与其产品相关的各个技术领域里全面地领先。因此掌握那些技术需要一个规模更大的、更加多样化的专家群，在单个公司之内集靠合卓越的能力和技术越来越难。

企业战略四种眼光看战略联盟

★★★文档资源★★★摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌,此起彼伏,不少学者也对战略联盟各抒己见,褒贬不一,为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识,本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较.关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟一、战略眼光看战略联盟1．战略联盟与战术联盟.相对于战术联盟而言,战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑,为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系,入盟企业迫切希望联手做大产业,通过“资源共享,优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力.所谓战术联盟,是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织.此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面,较少从长期的战略角度考虑.2．目标一致联盟与目标不一致联盟.目标一致联盟,是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作.目标不一致联盟,是指盟友之间虽然进行合作,但是双方各自的目标并不完全一致.不少学者都认为,目标一致的联盟才能成功和长久.笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件,关键在于联盟双方在联盟的过程中,彼此都有稳定的诉求点.比如OEM联盟,委托企业在于通过联盟降低生产成本,而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力,并享受稳定的供求关系的好处.3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟.①产品层次联盟Product Strategic Level Alliance,可以被视为一种功能性联盟,其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的.②事业层次联盟Business Strategic Level Alliance,是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟,其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟,也可以看作是产品系列的战略联盟.③公司层次联盟Corporate Strategic Level Alliance,是通过联盟实现公司经营的多元化,并实现整个企业价值的创造.在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协作等合作.二、行业眼光看战略联盟1．横向联盟、纵向联盟与混合联盟.①横向联盟,指同属一个产业或行业部门,生产、销售同类产品企业间的联盟,或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间的联盟,这是企业扩大经济规模,实现经济扩张的一种有效方式.②纵向联盟,指分属两个不同行业部门,但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟,其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下,即把加工、制造、销售等实行一条龙管理.③混合联盟,指两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的企业间的联盟.其目的在于扩大企业自身结构,增强市场控制能力,实现多角化经营,利用产品组合的经济性和高市场占有率来谋求企业的发展.2．龙头型联盟、强强联盟与中小企业联盟.①龙头型联盟,由核心大企业主导的企业联盟.由于经济规模、技术水平、整体实力等方面的差异,大企业起主导作用,在定价、订购数量等方面往往具有相当的市场势力,有更多的主动权.而中小企业对大企业的依赖性仍较为明显,处在相对被动的位置上.②强强联盟,若干个大企业联合组成的企业联盟.此种联盟往往与资源垄断或市场瓜分相联系,从结盟企业的构成上看,它与历史上的垄断组织形式——辛迪加有些类似.③中小企业联盟,中小企业结成的企业联盟.目的往往是联合起来与大企业相抗衡,或增加与大企业讨价还价的砝码.中小企业联盟发展的一种高级形式就是中小企业集群.3．消费群体指向型联盟与竞争对手指向型联盟.①消费群体指向型联盟,该联盟的成立是针对消费者的,目的在于获取更多的消费者剩余.该类型联盟较多出现在寡头垄断行业,比如价格联盟、早期的托拉斯等.②竞争对手指向型联盟,在单一企业的技术能力不足以掌握竞争主动权时,将多个企业的优势技术结合在一起,优势互补,发挥规模经济或范围经济效应,就能够提升企业的竞争力和在行业中的地位,战胜竞争对手或者其他联盟.三、竞争眼光看战略联盟1．开发型联盟与扩展型联盟.①开发型联盟,双方着眼于某一领域在技术和生产工艺方面所结成的联盟,即联盟一方希望从另一方获得新技术、财务或生产方面的专业知识,并寻求某个事业领域的发展.②扩展型联盟,立足于某一事业领域经营中所积累的经验、知识等战略资源的运用,试图将这种资源扩展到其他事业领域,以达到核心能力扩散的效果.2．组合联盟、多会员联盟与网状联盟.①组合联盟alliance portfolios,指一个企业可以同时是多个联盟的成员,分别参与不同的联盟来分享各种类型的联盟利益.联盟组合是企业追求竞争战略合理化的产物,它与企业的产品组合一样,使企业的经营呈现多样化的特征,提高了市场经营的灵活性.②多会员联盟alliance networks,这种联盟的典型形式主要有协会、商会等,一般采取会员制,有一定的组织形式.合作的各方定期缴纳会费以维持一个独立的管理机构,这个管理机构不受任何一方的单独控制.它为合作各方会员提供信息、技术、培训等服务,也组织一些联谊活动,以便创造更多合作的机会.③网状联盟alliance webs,网状联盟是指多个企业同时分别隶属于不同的联盟实体,形成了错综复杂的联盟网络,各个联盟实体各自有自己的目标与方式,同时又不可避免地与别的联盟实体发生竞争、合作等各种各样的联系与作用,这是最接近真实世界的联盟状态.3．生产联盟、营销联盟与研发联盟.①生产联盟,生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来,完成产品的制造过程,使产品成本或品质更具有竞争力.形式有：产品品牌联盟、贴牌生产等.②营销联盟,以联合销售为目标的战略联盟,使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品,资源共享,达到销售的规模效益.尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟,有利于企业销售网点低成本的增长,具有低风险和投资回收期短的特点.③研发联盟,产品研究与开发需要企业大量资源包括技术、财力的投入,而且风险相当大,而联盟有利于集结各种资源,节省研究成本,分摊风险,缩短研发周期.形式有：技术信息交换、成立合作研发机构、共同标准联盟等.4．价格联盟、职能联盟与知识联盟.①价格联盟,大约在19世纪末,企业战略联盟以卡特尔的形式出现.卡特尔和以后逐渐演化出来的经济联合组织形式辛迪加、托拉斯,基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式.②职能联盟,职能联盟涵盖产品价值创造的全过程,在产品的设计、生产、销售等各个环节,均有创造联盟的机会.各个具体类型的职能联盟是现实中最常见的联盟形式.③知识联盟,知识联盟以学习和创造知识为联盟的中心目标.知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力,有助于各个企业的专业能力相结合而创造新的交叉知识,有助于从战略上更新核心能力和创建新的核心能力.四、资源眼光看战略联盟1．契约型联盟与权益资本型联盟.①契约型联盟Informal Cooperation,这种合作方式下签订的合同是有弹性的,甚至是意向性的,但是对合作各方仍然具有约束力.一般情况下各方要兑现自己的承诺,履行自己的责任,承担相应的风险.形式有：开发合作、销售合作、技术合作、供应合作、培训合作等.②权益资本型联盟Equity Alliances,合作的各方投放一定的资金或实物,组建新经济实体,共同管理,利益共享,风险共担.参与联盟的各方的责、权、利有明确的规定,违约要承担相应的法律责任.形式有：成立合资企业joint venture或向对方注入一定数量的权益资本. 2．松散型联盟与紧密型联盟.①松散型联盟,对结盟的企业没有明确的权利、义务规定,联盟基本上处于一种开放状态,包括非正式合作和契约性协议等形式.非正式合作,联盟成员间虽未订立具有约束力的协议,但业已建立一定的合作关系.契约性协议,战略联盟的伙伴通过订立协议一起投入资源和力量进行共同活动.②紧密型联盟,往往要用协议或合同来严格规范加盟企业的行为,如有违反要对其加以处罚,直至开除出联盟组织,包括交叉持股和合资等形式.交叉持股,由于拥有一定的股权,一般双方均在对方组织中派有本方代表,因而有利于各自向对方提供本企业的优势或优惠,各合作伙伴又能继续以独立的实体经营.合资,战略联盟伙伴共同出资,以共担风险和共享利润方式建立合资实体.3．资本、技术与市场组合战略联盟.①资本——技术型联盟,主要体现在资本雄厚的大企业和中小型高新技术企业的合作,大企业发挥资本的优势,中小企业发挥在特定领域的技术和人才优势,缩短产品研发周期,促进新产品的早日诞生.②技术——技术型联盟,合作伙伴投入的主要资源是对方战略需要的技术.联盟的组成便于优势互补,共同进行研究开发和创新活动.这在大型跨国公司的强强联合中是非常普遍的.③技术——市场型联盟,合作一方通过扩散自己的先进技术,来获得进入对方市场的机会；而另一方通过提供本地知识和市场,获取先进技术,使创新能力得到提高.这种联盟在发达国家的跨国公司进入发展中国家市场的时候经常使用.4．风险共担型联盟与优势互补型联盟.①风险共担型联盟,联盟的目的在于达到各个联盟成员的目标的同时降低企业的风险.一般的技术联盟都具有共担风险这个特点.②优势互补型联盟,联盟的目的在于通过成员各个企业的优势互补,资源共享,获取规模经济和范围经济,完成个体企业不能完成的任务,实现单个企业不能达到的目标.由于企业联盟是一种较为复杂的行为,联盟的对象不同、联盟的目的和动机以及联盟方的具体能力和条件不同,采取的联盟形式也应有所差别.企业必须根据具体情况,经过充分的论证,进行最佳联盟方式的选择.。

企业管理的策略框架

企业管理的策略框架企业管理的策略框架是指在不同阶段不同情境下，为实现企业目标所制定的一套指导原则和策略方法。

在如今快速变化的商业环境中，企业必须采用适当的策略框架来应对挑战和机遇，以确保持续竞争优势和可持续发展。

本文将介绍企业管理的策略框架，并讨论其重要性和应用。

一、战略规划战略规划是企业管理的第一步，它确定了企业的长期目标和发展方向。

在制定战略规划时，企业需要分析内外环境，评估公司实力和资源，明确竞争对手的位置，以及识别潜在的机会和威胁。

基于这些信息，企业可以确定适合自身的战略方向，并制定相应的战略目标和行动计划。

二、组织架构组织架构是指企业内部各部门和职能之间的关系和层级结构。

适当的组织架构可以确保企业的顺畅运转和高效决策。

在设计组织架构时，企业应考虑以下几个因素：业务需求、人员配置、沟通和协作效率、管理层级等。

企业可以采用功能型、事业部门、产品、地理区域等不同的组织结构形式，以适应企业发展和管理需求。

三、绩效管理绩效管理是通过明确的目标设定、有效的过程管控和及时的绩效评估来确保企业达到预期目标的过程。

在绩效管理中，企业要制定关键绩效指标，设定合理的目标，建立有效的激励机制，并通过及时的沟通和反馈来激励和监督员工的工作表现。

绩效管理的目标是提高整体绩效，推动企业向着战略目标迈进。

四、风险管理风险管理是企业管理的重要一环。

企业必须认识到在商业运营中存在一定的风险，并制定相应的策略和措施来应对风险。

风险管理的步骤包括风险识别、评估、规划和控制。

企业可以通过建立风险管理团队、制定应急预案、购买保险等方式来降低风险，并确保企业长期稳定运营。

五、创新和卓越在快速变化的商业环境中，企业需要不断创新和追求卓越，以保持竞争优势。

创新包括产品创新、服务创新、管理创新等。

企业应鼓励员工提出创新想法，并为实施创新提供支持和资源。

同时，企业还应致力于提高质量和效率，追求卓越，并通过不断提供价值和超越客户期望来赢得市场份额。

知识、战略联盟与企业竞争优势关系探讨

用。
首先，持续性创新与突破性创新是企业竞争优势获得和持续的根本性因索。创新能力的高低直接决定了创新话动的实现，而企业创新能力及各种资源发挥效用的程度归根到底是由企业的知识状态所决定的，因此说能力差别的背后是知识的差异性。企业知识的存量、结构、布、分水平以及流量直接决定了企业对未来市场机遇的把握、对创新点的识别以及对企业资源运用和组合方式。正如彼得・德鲁克所说的：企业所拥有的．且唯一独特的资源就是知识。这种独特性表现为，知识总是渗透于其它要素之中，它是一个乘数，与其他要素相作用产生乘数效应。因此，能使企业产生独特性且作为企业独特资源的是企业对各种知识的运用能力。其次。难以模仿性是获得与维持竞争优势的关键性因素。因为．如果某项技术或某种服务是容易摹仿的，论其先进与否，不都会有无数的模拟者与跟进者，其结果是这技术或服务将很快的失去市场，失去竞争优势。因此，以说难以模仿性是企业经可营所追求的最高境界。但是，是什么最终决定着企业被模仿程度的高低呢？那就是企业中的隐性知识。隐性知识是指那些隐含的经验类知识，它存在于人的头脑之中或组织的结构和文化之中，无法用语言或书面材料进行准确描述，者说通过一般性语言或很难或根本不可能表达出来，不易被他人或知，也不易被编码０。隐性知识的独特性决定了其难以模仿的特性： ①难言性。难言性是隐性知识的最主要的特征，也是其难以流通不易模仿的主要原因。隐性知识是其拥有者难以用语言清晰描述的，并且常常是不易解释的，它无法正确的表达在书中或手册中，或者可以说是一种“ 背景” 能力。正如德鲁克所说：隐性知识，。如某种技能，是不可能用语言来明确解释的，它只能被演示证明它是存在的，习这种技能的唯一方法是领悟和练习Ｄｅｋ，．印ｌｒｎ学０（ｒｔｅＦＥａＩｇｓｉｉＢ￣ｖｎＲｅｉ：ｏｉａｒＣｕｓＭＩｒｓＣｍｒｇ．９８７）ｎＷｏｌｃａｓ．Ｔｐｅ，ａｂｉｅ１８．７也就是说，隐ｄｆｅｓｄ对性知识的学习只能是在实践中获得和积累，并且只能在其应用过程中才能进行观察和发生作用。径依赖型。隐性知识是经验性的知识，０路它是企业在长期的实践中逐步积累起来的。它是一种与所处的特定环境无法分离的知识，具有运用上的专属性。它的产生具有主体属性，源于它在产生过程中对企业的价值观、这组织文化以及环境的依赖。 ④不确定性。这一特性使得试图进行模仿的竞争对手无法通过模仿或重复优势企业的战略而获得与之相同的收益，因为他们确切的知道模仿什么和如何模仿，这就限制了模仿活动的发生，从而维护了企业异质性的存在。三，可持续性是企业竞争优势的获得与维持的决定性因素。企业在现实中的表现说明，决定企业经营效益好坏或者说企业竞争优势强弱的关键并非如产业结构学派所认为的．仅仅取决于企业所处的产业环境．更主要的决定于企业自身的素质。企业索质表现为企业所拥有的资源的数量、质量及运用效率．归根到底就是企业的知识状态。如果企业中的某些知识存量创造了企业的竞争优势．那么这种优势会随着企业增量知识的产生得到保持和增强．体现出竞争优势的可持续性。由于显性知识的易模仿性，它无法产生特殊的效用形成竞争优势．企业的竞争优势主要是由企业中的隐性知识创造的．隐性知识的路径依赖性或者说历史依校性，决定了知识增量对知识存量的依赖。因此，如果竞争对手处于劣势．么在正常情况下．那他在相当长一段时间内将无法逾越竞争企业。最后．习能力是企业竞争优势获得与维持的保障。企业本质上就是一个获取、学共享、利用和创造知识的学习型系统．只有通过不断的学习，不断的从企业内部和外部吸收、整合知识．不断的更新企业知识，实现企业知识状态的演化，企业的创新才能进行，企业知识的难以模仿性和可持续性才能。学习能力的强弱既是企业竞争优势获得与维持的基础，也是其实现途径。二、战略联盟与企业竞争优势的关系。战略联盟的概念最早由美国 Ⅸ 公司总裁简・霍普兰德（・ａｄ和管理学家ＪＨｎ）罗杰・奈格尔（・１ＲＮ）提出。战略联盟形式多样．其研究的理论更是多元化．因此对至今对战略联盟任没形成一致的定义。迈克尔・波特（ＥＰｒｒ１９）为企业战Ｍ・・ｏｔ．９ｏ认ｅ略联盟郎为企业问的战略联盟，模糊了联盟和一体化之间的界限，它超越一般的交易关系．是介于一般市场交易关系和企业一体化之问的中间组织．但却远未达到合作的程度。即联盟是企业问的一种长期合作，通过战略联盟企业无须扩大规模就可以达到开拓市场的目的。而提斯（ ’ ｃ．９２则认为战略联盟是：个或更多的合作伙１ｅ１９）ｅｅ两

基于知识联盟的企业核心能力发展模型框架

架。该模型框架充分考虑了资源共享１学习，建了核心能力发展过程，给出了基于知识构并
联盟的企业核心能力发展实施原则和实施方法。
关键词：心能力；识联盟；织学习核知组
图１核心能力的形成过程
形成与发展过程的研究．要集中在核心能主
力发展的学习机理和过程模型的建立方面。其中，ａａｌｎｒ和ＣａｄｏｉＩＲｆｅＡｄｅｕｌｉｕＣｂＴｏａ
中图分类号：２０Ｆ７
文献标识码：Ａ
文章编号：０１７４（０６０ — １９０１０ — ３８２０）９０２－３
力发展过程模型具有一定的
０前言
自２０世纪９０年代美国管理学家Ｐａｒ．ｈｌ和Ｈｍｅ（９０首次提出核心能力理ａｄａａｌ１９）
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基于知识联盟的企业核心能力发展模型框架
罗世鹏。嵩正，赵殷茗
（北工业大学管理学院，西西安７０７）西陕１０２
摘
要：剖析了一个具有代表性的核心能力发展模型基础上，出了基于知识联盟的企业核心能力发展模型框在提
知识联盟的企业核心能力发
（９８１９）提出了一个面向核心能力的３阶段

企业知识联盟的最优联盟策略分析——一个包含创新目标的最优控制模型

第２卷第１期７５
２１００年８月
科
技
进
步与Leabharlann 对策Ｓｃｅｅ＆ＴｅｈｌｇｙＰｒｇｅｓａｌｃｉｎｃｃｎｏｏｏｒｓｎｄＰｏｉｙ
Ｖ＿．０２７ＮＯ．５１１Ａｕｇ２０１．０
企业知识联盟的最优联盟策略分析
一
个包含创新目标的最优控制模型
０引言
企业知识联盟指企业为了促进自身知识水平和能力的
选择联盟伙伴，成员的知识基础都是重要的考察因素。而
影响企业采取不同联盟策略的因素涉及外部产业环境、企业特征、战略等方面，研究结果难以统一，尚缺乏系统性。本文通过构建包含创新目标的最优控制模型模拟企业的联盟决策，研究探索式创新背景下，企业不同联盟策略的适用条件与动态转换。从知识基础、关系强度两方面考察企业知识联盟的属性与企业的联盟策略，即企业通过拓
识共享、知识学习、知识转移与扩散等。对企业来说，知识联盟无论采取何种具体形式，本质上都需要企业针对主要知识活动，以及相关的互动流程、文化融合、冲突解决等方面投入时间、人员、资金。因而，知识联盟是企业关系投资的结果。企业可以能动地构建和优化知识联盟以促进自身知识水平和能力的提升，实现企业创新目标。与企业知识联盟最优策略相关的研究主要有：① 对于
知识联盟的最优网络结构的研究包含关系视角与结构视

知识整合的流程及机制

知识整合的流程及机制文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知识整合的流程及机制胡婉丽1（南京理工大学江苏南京 210094）摘要：知识整合对企业具有重要意义，文章首先研究了知识的整合的概念，然后着重探讨知识整合的流程以及整合机制。

知识整合流程是由知识搜索、过滤、诊断、编码最后建立新的知识体系一系列过程组成。

知识整合流程是一种过程机制，除了这种过程机制可以促进建立完整的知识体系外，还可以通过任务机制、组织机制、和人才培养机制来保证知识的重组与整合。

关键词：知识整合任务引导组织激励人才培养The Process and Mechanism of Knowledge IntegrationHu wanli(Nanjing University of science and Technology Jiangsu Nanjing 210094) Abstract: It is obvious that knowledge integration is important to firms development. This paper study concept of knowledge integration firstly. After that, it discuss how to construct process of knowledge integration and build integration mechanism. The process of knowledge integration is made of knowledge discovery, filtration, diagnosis, coding and building new knowledge system. Besides studying the process of knowledge integration, we also build other three integration mechanism: task mechanism, organization mechanism and training intellectual employee. The mechanism is useful to building perfect knowledge system.Keywords: knowledge integration, task introduction, organization incentive, intellectual training中图分类号：文献标识码：知识对企业的重要性不言而喻，但是现有的知识体系往往已经被充分的应用，一个企业要想形成自己特有的核心能力并不停的创新，就要充分地整合企业内外知识，形成企业特有的知识体系，因此企业应该充分研究如何整合利用知识。

企业知识管理的组织架构设计

企业知识管理的组织架构设计企业知识管理是现代企业竞争力的重要组成部分。

它不仅能够促进企业内部知识和信息的流通，还可以提升员工的工作效率和创新能力。

因此，企业知识管理的组织架构设计非常重要，本文将就此进行探讨。

一、企业知识管理的意义企业知识管理是指通过各种手段对企业内部的知识和信息进行收集、整理、传播和利用的一种管理活动。

将知识进行有序的整理、存储、传播和利用，可以提高企业内部员工的创新能力和工作效率，产生良好的经济效益。

此外，知识管理可以有效地降低企业的运营成本，减少重复工作，提高资源利用效率。

二、企业知识管理的组织架构设计1. 知识管理团队的建设企业需要建立专门的知识管理团队，该团队应该由来自不同部门的专业人员组成，包括知识管理专家、IT技术人员、市场营销专家等。

该团队应该负责确定企业的知识管理策略、制定知识管理政策，开展知识管理培训，并监控整个知识管理系统的运行。

2. 知识管理系统的建设企业需要建立自己的知识管理系统，该系统应该包括知识库、专家数据库、社交媒体平台等，可以为员工提供查询、查找和分享知识的服务，并通过相关的技术手段将知识整理分类。

此外，企业需要制定相应的安全措施，确保知识资产的保密和安全性。

3. 知识共享平台的建设企业应该建立自己的知识共享平台，例如内部论坛、知识共享社区等。

这些平台可以为员工提供知识分享和讨论的平台，增强员工之间的交流和合作，并大大提升企业的创新能力和竞争力。

4. 知识管理的文化建设企业需要建立知识管理的良好文化氛围，鼓励员工从不同方面提供有用的信息和知识，发掘并分享他们的专业技能和知识。

此外，企业管理者应该激励员工对自己的知识贡献进行评价，并为他们提供相应的奖励和公开认可。

5. 知识管理的运营和维护企业需要建立知识管理的运营和维护体系，有效监督相关系统和平台的运行，并及时解决遇到的问题。

此外，发布相关的知识管理指导，定期审核和更新知识库，保证知识的及时性和完整性。

企业管理的战略联盟策略

企业管理的战略联盟策略战略联盟是现代企业管理中的重要战略工具，指的是不同企业之间为了实现共同利益或实现战略目标而建立的合作关系。

通过战略联盟，企业可以在资源、技术、市场等方面相互补充与协同，共同谋求发展。

本文将就企业管理的战略联盟策略进行探讨，以期为企业管理者提供参考和借鉴。

一、企业为何选择战略联盟策略战略联盟策略是企业在面对市场竞争、资源有限、技术更新等挑战时的一种应对方式。

在复杂多变的市场环境下，企业往往需要借助外部力量实现更好的发展。

选择战略联盟策略的关键原因如下：1.资源共享与整合：通过战略联盟，企业可以共享对方的资源，以实现资源的高效利用。

资源共享可以包括资金、技术、人才、品牌等，帮助企业降低成本、提高效率，以及更好地满足市场需求。

2.风险共担与分散：市场环境的变化使得企业面临着许多风险，如市场风险、政策风险等。

通过与合作伙伴建立战略联盟，企业可以共同承担风险，实现风险分散，降低单一企业面临风险的概率与程度。

3.技术创新与合作：战略联盟可以促进企业之间的技术创新与合作。

通过合作伙伴的技术支持，企业可以缩短技术创新的周期，提高产品或服务的质量与竞争力。

4.市场拓展与共同发展：战略联盟可以帮助企业进入新的市场或扩大在原有市场的份额。

合作伙伴的市场渠道、品牌影响力等可以为企业提供有力的支持，实现共同发展。

二、战略联盟的类型与分类战略联盟的类型可以根据合作伙伴的种类、合作形式以及目标来进行分类。

下面是一些常见的战略联盟类型：1.竞争型联盟：由竞争对手之间建立的联盟关系，主要目的是共享某种特定资源以提高竞争力。

例如，在汽车行业，多家制造商可以建立采购联盟，以减少采购成本并提高供应链效率。

2.补充型联盟：由在产品或服务上相互补充的企业之间建立的联盟关系，主要目的是实现资源的互补与协同优势。

例如，一家电子产品制造商与一家电池制造商之间的联盟关系，可以提供完整的产品解决方案。

3.合资企业：由两个或更多企业共同投资组建的独立法人，通过共同投资、资源整合等方式实现合作。

国家开放大学-电大-《现代管理专题》形考作业参考答案

国家开放大学—电大—现代管理专题答案1.知道是谁的知识涉及谁知道某些事和（）的信息A. 谁知道如何作某些事B. 利用C. 处理D. 加工正确答案是：谁知道如何作某些事2.“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”这一观点的提出者是（）。

A. 伯克B. 德鲁克C. 史泰D. 瑞斯查德正确答案是：德鲁克3.知道怎么做的知识是指作某些事情的技巧和（）。

A. 管理B. 方法C. 能力D. 科学正确答案是：能力4.变职能观念为流程观念表示（）A. 传统的部门化设计应该结束B. 流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件C. 企业中不应该在进行分工D. 企业各类功能不能由于划分而被相互割裂正确答案是：企业各类功能不能由于划分而被相互割裂5.企业再造理论是由（）最先提出的。

A. 哈克曼和奥德姆B. 弗伦奇和雷文C. 迈克尔?哈默合詹姆斯?钱皮D. 康格和卡伦果正确答案是：迈克尔?哈默合詹姆斯?钱皮6.20世纪80年代以来，企业组织结构变革的总方向表现为（）。

A. 世袭制B. 层级制C. 非层级制D. 官僚制正确答案是：非层级制7.经合组织认为：知识经济是建立在知识和信息的（）分配和使用基础之上的经济。

A. 传播B. 生产C. 处理正确答案是：生产8.虚拟公司模式，又称为（）A. 团簇型组织模式B. 网络制组织模式C. 团队结构模式D. 无界限组织模式正确答案是：团簇型组织模式9.知识经济是联合国经贸组织在（）年代提出的。

A. 20世纪30B. 20世纪60C. 20世纪90D. 20世纪50正确答案是：20世纪9010.流程再造的实质性阶段是（）A. 流程再造B. 业务流程改造策略C. 业务流程诊断D. 组织实施与持续完善正确答案是：流程再造11.跨文化管理的主要步骤有（）选择一项或多项：A. 建立共同经营观B. 识别文化差异C. 敏感性训练D. 建立公司文化The correct answers are:识别文化差异, 敏感性训练, 建立共同经营观, 建立公司文化12.经合组织（OCED）报告中认为知识经济有以下几个主要特征。

如何建立强大的企业战略联盟与合作伙伴关系

如何建立强大的企业战略联盟与合作伙伴关系企业战略联盟与合作伙伴关系的建立对于企业的长远发展至关重要。

通过与其他企业建立合作伙伴关系，企业能够共同分享资源、扩大市场份额并实现可持续发展。

然而，建立强大的企业战略联盟和合作伙伴关系并不是一项简单的任务。

本文将介绍一些关键步骤和策略，以帮助企业成功构建强大的战略联盟与合作伙伴关系。

一、明确战略目标与需求在寻找合适的战略联盟与合作伙伴之前，企业首先需要明确自身的战略目标与需求。

这些目标可以包括市场扩张、技术创新、降低成本等。

明确了自身目标后，企业才能有针对性地寻找与之匹配的合作伙伴。

二、寻找合适的合作伙伴寻找合适的合作伙伴是建立强大战略联盟的重要一步。

企业可以通过市场调研、网络搜索等方式来筛选潜在的合作伙伴。

在选择合作伙伴时，需考虑企业战略目标的匹配程度、资源互补性以及信任度等因素。

同时，合作伙伴的声誉、专业能力以及长期稳定性也是考虑的重要因素。

三、建立共同利益与价值观在建立战略联盟与合作伙伴关系之前，企业需要明确双方的共同利益与价值观。

共同利益是战略联盟成功的基础，而共同的价值观能够增强合作伙伴关系的稳定性。

通过合作伙伴间的沟通与协商，双方可以确定共同利益，并制定双赢的合作方案。

四、建立有效的沟通渠道沟通是建立强大战略联盟与合作伙伴关系的关键。

企业应建立起有效的沟通渠道，包括定期会议、电子邮件、即时通讯工具等，以便及时、准确地分享信息和解决问题。

定期的会面和交流可以增进双方的互信与理解，有助于提高合作效率和效果。

五、建立互惠互利的合作机制互惠互利是建立稳定合作伙伴关系的关键。

通过制定明确的合作协议、资源共享机制和利益分配规则，企业可以确保双方在合作中获得公平的回报。

同时，建立良好的风险管理机制也是确保合作关系稳定性的重要步骤。

六、不断优化与升级合作关系成功的战略联盟和合作伙伴关系并非一成不变，它需要不断地优化和升级。

企业应与合作伙伴保持紧密的联系，分享市场信息、技术进展以及其他重要信息。

四层级战略重塑企业战略体系

四层级战略重塑企业战略体系企业战略体系是指企业为实现长期目标所制定的一系列战略规划和管理方法。

随着市场竞争的日益激烈和环境不断变化，企业需要不断重塑战略体系，以适应新的挑战和机遇。

在进行战略重塑时，可以采用四层级战略的方法，以确保整体战略的一致性和有效性。

第一层级是企业级战略，即整个企业的总体发展方向和目标。

在重塑企业战略体系时，首先需要明确企业的使命和愿景，确定长期的战略目标。

这可以通过分析行业趋势、竞争态势和市场需求等因素来确定。

企业级战略应该具有可持续的竞争优势，并与企业的核心价值观和愿景相一致。

第二层级是业务单位级战略，即各个业务单位的战略规划。

在重塑企业战略体系时，需要对各个业务单位进行分析和评估，确定其核心竞争力和发展方向。

这可以通过对市场份额、竞争力和增长潜力等指标的分析来确定。

业务单位级战略应该与企业级战略相衔接，并为实现企业战略目标提供支持。

第三层级是功能部门级战略，即各个功能部门的战略规划。

在重塑企业战略体系时，需要对各个功能部门进行分析和评估，确定其在实现业务单位目标中的角色和贡献。

这可以通过对各个功能部门的资源配置、组织结构和流程进行优化来实现。

功能部门级战略应该与业务单位级战略相衔接，并为实现业务单位目标提供支持。

第四层级是个人绩效级战略，即个人的目标和绩效管理。

在重塑企业战略体系时，需要将企业战略和目标与个人的绩效目标相衔接。

这可以通过设定个人绩效指标和奖惩机制来实现。

个人绩效级战略应该与功能部门级战略相衔接，并为实现功能部门目标提供支持。

通过四层级战略的重塑，企业可以实现战略的一致性和有效性。

每一层级的战略都应相互衔接，以实现整体战略的协同效应。

同时，企业还应定期进行战略评估和调整，以适应市场和环境的变化，确保战略的长期有效性。

重塑企业战略体系是一个系统性的过程，需要全面考虑各个层级的因素，并进行综合规划和管理。

只有这样，企业才能在竞争中取得持续的成功。

战略重塑是企业在经营过程中不可避免的一项任务。

组织架构重组策略

组织架构重组策略组织架构重组策略组织架构重组策略是一项重要的管理工作，旨在提高组织的效率和竞争力。

在当今快速变化的商业环境中，组织架构的灵活性和适应能力对企业的成功至关重要。

本文将探讨一些组织架构重组的策略和步骤。

首先，组织架构重组需要明确的目标和愿景。

企业应该清楚地了解自己的目标和愿景，以便能够根据这些目标制定适当的重组策略。

这些目标和愿景应该与企业的长期发展计划相一致，并能够为员工提供明确的方向和动力。

其次，组织架构重组应该基于全面的评估和分析。

企业需要对当前的组织架构进行评估，了解其存在的问题和不足之处。

这可以通过员工反馈、绩效评估和组织文化调查等方式进行。

此外，还应该对竞争对手和行业趋势进行分析，以了解组织架构的重大变化和发展方向。

接下来，企业应该制定具体的重组计划。

这包括确定新的组织架构，重新分配职责和权限，以及制定流程和政策。

在制定计划时，应该考虑到员工的需求和意见，以确保他们的参与和认可。

此外，还应该制定培训和发展计划，以提高员工的能力和适应新的工作环境。

然后，组织架构重组需要逐步实施和监控。

企业应该制定详细的实施计划，并确保逐步推进。

在实施过程中，应该及时收集反馈和意见，并根据需要进行调整。

此外，还应该建立有效的监控机制，以评估重组效果并及时进行调整。

最后，组织架构重组需要建立良好的沟通和协作机制。

企业应该确保内部沟通畅通，以便员工能够理解和接受重组决策。

此外，还应该鼓励员工之间的协作和团队精神，以促进组织的整体效能。

在总结中，组织架构重组是一项复杂的管理任务，需要明确的目标、全面的评估、具体的计划、逐步的实施和有效的监控。

只有这样，企业才能够适应快速变化的商业环境，提高竞争力，实现长期发展。

组织架构设计如何更好地契合企业战略

组织架构设计如何更好地契合企业战略在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和实施对于企业的生存与发展至关重要。

而一个合理、有效的组织架构则是确保企业战略能够顺利落地的关键支撑。

组织架构就如同企业的骨骼系统，它决定了企业内部的资源分配、权力制衡和信息流通，直接影响着企业的运营效率和战略目标的实现。

那么，如何设计组织架构才能更好地契合企业战略呢？首先，我们要明确企业战略的内涵和目标。

企业战略是企业为了在长期的市场竞争中获得优势，根据自身的资源和能力，对未来发展方向和业务重点所做出的规划和决策。

它包括了企业的愿景、使命、价值观，以及具体的市场定位、产品策略、竞争策略等。

只有深入理解企业战略的核心要点，才能为组织架构的设计提供正确的方向。

比如说，如果企业的战略是通过成本领先来获取竞争优势，那么组织架构可能需要强调集中化的采购、标准化的生产流程和高效的供应链管理，以降低成本。

反之，如果企业的战略是追求差异化，通过创新和独特的产品或服务来吸引客户，那么组织架构可能需要更加灵活和富有创造力，鼓励跨部门的合作和创新思维。

接下来，要对企业的业务流程进行深入分析。

业务流程是企业实现价值创造的一系列活动的组合，它反映了企业内部各项工作的先后顺序和逻辑关系。

通过对业务流程的梳理，可以发现其中的瓶颈和冗余环节，从而优化组织架构，提高工作效率。

例如，一家制造业企业，如果发现产品研发到生产的流程过长，导致新产品上市时间延迟，失去市场机会，那么就可以考虑建立跨部门的项目团队，打破部门之间的壁垒，加快信息流通和决策速度。

在设计组织架构时，还需要合理划分部门和岗位的职责。

清晰明确的职责分工可以避免工作中的推诿扯皮，提高员工的工作积极性和责任感。

同时，要注意避免职责的过度细分和重叠，以免造成资源浪费和效率低下。

比如，在一个销售部门中，如果将客户开发、客户维护和售后服务分别交给不同的小组负责，可能会导致客户信息传递不畅，服务质量下降。

专业技术人员继续教育《专业技术人员信息管理与知识管理》多选题

《专业技术人员信息管理与知识管理》多项选择题1、经济合作与发展组织（OECD）在《以知识为基础的经济》的报告中，从知识经济的应用角度将知识分为（）。

答案：Know-What Know-Why Know-How Know-Who2、Beckman（1997）：知识是人类对数据及信息的一种逻辑推理（reasoning），它可以提升人类的（）及学习的绩效。

此观点强调知识的形成过程及其指导决策与行为的用途。

答案：工作决策问题解决3、处理和改进一般的知识管理过程是重要的。

这些特定过程因公司和行业的不同而不同，它们包括（）和（）甚至诸如定价等与交易有关的过程。

答案：市场研究产品设计开发4、从网络信息服务的深度来看，网络信息服务可以分为（）三个层次。

答案：基础通信层网络增值服务层信息增值服务层5、对干许多企业来说，一个很重要的问题就是如何使员工一起跨越时间和地理的界限，（）共同创造新的思维。

答案：献计献策交流思想6、个人知识管理注重知识能力和创新能力，是知识的（识别获取开发共享）、利用和评价的过程。

企业知识管理的流程归纳为以下几个方面:（）三个过程。

答案：知识获取知识共享知识转移7、关于知识的属性，华中师范大学信息管理学院娄策群教授在《信息管理学基础第二版》中认为:（）等是知识的基本属性，社会性是知识区别干信息的根本属性。

答案：社会性语言性积累性8、激励机制要与评价和补偿机制相结合。

激励的方法除了传统的奖金、工作丰富化、职位晋升、额外的休假等，还要包括激励作用最大的（）。

答案：股权激励股份激励9、企业的战略目标是企业根据自身的（），并经过综合分析后确定的，否则将会是劳而无功。

答案：行业特点发展趋势自身实力生存环境10、企业的知识获取可以借助自身的（），也可以采用外包方式或借助咨询公司、与其它企业形成知识战略联盟等方式来实现。

答案：组织技术人力资源11、乌家培教授认为，“知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是将信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力”。

企业战略与组织架构优化

企业战略与组织架构优化随着经济全球化的进程不断加速，市场竞争愈发激烈，企业如何在市场上赢得更大的份额，成为了每一个企业家所面临的挑战。

在这个竞争的时代，企业的成功不仅仅取决于其产品和服务的质量，还取决于企业战略和组织架构的优化。

一、企业战略的优化企业战略是企业在市场竞争中制定的长期发展计划和行动计划。

企业战略的制定应该是基于对市场的深入研究和客户需求的分析，同时应该考虑到企业资源的实际状况和内部管理的能力。

1.1市场定位企业在市场中应该根据企业自身资源的情况来确定其市场定位，以满足不同客户的需求。

市场定位的正确与否对于企业的成功有着至关重要的作用，因此，企业在市场定位方面要仔细制定，不能轻率行事。

1.2产品的定位企业的产品定位是指在确定自身的市场定位之后，根据客户的需求来确定所生产的产品的特点。

产品定位是指产品的要素，例如特性、要素、追求的感受和特定的应用意义等。

1.3价格定位企业在制定自己的价格策略时，应该考虑到市场价格和客户需求之间的平衡。

在制定价格时，考虑到竞争者的价格水平是非常重要的，因此企业在制定价格策略时，应该结合市场需求和竞争者的价格来制定。

二、企业组织架构优化优化企业组织架构是指通过重新规划、调整、完善企业内部组织架构，以提高企业整体运营效率、降低成本、提高服务质量，并实现企业更快的发展。

企业组织架构的优化可以分为以下几个方面：2.1分工制度企业内部的分工制度可以通过制定详细的分工流程和任务分工来实现。

此外，分工制度还需要对工作流程以及人员职责的描述和界定。

2.2管理层面的优化企业的管理层面的优化可以通过建立有效的管理体系来实现。

一个有效的管理团队需要具有优秀的领导能力、出色的分析能力和协调能力和合理的市场预测能力。

2.3改善信息技术支持信息技术是企业不可或缺的组成部分之一，企业需要不断地更新信息技术和应用技术。

通过精细化数据管理和利用技术工具对数据进行处理，可以帮助企业快速、准确地做出管理决策。