人力资源规划书1

（二）构建企业文化：
公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与陈总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个长期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望3年之内可形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
加美特服装有限公司
3年人力资源管理战略规划
前言
当今大多数企业把人力资源管理看作企业管理的核心，企业管理水平的高低取决于人力资源管理水平高低。目前我公司的人力资源管理还只是提出了个发展口号，还没有正式起步，虽然以前做了不少人力资源管理方面的探索与尝试，但还不规范，思路并非十分明确，也没有专门机构和人员来实施人力资源管理的发展。
当前的主要问题一是没有充分发挥公司人力资源优势，员工能力素质也参差不齐，没有形成统一的价值观；二是开发部、技术部、市场部明显人力不足，导致公司发展力不从心；三是组织流程还不明朗，部门协调工作往往处于被动；四是制度和考核机制还不健全，制度化管理和有效考核受阻；五是员工薪酬没有太多优势，激励机制和社会保障不完善，员工缺少工作动力和安全感；六是培训系统没有真正建立，企业文化没有提炼和推行，整个团队不能很好的凝聚成一股快速发展的冲击力。
（1）统一规范薪资等级
（2）确定核薪公式（建议）
一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。
公式：岗位基数＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素。举例说明：比如说公司确定部长的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的A员工是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。A员工的基准月薪可定为：1500（1＋0.1＋0.1）＋100＊2＝2000元/月。在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。
4、激励改善计划
员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：可以设计公司股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：可以度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。
目前条件比较成熟可以实施的只有两方面，一是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。同时，菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。
首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。
其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。
三、实施方案
1、建立公司职位体系
（1）规范职位名称：
公司现有职位被分为5等，即总经理、经理、部长、组长、班长，而实际应用中是总经理、副总经理、部长、组长，这就与公司制度不符，需要进行规范。一般较大公司将职位划分为7等，即总经理、总监、部门经理、专业经理、主管、专员、助理，而我公司现在规模不大，又没有子公司，未来3年中，建议将职位分为4等，即总经理、部长（或部门经理）、组长、专员，在实际应用中也按这种层级进行规范。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如为副职，则在专业名称和职位后缀间加"副"字。统一后，公司的职位一共分为5级：总经理、副总经理、部长（部门经理）、组长、专员。
（3）猎头
猎头适用于有特殊技能人才、有5年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：
人力资源部整理需猎取人才的相关资料→总经理签核同意交专业机构猎头→人力资源部组织候选人面试并提出录用意见→总经理录用面谈→总经理批准录用，核定薪资，下达录用通知→人力资源部进行录用安置和办理相关手续。
（4）加薪的确定
加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。
综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。
薪资改善主要应从下述几步着手：
第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。
第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。
综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。建议公司年度加薪公式为：公司年度加薪统一标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整。举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为150元，A员工去年年底奖金为2.4万元。则A员工加薪金额为：150＋（24000/12）＊10%＝350元。具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。
（三）整合组织流程：
组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理运作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个公司理顺关系打下基础。
（四）规范人事体系：
作为一家致力于不断发展的公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是公司内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的公司职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。
（五）建立素质模型：
员工对企业的基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。建立素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。
公司的进人渠道只能有以上三种，每一种必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。）
3、薪资改善计划
目前公司的薪资水平相对来说不太具备竞争力，薪资也没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：
（2）内部举荐（含自荐）
内部举荐适用公司紧缺型人才、有2年以上工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由公司人力资源部统一归口负责管理。流程如下：
推荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料→人力资源部组织笔试或面试并提出录用意见→总经理录用面谈→总经理批准录用，下达录用通知→人力资源部进行录用安置和办理相关手续。
一、总体目标
根据公司十年规划战略思想，利用三年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，完善管理制度，通过人力资源的最大化应用，有力地推动公司快速发展。
二、目标解读
(一)积蓄人力资本：
利用3年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括产品开发与生产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍和经营管理人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。