第6章 企业生产与运作管理(简)
(培训课件)生产与运作管理
采用新的管理方法和理念以应对动态的市场环境。
2 战略调整
调整组织战略以适应变化的竞争条件。
3 人才培养和管理
培养和管理组织中的人才以支持战略目标。
绩效管理与风险管理
绩效管理
建立绩效评估体系以激励和提升员工绩效。
风险管理
识别和管理可能对业务造成影响的风险。
商业模式创新与营销战略
1
商业模式创新
供应链管理与物流管理
1
供应链管理
管理供应链的各个环节以确保产品的顺畅流通。
2
物流管理
优化物流过程和管理以实现高效和低成本。
3
质量管理
在供应链和物流中实施质量控制和质量保证。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
节能减排与单位效能提高
节能减排
采取措施降低能源消耗和排放，保护环境。
单位效能提高
优化资源使用以提高单位产出效率。
管理创新与战略调整
确保生产过程中的质量控制 和质量保证。
生产成本管理
1 成本控制
监控和控制生产成本以提高盈利能力。
2 成本分析
3 成本削减
分析成本结构以优化资源配置和成本效益。
寻找降低生产成本的方法和策略。
运营管理概述
基本概念
了解运营管理的定义和关键特点。
现代哲学
了解现代运营管理的核心理念和趋势。
实施步骤
掌握实施运营管理的步骤和方法。
通过创新商业模式来获取竞争优势。
营销战略与管理
2
制定和执行市场营销策略以推动销售和 增长。
公关与社会责任管理
1 公关管理
建立和维护组织与干系人之间的良好关系。
2 社会责任管理
履行组织的社会责任，推动可持续发展。
生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
生产与运作管理知识点整理
生产与运作管理知识点整理1.生产与运作管理的基本概念和职能：-生产与运作管理是指企业为了实现预定目标，在一定的资源限制下，通过对生产与运作活动进行规划、组织、实施和控制的过程。
-生产与运作管理的职能包括战略规划、产品设计、流程设计、质量控制、供应链管理、库存管理、生产调度等。
2.生产与运作的战略决策：-生产与运作管理的战略决策包括产品和服务设计、生产技术选择、产能规划、设施布局等，以确保企业在市场竞争中具有竞争优势。
3.生产与运作的流程设计和管理：-流程设计是指对生产与运作活动进行合理划分、安排和组织，以提高生产效率和质量。
-流程管理包括流程改进、流程控制和流程创新，以确保流程的稳定和优化。
4.供应链管理：-供应链管理是指企业与供应商、生产商和分销商之间的协作和协调，以满足客户需求的供应链活动。
-供应链管理包括供应商选择、供应商评估、供应商绩效管理、订单管理、物流管理等。
5.质量管理：-质量管理是指通过质量控制、质量改进和质量保证等手段，提高产品和服务的质量水平，以满足客户需求。
-质量管理包括质量计划、质量控制、质量改进和质量保证等。
6.库存管理：-库存管理是指对物料和产品的库存水平进行合理控制和调配，以满足生产和销售的需求。
-库存管理涉及库存量的确定、订货量的计算、安全库存的设置等。
7.生产调度：-生产调度是指对生产活动进行合理排程和调度，以保证生产计划的顺利实施。
-生产调度包括生产计划的制定、生产资源的安排、生产进度的控制等。
8.持续改进：-持续改进是生产与运作管理的核心理念之一，强调不断提高生产效率和质量水平，降低成本和浪费，以追求卓越。
-持续改进包括流程改进、技术改进、管理创新等。
生产与运作管理是企业的核心职能之一，对企业的效益和竞争力具有重要影响。
通过合理的生产与运作管理，企业可以优化资源配置，提高生产效率和质量水平，降低成本和风险，实现持续改进和可持续发展。
因此，掌握生产与运作管理的知识点对于企业管理者和从业人员具有重要意义。
生产运作管理范文
生产运作管理范文一、生产规划生产规划是指根据市场需求和企业资源情况，确定生产目标和计划，并将其转化为具体的生产任务。
首先，要进行市场调研，了解市场需求及竞争对手情况，从而确定企业的市场定位和发展方向。
其次，要进行生产能力分析，了解企业资源状况，包括设备、人员、资金等，从而确定企业的生产规模和布局。
最后，要制定生产计划，包括生产时间、数量、流程、物料等，确保生产任务的顺利完成。
二、生产组织生产组织是指根据生产规划，合理配置企业资源，建立有效的生产组织结构，以提高生产效率和质量。
首先，要根据生产规模和产品种类，确定生产线和车间的布局，确保生产流程的连贯性和顺序性。
其次，要合理设计作业岗位，明确岗位职责和工作流程，提高员工的生产能力和质量意识。
最后，要建立健全的生产管理体系，包括生产计划、物料管理、质量管理、维护管理等，确保生产的正常进行。
三、生产领导生产领导是指通过有效的领导和激励措施，使生产团队充满活力，提高生产效率和质量。
首先，要建立科学的人员激励制度，包括薪资、福利、晋升等，激发员工的积极性和创造性。
其次，要进行培训和技能提升，提高员工的专业水平和综合素质，从而提高生产效率和质量。
最后，要建立团队合作机制，加强沟通和协调，营造良好的工作氛围，提高生产效率和质量。
四、生产控制生产控制是指通过监控和调整生产过程，保证生产任务的顺利完成。
首先，要进行生产进度控制，明确生产进度和目标，及时调整生产计划和资源配置，确保按时完成生产任务。
其次，要进行质量控制，制定标准化的生产工艺和质量检测方法，建立质量管理体系，从源头上杜绝质量问题，确保产品的质量稳定。
最后，要进行成本控制，加强对物料、设备、能源等资源的使用和管理，降低生产成本，提高企业的竞争力。
综上所述，生产运作管理是企业生产活动的重要环节，对企业的发展和竞争力具有重要影响。
通过科学的生产规划、生产组织、生产领导和生产控制，可以提高企业的生产效率和质量，实现可持续发展。
生产运作管理(各章节学习)
主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。
广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。
4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。
工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。
更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。
甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。
许多工人都比实验前更满意自己的工作。
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
(完整版)生产与运作管理知识点汇总
生产运作管理浓缩课件！第一章生产运作管理概述第一节生产运作管理的内容一、基本概念1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。
2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
二、生产运作管理的地位企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统，它是有许多子系统组成的。
生产管理作为一个子系统，在企业管理系统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察。
生产管理与企业竞争优势关系新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与生产管理状况密切相关。
这四个基本要素无不取决于生产管理的方式和效率。
企业管理工作的内容很多，基本上可分为：经营管理和生产管理两大部分。
经营管理是对企业经营活动的管理，主要解决企业的生产技术经济活动问题，使企业同外部环境取得动态平衡；而生产管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。
所以二者的联系表现为：经营管理是生产管理的先导，生产管理是经营管理的基础。
三、生产与运作管理学的发展自从泰罗的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。
第一阶段：生产管理学人们最初对上述变换过过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。
从研究方法上来说，也没有把它看作上述的“投入——变换——产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。
所以当时该学科被称为“生产管理学”。
第二阶段：生产与运作概念的形成（1）随着经济发展、技术进步以及社会工业化、信息化的发展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品之后的相关服务的需求也逐渐提高。
（2）随着社会分工的出现，原来附属于生产过程的一些业务，服务过程相继分离并独立出来，形成后来的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业比重越来越大。
第六章港口企业的生产运作2
(二）公司级生产调度 公司级生产调度是指在某个装卸公司内设有调
度部门负责对全公司的装卸生产工作进行调度并 按照调度计划执行，确保装卸工作顺利完成。
第六章港口企业的生产运作2
公司内部的生产调度部门，其组织机构一般 分为四级。以上海港集装箱发展公司(即SCT) 为例：
SCT码头是上海港务局下属集装箱专业公 司，公司组织机构的最高层为码头经理，下设 操作部、技术部、市场部、财务部等几个部门。 其中，操作部是其核心部门，也是公司级生产 调度的具体职能部门。如下图：
计划；集疏运计划；堆 场安排；拆箱 业务等。 现场调度指挥员---主要是负责港口装卸生产的现场
直接组织、指挥工作。
第六章港口企业的生产运作2
第六章港口企业的生产运作2
（三）两级生产调度的作用 集团级生产调度和公司级生产调度是相
互依存，互为补充。集团级生产调度在掌握 全局生产任务的情况下，编制调度计划，平 衡全局下属各公司的生产任务，起到宏观调 控作用。公司级生产调度是根据局级调度分 配的任务，结合本公司生产能力，编制调度 计划，保证装卸工作圆满完成。
第六章港口企业的生产 运作2
2020/11/28
第六章港口企业的生产运作2
国内现行港口生产调度的方法: 目前，我国港口生产调度工作主要是
通过编制生产作业计划，召开各类生产 调度会议以及现场调度指挥来开展的。
第六章港口企业的生产运作2
我国港口生产调度在组织机构的设置、 业务的基本流程、管理方式、方法等方 面实行由集团统一领导、按公司分区管 理的二级调度制度，即主要分为集团级 生产调度与公司级生产调度两类。
*就近原则
*重压轻原则
*在同一位中，较重的箱堆放于靠近车道的二排，较 轻的箱堆放在最里面二排，中间等级的箱堆放于 较中间的排。
第六章 生产运作管理
（二）设施选址方案的评估方法
1、因素分析法
①列出与选址有关的各种因素
②评价各因素的重要程度
③对各因素进行评分 ④算出加权分值 ⑤比较并选择最优方案
2、重心法
一般用于单个设施的最优位置决策。常用于制造型企业 决策制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业的配送中 心与零售店的选址。
2mrp制造资源计划在闭环mrp完成对生产的计划与控制的基础上进一步扩展将企业的生产制造财务会计市场营销采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中利用计算机网络把生产计划库存控制物料需求车间控制能力需求工艺路线成本核算采购销售财务等功能综合起来实现企业生产的计算机集成管理形成mrpii系统全方位的提高了企业管理效率
（2）中期生产计划 中期生产计划的主要任务是如何有效地利用资源能力 ，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。对于制 造企业，包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划
；对于服务型企业，综合生产计划是其核心。
（3）短期生产作业计划 短期生产作业计划也称生产作业计划。它的任务主要
是直接依据用户的订单，合理地安排生产活动的每一个细
准时生产是70年代末由日本丰田汽车制造公司创立并实 施的一种东方式现代企业生产管理模式。JIT不仅是一种生 产控制方法，还是一种管理的哲理。与MRPII的“推”式生
产管理模式相对照，JIT 是一种“拉”式生产管理模式。
此外，JIT还强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生 产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质的制造过程、 物料储存和次品等等。
工序间传递物料需求信息，并利用看板将生产控制权下放
到各工序的后续工序。其管理过程的特点在于：
1．变“推”为“拉”的“反工序法”，基于落实的定单，按 照总装配—部件装配—零件加工的“拉式”的反工艺路线次序 安排整个企业生产； 2．强调下“求”上“供”,准时生产，按时交付，避免积压 。下一道工序所用物料要求上一道工序按实际需要供给。准时 生产与按时交付要求按计划规定的时间准确生产，并按时交付 销售产品，按时交付供产品总装配用的部件和供部件装配用的 零件。避免积压，要求按时把已购进的材料加工为零件。 JIT是一种提高整个生产管理水平和消除浪费的严谨方法。其 宗旨是使用最少量设备、装置、物料和人力资源，在规定的时 间、地点，提供必要数量的零部件，达到以最低成本、最高效 益、最好的质量、零库存进行生产和完成交货的目的。
生产运作与管理
四
生产能力的计量单位
1 具体产品
2 代表产品 3 假定产品
44
四
生产能力的计量单位
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
1 具体产品
2 代表产品
13
三
1
生产与运作管理及其研究对象
概念：生产与运作管理是对提供公司主要产 品或服务的生产运作系统进行设计、运行、 评价和改进等管理活动的总称 2 研究对象—— 生产与运作系统 （1）生产运作物质（实体）系统设计 （2）生产与运作过程的计划、组织与控制
14
制造业生产过程构成
1 2 3 4 5 生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 附属生产过程
2
为什么不喜欢生产与运作管理
1 对生产与运作管理的重要性认识不足 2 生产与运作管理的复杂性 3 枯燥
3
生产与运作管理
第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产与运作战略决策 第三章 生产系统的合理布局 第四章 生产技术准备与管理 第五章 生产计划与生产作业计划 第六章 大量生产类型生产组织形式及生产作业计划 第七章 多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划 第八章 单件小批订货生产类型的生产组织 第九章 网络计划技术 第十章 现代制造业生产管理技术 第十一章 描述统计 第十二章 工序过程能力分析 第十三章 统计工序（过程）控制 4
33
二
生产运作战略与企业经营战略
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
人力资源战略
生产运作战略与企业经营战略的关系
34
三
生产与运作战略制定的影响因素
生产和运作管理(生产作业排序)资料公开课获奖课件省赛课一等奖课件
（3）单班次问题旳解析法 (Brownell and Lowerre,1976)
求解下列问题旳单班次人员安排问题： 1、确保每人每七天休息两天 2、确保每人每七天连休两天 3、确保每人每七天休息两天 ，隔一周在周末休息 4、确保每人每七天连休两天，隔一周在周末休息
1、确保每人每七天休息两天
■设某单位每七天工作7天，每天一班，日常日需要N人，周 末需要n人。 W表达所需劳动力下限。
2023/12/10
以上这些规则各有其特点，不同旳规则合用于不同旳 目旳。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而降低在制品数量；EDD规则可使工件旳 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟旳工件数至少等。
2023/12/10
FCFS、SPT、EDD优先规则旳应用
第六章 生产作业排序
2023/12/10
一、作业排序旳概念 作业排序就是拟定工件在设备上旳加工顺序，
使预定旳目旳得以实现旳过程。 二、作业排序旳目旳
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运送时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件至少
仪器
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
工序1 工序2
12 4 22 5
5 15 10 3 16 8
Y2-Y1--Y4--Y5-Y3
作业排序成果旳图示：
04
16
31 41 46
机器空闲
工序1 Y2 Y1
Y4 Y5 Y3
工序2
Y2
Y1
Y4 Y5 Y3
0 4 9 16
38
54 62 65
生产与运作管理 第6章 生产作业计划
二、作业计划与排序 作业排序不是作业计划。作业排序是确定工件在机器上的加工顺序，而作业计 划，不仅包括确定工件的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间 和完成时间。可见，作业计划包含着作业排序。 作业计划的关键是要解决各台机器上工件加工顺序的问题， 三、作业排序 （一） 作业排序的分类 ①劳动力作业排序， ②生产作业排序， 另外按照机器的种类和数量不同，可以分为单台机器的排序问题和多台机器的排 序问题。对于多台机器的排序问题，按照工件加工的路线特征，还可以分。 另按照工件到达车间的状态不同，可以分成静态排序问题和动态排序问题。 按特定目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题。 某些现实特定的情况会影响作业排序的复杂程度：①一种情况是设备数有限， 人员无限。②还有一种情况，即人员数有限，设备数无限， 常用的人员调度规则有 4 点：①把人员优先安排到已排队等待时间最长的工作 地；②把人员优先分配到等待工作数量最多的工作地；③把人员优先分配到有最大 标准工作量的工作地；④把人员优先分配到有最早需要完工的工作地。
该中心的输出工作，否则，一定使工作中心发生
积压，反过来使上游的提前期加大—早排队
13
工作中心
生产经营中的一个区域，在此，零部件得 到集中加工处理
由相似的或顺序的机器组成
学校：计算中心，试验楼等
14
活动排序方式
1. 前向排序？ 2. 后项排序？ 3. 最佳绩效排序（资源约束下的排序）
15
二、生产作业计划的编制
（一）单件小批生产作业计划的编制 1．单件小批生产的特点和生产流程 单件小批生产的主要特点是品种多而复杂，产量少而很少重复生产。多数 是根据订货合同和用户的临时需求而进行的一次性生产，而且生产周期 都比较长。 所以，编制生产作业计划要解决两个方面的问题：第一，保证交货期；第 二，保证企业生产车间之间相互衔接。 2．单件小批生产作业计划的编制 单件小批生产作业计划的编制方法主要是生产周期法。具体的步骤如下： 第一步，根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一 项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准； 第二步，根据合同规定的交货期限和生产周期进度表，为每一项订货编制 一份订货生产说明书，详细规定该产品在某一车间投入和出产的时间， 订货生产说明书的格式如下表7－2所示； 第三步，根据订货生产说明书，编制月度作业计划初稿。 第四步，进行分车间、科室进行任务与能力的平衡。
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
生产与运作管理(第四版)陈福军 第六、八章 PDCA课件
PDCA循环
1. 计划(Plan)
发现问题，找出原因
为质量改进制定计划
4. 校正(Action)
采取措施纠正 进行改进
2. 实施(Do)
按预定计划 组织实施
3. 研究/检查 (Study / Check)
计划是否能够运行 找出偏差
• P ------ PLAN 计 划
• 调查研究 ,分析现状，找出存在的问题。 • 根据存在问题，分析各种影响因素，逐个加以分析。 • 找出影响问题主要因素，从主要因素中着手解决问题。 • 针对影响问题的主要因素，制定计划和活动措施。
施，再进行 新一轮的循环。
• 以上PDCA一直循环，新的阶段又有 新的目标。
问题与对策
问题 对策
问题 原因 对策
问题点 选定主題 现状把握 原因分析
掌握要因 对策提出 效果确认 效果维持
残留问题
解决问题的步骤:
• (1) 确 定 要 改 善 的 主 题
•
注意主题要切合实际,不能太笼统,要
具体。主题的结构 一般采用动宾结构,比
• D ------ DO 实 施
• 按照计划执行。 • C ------ CHECK 检 查
• 根据计划要求，检查实际执行结果。
• 根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教 训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已 经取得的绩。
• A ------ ACTION & LEARNING 改 善 措 施及学习
5W分别是： 1)Why：为什么要做这件工作？ 2)What：内容是什么？ 3)Where：在哪儿做？ 4)When：什么时候来做？ 5)Who：由谁来做？
2H分别是：
1)How：怎么做？ 2)How much：要花多少时间或其他资源？
生产与运作管理
3．短期计划（1）物料需求计划物流需求计划也称物料计划（Material Requirements Planning，MRP），主要解决的是将主生产计划所规定的最终产品需求分解成各个自制零部件的生产计划，以及原材料和采购件的采购计划，以保证主生产计划按期完成。
（2）能力需求计划能力需求计划（Capacity Requirement Planning，MRP）用于检查物料需求计划的可行性，实际上也可以称为能力需求进度计划，因为能力需求计划根据物料需求计划根据物料需求计划所规定的计划订单或已下达的MRP订单，详细的安排了每个工作中心的能力负荷大小及相应的工作时间，而且能力需求计划也可以帮助进一步核查能力计划的有效性。
（3）最终装配计划最终装配计划（Final Assembly Scheduling，FAS）确定了最终产品的短期产出进度计划。
最终装配计划需要及时根据客顾客的定制要求以及产品的最终特征要求，调整总进度计划。
例如，一家打印机制造厂会在最终装配计划阶段，按照顾客的定制要求来选择相应的控制面板来执行完成打印机的总计划。
（4）投入/产出计划于控制投入/产出计划于控制处理的是各种物料投产或物料采购的进度计划于控制报告和程序，以保证物料需求计划的按期完成。
（5）生产作业控制生产作业控制（Production Activity Control，PAC）用于描述车间作业进度计划与控制。
具体说来，根据物料需求计划输出派工的信息，编制车间内部的设备或加工中心的作业顺序和作业完成期。
从这个意义上来说，主生产计划已经被细化为切实可行的日工作计划。
（6）采购计划与控制采购计划与控制是根据物料需求计划输出的采购信息，编织物料采购计划，同时还要进物料的投入/产出计划于控制，因为通过投入/产出计划于控制，不仅可以保证供应商及时供货，而且还可以及时掌握由于各种原因而重新计划采购的物料的交货情况。
以上简要的介绍了制造企业的整个分成计划体系。
生产运作管理
第一章一、生产与运作的定义生产与运作——指把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。
二、生产与运作类型（一）以技术特性为标志划分装配式生产——汽车、电子、机械等流程式生产——化工、石油、食品、冶金、造纸等（二）以市场特性为标志划分订货式生产——发电设备制造企业、造船厂的生产，管理重点是交货期的保证。
存货式生产——管理重点是生产与库存量的预测（三）以连续程度为标志划分连续式生产——石油化工厂、手表厂、电视机厂等间断式生产——重型机械厂、飞机制造厂等（四）以品种与数量关系为标志划分多品种小批量生产少品种大批量生产（五）以管理上的特性为标志划分单件生产成批生产大量生产（六）以工艺特征为标志合成型——汽车厂、电视机厂、食品厂分解型——炼油厂、焦化厂调制型——钢铁厂、橡胶厂提取型——煤矿、油田三、生产与运作管理的定义指为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业生产与运作过程进行计划、组织、控制、生产、运作出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。
四、生产与管理的内容（包括系统设计与运行管理两个大的方面）五、生产与运作管理的目标目标是使系统的输出（产品或服务）在质量、成本、时间、柔性等几个方面都取得最优效果。
1.质量（quality）：它是一切企业的生存之本2.成本（cost）：成本高低是企业生产与运作系统经济绩效的最基本评价3.时间（time）：生产周期短和交货期准4.柔性（flexibility）：在一定的生产率和有效性前提下，在品种和数量上满足用户的要求，在最短的时间内响应市场需求变化，企业的生产系统就必须将效率与适应性统一起来，具有较高的柔性第二章一、企业战略的层次市场条件不确定程度，可分为四个层次：第一层次：前景清晰明确第二层次：有几种可能的前景第三层次：有一定变化范围的前景第四层次：前景完全不明二、生产与运作战略的决策过程（p39）三、盈亏平衡点的计算公式：按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛益率例：某公司准备建新厂，有在不同地区的甲、乙、丙三套方案可供选择。
现代企业生产与运作管理(ppt 82页)
21
第二节 企业选址
•本节导入 •讲授内容 •思考与训练 •本节小结 •资料链接
返回
22
本节导入
鞍山市市长谷春立会见了家乐福中国
执行委员会北方地区总经理顾飞亚一行， 就家乐福在鞍山的落户工作，交换意见。
谷春立向顾飞亚介绍了鞍山经济尤其 是商贸业发展和拓展城市发展空间等有关 情况，他说，作为国际知名的商业集团， 家乐福在鞍山具有巨大的发展潜力，鞍山 市将在项目选址等方面优先为家乐福落户 鞍山创造条件，积极推进项目建设，相信 通过双方的共同努力，家乐福将在鞍山实
指导 原则
分类
• 五大原则
• 制造型 • 服务型
返回
19
资料链接
• 生产和运作活动是创造社会财富的源泉
产品和服务是企业在市场当中竞争力量的最终依托，企业的兴衰归 根到底取决于它能否提供质量过硬、价格合理、交货及时、服务优良的 产品。因此，生产管理在企业全部管理活动当中始终处于基础和核心位 置。一个真正的企业家和管理者一定会把生产当作头等大事来抓，因为 企业的生产和运作活动是创造社会财富的主要源，是企业活动的基础， 是提高企业经济效益的主要环节。企业资产的价值是在生产过程中创造 的，任何忽视生产管理的观念和行为都将受到市场的惩罚。须知，世界 上任何成功的企业都是靠实实在在的产品和服务支撑的，都不是靠策划、 包装出来的，特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大， 产品和服务的技术密集程度不断提高，产品的生产过程和服务过程日趋 复杂，市场需求日益多样化、多变化，经济发展全球化，使产品和服务 在世界范围内的竞争日益激烈。
接近原材料 产地
原料笨重而低廉，如水泥生产，钢铁冶金 原料易变质的企业，如水果罐头厂； 原料运输不便的企业，如屠宰厂
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第六章
ERP实例
企业生产与运作管理
6
妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收，退料，换料） 回到家中，准备洗菜，切菜，炒菜……（工艺线路），厨房中有燃气灶，微波炉 ，电饭煲……（工作中心）。妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路 线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是在楼下的餐厅里买现 成的（产品委外）。 下午4点，电话铃又响，儿子电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮 忙准备一下。”（紧急订单） “好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？” “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回 来。”（不能并单处理） “好的，肯定让你们满意。”（订单确定） 鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购） 6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么 订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）
二、生产计划概述
生产计划是为实现企业生产目标，对未来一定时期内的生产作业活动和各项资 源的使用作出的统筹安排。
广义生产计划：指包括生产系统的建立和运行的计划。 狭义生产计划：是指生产系统的运行计划，计划规定了一定时期内生产或提供
产品或服务的品种、质量、产量和进度，是进行生产作业活动的纲领和依据。
2
第六章
4
第六章
ERP实例
企业生产与运作管理
5
一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃 饭可以吗？”（订货意向） 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒，烤鸭，番茄炒蛋，凉菜，蛋花汤 ……。你看可以吗？”（商务沟通） 妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认） 妻子记录下需要做的菜单（主生产计划），具体要准备的东西：鸭，酒，番茄， 鸡蛋，调料……（物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……（物 料清单展开）， 炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。 打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价） 小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）
9
ห้องสมุดไป่ตู้
什么是生产运作管理？ 什么是ERP系统？ 什么是JIT生产方式？
10
第六章
企业生产与运作管理
一、生产运作的概念 所谓生产运作，就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过 程。 --输入可以是原材料、顾客、劳动力以及机器设备等。 --输出的是有形的产品和无形的服务。 --输入不同于输出，这就需要转化。 --生产运作是一个实现价值增值的过程。
1
第六章
企业生产与运作管理
第六章
企业生产与运作管理
四、准时生产方式（Just in time）
实时（准时）生产方式，其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实 现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产 品。 JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道 工序传递信息。这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行 的。 看板：信息传递工具，一般为卡片形式。 看板通常可以分为生产看板和传送看板两种形式。生产看板用于指挥工序的 生产，它规定了所生产的零件及其数量。传送看板用于指挥零件在前后两道 工序之间的移动。
第六章
ERP实例
企业生产与运作管理
7
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收，入库， 转应付账款） 6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（又是 紧急订购意向，要求现货） “不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常 抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（这就是ERP的使用局限，要有稳定 的外部环境，要有一个起码的提前期） 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客 的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连 人力资源系统也有接口了）。” 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核） 妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后 就是应收货款的催要）
企业生产与运作管理
企业的生产计划系统
长 期 计 划 中 期 计 划 短 期 计 划
企业战略
营销战略 需求预测
生产运作战略
综合生产计划 主生产计划 （产品出产计划） 物料需求计划
财务战略 粗能力需求计划
能力需求计划 物资采购计划
3
车间作业计划
第六章
企业生产与运作管理
三、企业资源计划（Enterprise Resource Planning） ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计 算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP是先进的企业管 理模式，是提高企业经济效益的解决方案。其主要宗旨是对企业所 拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和 优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提 高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先 是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体 ，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。
8
第六章
企业生产与运作管理
四、准时生产方式（Just in time）
如图1所示，一旦主生产计划 确定以后，就会向各个生产车 间下达生产指令，然后每一个 生产车间又向前面的各道工序 下达生产指令，最后再向仓库 管理部门、采购部门下达相应 的指令。这些生产指令的传递 都是通过看板来完成的。 如果比喻成吃馒头，可以这么说，店家的馒头用一个笼子装两个，一个人如 果拿一笼吃完了还要吃，就在吃第二个馒头的同时，把笼子还给老板，老板 又装两个送到你手上，而老板再次送来两个馒头的时间应该恰好是你吃完第 二个馒头的时间，就是说，新馒头到你手里的时候你正好把之前的第二个馒 头吃完，如此往复，老板没有收到笼子就不用给你送馒头，说明你还有得吃， 你不需要再吃时，也不要把笼子送回给老板，免得你还没吃完时老板又送来。