读《中日企业家的差距》
中日企业的差距
为什么日本有那么多百年老店，反观历史底蕴深厚的中国却没有？导读：在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。
经过计划经济时期的变异，其字号的传承性其实已大打折扣。
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，相距甚远。
日本被誉为是“工匠国”，其企业群体的技术结构犹如“金字塔”，底盘是一大批各怀所长的几百年的优秀中小企业。
这些企业或许员工在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。
经过计划经济时期的变异，其字号的传承性其实已大打折扣。
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，相距甚远。
日本被誉为是“工匠国”，其企业群体的技术结构犹如“金字塔”，底盘是一大批各怀所长的几百年的优秀中小企业。
这些企业或许员工不足百名，但长期为大企业提供高技术、高质量的零部件、原材料。
很多中小企业在世界市场上掌握着某种中间产品、中间技术的绝对份额，甚至不乏独此一家。
日本人天生性格追求极致完美、严谨、执着、精益求精，当自认为技术还不够完美时不会拿出手。
在技术研发方面，日本有三个指标名列世界第一：一是研发经费占GDP的比例列世界第一；二是由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界第一；三是日本核心科技专利占世界第一80%以上。
这意味着日本整个国家对技术研发的重视，同时也告诉我们为什么日本科技能独步天下。
经济不只是单纯地建造工厂，然后高效运作。
中日在经济基盘建设上仍有很大差距，日企不只在于表面丰田、松下、索尼、佳能、日立……，而是更多在国际市场上众多领域的“隐形王者”。
论文：中日企业质量管理的差异分析
中日企业质量管理的差异分析进入21世纪以来，我国企业按照现代企业制度逐步建立了相应的机构和制度，但在管理理念和制度的具体实施中还有诸多不尽如人意的地方，造成了损失和浪费，严重制约着企业的发展。
二战后，濒于崩溃边缘的日本经济迅速崛起，成功的奥秘在于卓有成效地进行了质量管理。
分析我国企业与日本企业在质量管理上的差异，借鉴日本的成功经验，结合我国实际，进行积极的改进，提高我国企业的竞争能力，是非常必要的。
1 质量源动力差异分析日本企业成功的关键，不仅仅是因其拥有先进的技术手段，追求卓越的意志品质是其核心竞争力之一，是其发展的源动力。
中国企业在这方面与日本企业存在诸多差异。
1.1 服务理念差异日本企业奉行的是“顾客至上”的经营理念，不让问题流入下道工序和市场是一种基本的诉求。
锐意创新和持续改进，用高质量高附加值的产品赢得顾客、占领市场是日本企业开展质量管理的指导思想。
大多数日本企业将满足顾客需求并超越顾客期望、取得顾客信赖作为经营理念，并将其作为研究与开发新产品和评价质量管理工作的依据。
甚至为了维护局部利益，不惜损害整体利益。
2 基本管理架构差异分析2.1 机构设置差异日本企业根据工作需要设置组织机构。
各企业情况不尽相同。
具有代表性的是戴明奖获得者——横河·休莱特·帕卡株式会社(yhp)的质量管理组织机构，由营业本部和作为事业部的工场组成，二者独立经营。
全公司、工场、营业本部为推行全面质量管理，都设立了tqc推行本部，部长由各自的主管兼任，本部下面设tqc推行室，负责质量工作的日常事务。
全公司、营业本部、事业部都设立了质量保证部，形成了完备的质量保证组织形式。
日本企业质量管理组织机构特点：综合性质量机构由总经理直接领导；全体员工参与质量管理，组织机构完善。
我国企业按人的能力设置机构的情况比比皆是，一旦人员变化机构就随之变化，部门职能也随之调整，机构不稳定。
2.2 质量职责差异2.2.1 日本企业质量职责方面共同的特点(1)企业总经理对公司负有全面质量责任，一般由一位常务董事主管质量工作；(2)质量保证部门对产品质量负全责，并具有绝对的权力。
读《中日企业家的差距》有感
认识差距，迎头赶上读《中日企业家的差距》有感近日，集团公司总经理蒋洁敏推荐阅读《读者》2011年第四期上刊登的王永所著《中日企业家的差距》一文，我单位领导班子带头，掀起了学习的热潮。
我也专门拿出几个小时进行了深入的学习和思考。
《中日企业家的差距》一文以对比方式阐述了我国企业家和日本企业家之间的文化差异、理念差异、意识差异，列举了中日企业家不同的追求，对技术、速度、规则等方面的不同理解，同时，也指出了我国企业经营者应该努力的方向。
常言道：“冰冻三尺非一日之寒”，首先我们要认识差距和不足，例如对产品的追求概念不同，中国企业家对产品的追求不执著，技术尚停留在“先进的设备”这样的层次，忽略了对技术人员的培养和应用，忽略了对对新产品新技术的研制和开发，结果只能跟在人家的后面。
技术的差距就意味着经济的差距，技术水平赶不上去，就难免处于给人“打工”的地位。
科学技术的发展要靠人才的推动，我们要不断的培养和引进人才。
只有摸透家底，看清别人路数，转变发展观念，寻找自身不足，认识差距、端正心态，从文化导向、舆论宣传、思想教育方面加强人生观、价值观、道德观的修炼，那么，随着时间的推移和人们文化素养的提升，差距一定会缩小乃至转变。
看到中日企业家的差距，联系自己的实际工作,我认为要做好以下两点：一是遵照执行，服从再服从。
所读文中讲到日本人做事非常守时，几乎从不迟到，这和他们死心塌地的遵守各种规则是分不开的。
我们在平时的工作生活中要学习他们这种死心塌地遵照执行的精神，对公司的各种规章制度，会议的各项决议要不折不扣的遵照执行。
要向军人一样把服从作为自己的天职，对于公司领导的各项决定和决议，服从再服从，执行再执行。
下级要认真服从上级的指挥，这样才能形成一个非常有秩序的社会，秩序越好，自由也就越多。
有规则、有秩序，大家就像拧成了一股绳，就会更有力量，做事效率也就越高。
二是转变发展观念，走持续化道路。
作为成品油销售企业的销售部，不但要把生意做大，更重要的是做长远。
中日企业家的差距
本的企业家给人 的印象似乎对 产 品本身更感兴趣 。 我这次去 日本 ，
和 日本 一 个 青 年 企 业 家 交 流 ， 他 们 公 司是 做 汽 车 轴 承 的 。 实 话 ， 说
，
灰意冷 ， 觉得还不 如炒 股 、 买楼来
得 实 惠 。 而久 之 ， 会发 现 自己 久 他 犯 了一 个 非 常 严 重 的 错 误 ，而 到 那 时 候 ， 个 错 误 已经 无 法 挽 回 。 这 对“ 则 ” 规 的理 解 不 同 所 谓 “ 则 ”就 是规 定 和法 规 则 。在 这 方 面 中 国人 总是 比 日本 人 “ 明 ”总 可 以找 到 规 则 的 漏 聪 ， 洞 。 日本 人 不 一 样 ， 们 只懂 得 而 他 死心塌地地遵照执行。 以 ， 所 日本
前段时 间中央电视 台报道 过浙江
某 个 地 区 ，这 个 地 区 可 以 迅速 拥 有 某 个 产 品全 球 前 几 名 的 加工 生 产 能 力 ，但 同时 在 很 短 的 时问 之
争 中保持 自己微弱 的优势 ，我们 才能生存 。 以我们必须 专注 ， 所 我
汽车轴承在我眼里确实是一个小 产 品。但他一说到他 的产 品的时
追 的速 度越 来 越 快 ，我们 越来 越
搞 投资 ，做房地 产 ，甚至做保健
品 。这 恐 怕 就 是 我们 中 国 品 牌 和 Ｅ本 品牌 之 间 的差 距 所 在 。 记 得 ｌ
之后 ， 便立马开始“ 多元化 ” 战略 ，
投 资房 地 产 、 资 股票 证 券 。 日 投 而
担心被你们追上 。 以， 所 我们就不 得 不创新 。 要创新 ， 就必须要加大
《日中企业管理的对比研究》范文
《日中企业管理的对比研究》篇一一、引言随着全球化进程的加速，中日两国的经济交流与合作日益频繁。
企业管理作为企业发展的核心，其差异对于两国企业的成功与否具有重要影响。
本文旨在对比研究日本与中国企业管理的特点、优势及挑战，以期为两国企业提供有益的借鉴与启示。
二、日本企业管理特点1. 精益管理与持续改进日本企业管理以精益管理为核心，注重生产过程的优化与效率提升。
企业通过持续改进，追求零缺陷、零浪费的目标。
这种管理方式有助于提高生产效率、降低成本，并增强企业的市场竞争力。
2. 强调团队合作与沟通日本企业文化重视团队合作，员工之间相互信任、互相支持。
企业通过有效的沟通，实现信息的快速传递与共享，有助于提高决策效率与执行力。
3. 重视人才培养与激励日本企业注重人才培养，通过完善的培训体系与激励机制，激发员工的潜力与创造力。
企业为员工提供晋升空间与职业发展机会，有助于提高员工的忠诚度与工作积极性。
三、中国企业管理特点1. 灵活的市场适应能力中国企业在发展过程中，逐渐形成了灵活的市场适应能力。
企业根据市场变化，快速调整战略与业务模式，以适应不断变化的市场需求。
2. 创新驱动发展中国企业越来越重视创新，通过技术创新、产品创新、管理创新等方式，实现企业的可持续发展。
创新为企业带来新的增长点与竞争优势。
3. 强调企业文化建设中国企业逐渐重视企业文化建设，通过塑造独特的企业价值观、企业精神等，增强员工的归属感与凝聚力。
企业文化成为企业发展的重要支撑。
四、日中企业管理对比分析1. 管理理念的差异日本企业管理注重细节、追求精益求精，强调团队合作与沟通。
而中国企业管理注重市场适应能力、创新驱动发展，强调企业文化建设。
两种管理理念各有优劣，适用于不同的发展阶段与市场环境。
2. 人才培养与激励日本企业重视人才培养与激励，通过完善的培训体系与激励机制，激发员工的潜力。
中国企业也在逐步加大人才培养投入，但仍有待进一步完善激励机制，提高员工的工作积极性与忠诚度。
《日中企业管理的对比研究》范文
《日中企业管理的对比研究》篇一一、引言随着全球化的不断深入，中日两国的企业管理日益成为人们关注的焦点。
尽管两国文化、经济和社会背景存在显著差异，但两国的企业在管理模式、战略布局、人力资源等方面均有着各自的特色和优势。
本文将对中日企业管理进行对比研究，旨在揭示两者之间的异同，为企业在全球化背景下的发展提供借鉴。
二、企业管理模式的对比1. 日本企业管理模式日本企业管理模式以终身雇佣制、年功序列制和团队精神为核心。
在这种模式下，企业与员工之间建立长期稳定的劳动关系，员工忠诚度高，企业注重培养员工的团队精神和敬业精神。
此外，日本企业强调现场管理和流程优化，追求精细化管理，以提高生产效率和产品质量。
2. 中国企业管理模式中国企业管理模式则更注重市场导向、灵活应变和快速发展。
企业通常采用项目制或事业部制，鼓励员工创新和创业，快速响应市场变化。
此外，中国企业在人力资源管理方面也更加注重人才的引进和培养，以及激励机制的建立。
三、战略布局的对比1. 日本企业战略布局日本企业通常采用稳健的经营策略，注重市场调研和客户需求分析，以客户需求为导向，开发适应市场需求的产品和服务。
此外，日本企业还注重技术创新和品牌建设，通过不断提高产品质量和降低成本来提高企业竞争力。
2. 中国企业战略布局中国企业则更注重市场规模和增长速度，以快速扩张和市场占有率为目标。
企业通常采用多元化战略和国际化战略，拓展国内外市场，提高企业影响力。
此外，中国企业在互联网和新技术应用方面也具有明显优势。
四、人力资源管理的对比1. 日本人力资源管理日本企业重视员工的培训和职业发展，为员工提供丰富的培训资源和晋升机会。
此外，日本企业还注重员工的福利待遇和工作环境，以吸引和留住优秀人才。
2. 中国人力资源管理中国企业在人力资源管理方面更加注重激励机制的建立和人才的引进。
企业通过提供具有竞争力的薪酬福利、晋升机会和职业发展路径来吸引和留住人才。
此外，中国企业还注重员工的绩效管理和激励机制，以提高员工的工作积极性和效率。
中日企业差别如此之大
中日企业差别如此之大1. 背景介绍中日两国是东亚地区的重要经济体，两国企业在国际市场上具有一定的竞争力。
然而，尽管中日企业在某些领域具有相似之处，但在许多方面，两国企业之间存在着显著的差别。
本文将从企业文化、组织结构、管理风格和商业策略等方面探讨中日企业差别的原因和影响。
2. 企业文化差异2.1 背景与特点中日企业文化在传统、历史、价值观等方面存在差异。
中华文化注重传统和家族价值观念的传承，注重集体主义和人际关系。
而日本文化则注重秩序、细节和谦逊等方面，强调个人责任和长期稳定。
2.2 影响因素企业文化与国家文化有密切联系，中日两国的不同文化背景直接影响了企业文化的形成。
此外，历史、教育体制、价值观念等因素也对企业文化起到重要作用。
2.3 效果及实践由于企业文化的差异，中日企业在管理风格、决策方式、员工关系等方面存在明显不同。
中企一般倾向于集体主义、长期关系和稳定性；而日企则更加注重细节、个人责任和短期目标。
不同的企业文化对企业的发展战略、市场策略和营销方式等产生了影响。
3. 组织结构比较3.1 中企组织结构中企一般采用层级化的组织结构，由于家族企业的多样性，兼顾关系型和层级型结构。
决策权通常由企业家或家族成员拥有，而下级员工的意见和建议可能受到限制。
3.2 日企组织结构日企倾向于采用水平化的组织结构，追求平等和团队协作。
员工享有更多的自主权和决策权，公司更加注重将员工的个人能力和主观意愿充分发挥。
3.3 影响和反响不同的组织结构决定了中日企业在效率、灵活性和创新等方面的差异。
中企的组织结构可以提高决策效率和执行力，但对于团队合作有一定的约束；而日企的组织结构鼓励员工的创新和自主性，但在决策方面可能较为缓慢。
4. 管理风格对比4.1 中企管理风格中企的管理风格注重权威与稳定，管理者通常是家族企业的创始人或企业家。
决策往往集中在高层，员工往往按照上级的指示执行。
中企也注重员工关系和稳定性，倾向于长期雇佣和内部晋升。
比较中日企业家的差异
之 ，他 会 发 现 自 己 犯 了 一 个 非 常 严 重 的 错 误 ，而 到 时候 ，这 个 错 误 已
经 无 பைடு நூலகம்挽 回。
花 钱 培 训 技 术 员 却 舍 不 得 ，而 培 训
全 员 的 中国 老板 则 更 是 少之 又 少 。 日 本 人 跟 中 国 人 不 太 一 样 ， 他 们 在 买 设 备 上 可 能 精 打 细 算 ，但 是
对 “ 速度”的理解不 同
中 国 人 做 事 喜 欢 讲 究 立 竿 见 影 ，讲 究 效 率 和 速 度 ； 而 日本 人 似 乎 和 我们 不 同 。 日本 国 民 中Ａ型 血 的 人 占 很 大 的 比 例 ，所 以 日本 人 看 起 来 比较 程 序 化 、呆 板 。 而 中 国 人 大 都 比 较 灵 活 。 但 事 实 上 可 以看 到 ， 日本 经 济 的 发 展 还 是 走 在 我 们 前 面 的 ， 而且 ，发 展 的 质 量 比 我 们 要 好
口
央 电视 台 报 道 过 浙 江 某 个 地 区 的企
业 ，这 些 企 业 可 以 迅 速 拥 有 某 个 产
品 全 球 前 几 名 的 加 工 生 产 能 力 ，但 他 们 在 很 短 的 时 间 之 内放 弃 了 原 来
的 行 业 ，成 为 另 一 个 行 业 里 的 前 ３
名 。但 是 无 论 做 什 么 行 业 ，厂 房 永 远 是 那 么 破 旧 ，设 备 永 远 是 那 么 简 陋 ，所 以 他 们 经 不 起 任 何 的 风 吹 雨 打 。 他 们 确 实 是 赚 了 一 些 钱 ，但 是
价值观不 同
在 我 的 印 象 中 ， 中 国 的 大 部 分 企 业家 ，尤其 是江 浙 一 带的 企 业家 ， 似 乎对 赚钱 有 着 某种 天 赋 。所 以 ，很
中日企业家的差距
事 件 与 员 工天 生 的 个 性 和 情 绪 管 理
有 关 。 或 许 这 是 事 实 ，但 闻 者 立 ” 刻 暴 怒 ，没 有 任 何 转 圜 余 地 的郭 台 铭 所 呈 现 的强 硬 形 象 总 是 让 富 士 康 公 关 部 门为 之 一惊 ，但 他 们 又 无可 奈 何 ——谁 叫 自 己 的 老 板 是 军 人 出
易 回答 。如 果把 这个 问题 的范 围缩减
是 我们 中国品 牌和 Ｅ本品 牌之 间的 差 ｌ 距 之 所在 。记 得 前段 时 间 中央 电视 台 报 道过 浙 江 某个 地 区的 企业 ，这些企 业可 以迅速 拥 有某 个产品 全球 前几名 的加 工生 产能 力 ，但 它们 在很 短的 时
间之 内又放 弃 了原 来的行 业 ，进入 另
一
至文 化 界 ，那 么答 案很 明显 ——时 常
从 中海 油跳 到海 南省 省长 位置 ，美 国 人 有疑 虑 ，把 中海 油收 购 优尼科 打上 政 治色彩 。 如 果说 官员下 海搞房 地产是 国情 使 然 ，那 么 文化人 下海 搞 出版看 起来 更像是 一 个时间 点上 的巧 合 。上 世纪 ８ 年 代 结 束 之 后 ，下 海 风 潮 自然 而 ０
做 房地 产 ，甚 至做 保健 品 。这 恐怕就
富有中国特色 的国资委成立之
后 ，巨 型国企 的领 导人 越来 越多 地在 政 商两 界 自由切换 ，让 人搞 不懂 那些 已经 上市 的企 业 究竟 有多 少市场 化成
分 。外 国人 当然更 加 看不懂 。卫 留成
张小波难 免承受骂名 。 最成 功 的跨 界企 业家 是谁？在 隐 形富 豪一 大堆 的 中国 ，这 个 问题 不容
论文：中日企业文化差异及其对企业战略管理的影响
论文：中日企业文化差异及其对企业战略管理的影响论文:中日企业文化差异及其对企业战略管理的影响论文:中日企业文化差异及其对企业战略管理的影响论文:中日企业文化差异及其对企业战略管理的影响:2012-3-14 10:25:07中日企业文化差异及其对企业战略管理的影响美国管理学家乔尔?罗斯曾说:“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。
”战略是企业实现长期目标的方法。
企业战略的制定，有利于协调企业的内部环境与外部环境，有利于明确企业发展的方向。
对话和参与是成功进行企业战略管理的关键，而企业文化是对话和参与行为的标准和方式。
因此，重视企业文化对企业战略管理的影响、关注企业文化的差异所造就的企业战略管理的不同特点，是必要的、重要的，而且是紧迫的。
一、企业文化和企业战略1.战略战略是企业实现长期目标的方法。
经营战略可包括地域扩张、多元经营、企业收购、产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算及兴办合资企业。
2.企业战略管理企业战略管理(strategicmanagement)可以被定义为:制定、实施和评价使企业能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。
企业战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。
狭义概念下的企业战略管理的对象是‘。
企业战略’，，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”是针对整个企业所进行的战略性管理。
所以企业战略系重要。
轻关系文化则正好相反。
图表1列示了世界各种文化从重关系到轻关系程度的排序。
中国属于重关系文化的代表，商人的年龄、资历和经验非常重要，他们在达成协议之前很愿意了解对方个人及公司的情况，而在正式的商务谈判中却期望不时地得到放松。
而日本比较是轻关系文化。
这样的国家里市场开放、竞争激烈，重视时间和效率且务实，因此与其沟通的最好方式就是避免以自我为中心。
中日企业家的差距
在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。
所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略--投资房地产，投资股票、证券。
而日本的企业家似乎对产品本身更感兴趣。
我这次去日本，和日本一个青年企业家交流，他的公司是做汽车轴承的。
说实话，汽车轴承在我们眼里确实是一个小产品。
但他一说到他的产品就开始手舞足蹈，两眼发光。
我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总，他是主管技术的董事、副总。
公司规模不大，100来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。
他们家里好像也没有别的生意。
他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？而我们的企业，包括海尔、联想在内的中国领军品牌，也开始投资，做房地产，甚至做保健品。
这恐怕就是我们中国品牌和日本品牌之间的差距所在。
记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区的企业，这些企业可以迅速拥有某个产品全球前几名的加工生产能力，但他们在很短的时间之内放弃了原来的行业，成为另一个行业里的前3名。
但是无论做什么行业，厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋，所以他们经不起任何的风吹雨打。
他们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，他们也没有获得同行的尊敬。
我在东京中小企业促进中心考察的时候，带领我们参观的领导有一段话让我记忆犹新：“现在你们中国人太厉害了，你们的学习能力太强了，就像跑步一样，我们在前面跑，你们在后面追，你们追的速度越来越快，我们越来越担心被你们追上，所以，我们就不得不创新。
要创新，就必须要加大投入，加大投入就必须提高价格，这样我们才能够在残酷的竞争中保持自己的微弱的优势，我们才能生存。
所以我们必须专注，我们必须创新，我们必须精益求精，这也是你们逼的呀。
”说实话，听到这段话的时候，我的脸火辣辣的。
他的话表面上看是在表扬我们，说我们的适应能力很强，实际上是在批评我们不懂得专注和创新。
中日企业家的差距个人读后感
中日企业家的差距个人读后感近日，集团公司总经理蒋洁敏推荐阅读《读者》____年第四期上刊登的王永所著《中日企业家的差距》一文，在石油企业各单位掀起了学习热潮。
我作为石油企业中的一员，读后有几点感想。
《中日企业家的差距》一文以对比方式阐述了中国企业家和日本企业家之间的文化差异、理念差异、意识差异，列举了中日企业家的不同追求，对技术、速度、规则等方面的不同理解，指出了中国企业经营者应该努力的方向。
中国企业为什么要向日本企业学习？无论从地理环境的接近性上、东方文化的亲近性上，日本企业在中国都有优势，中国人的很多东西，西方人是不能一下子适应和摸索出规律的。
技术水平和技术创新能力：中国石油企业在陆上油气勘探、油藏经营管理、钻井工程、管理施工等方面已经进入世界先进水平行列；但在炼油化工方面，与国际大石油公司仍有一定的差距，主要体现在装置平均规模小、工艺水平较低、缺乏自主知识产权、关键技术与装备大部分依赖进口等；在海上气勘探开发、液化天然气和新能源开发等技术方面，中国石油企业处于落后或空白状态。
为什么我们处在边缘，主要原因之一是不掌握核心的、先进的技术。
“科学技术是第一生产力”，这是一条永恒的真理。
资源短缺、国土狭小的日本，发展到今天靠的是技术领先。
业内人士常说，美国人掌握标准，站在最高端；日本人掌握技术，站在中间；中国人有得是力气，只好在底端干苦力。
在改革开放之初，中国企业缺少资金、技术和管理，于是采取拿来主义。
最具典型的是汽车业的“以市场换技术”，结果市场给了人家，技术却没学来。
诚然，日本目前的国力排在世界前列，日本的生产技术水平全世界有目共睹，在有如此发达水平的条件下，而自然资源确保护良好，作到了人与自然的和谐，很是难能可贵，恐怕中日企业家的差距，除了王永说的那几点外，还有更多，或许最后还要归结到中日文化的差距这样的范畴中来，但是我认为，王永先生只是看到了表面现象，他看到的现象只是规律的显象而已，更深层次的，他并没有告诉我们。
中日企业家的差距有感
《读者》2011年第4期刊登的《中日企业家的差距》一文：中日企业家的差距王永“追求”不同在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。
所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略--投资房地产，投资股票、证券。
而日本的企业家似乎对产品本身更感兴趣。
我这次去日本，和日本一个青年企业家交流，他的公司是做汽车轴承的。
说实话，汽车轴承在我们眼里确实是一个小产品。
但他一说到他的产品就开始手舞足蹈，两眼发光。
我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。
公司规模不大，100来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。
他们家里好像也没有别的生意。
他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的?而我们的企业，包括海尔、联想在内的中国领军品牌，也开始投资，做房地产，甚至做保健品。
这恐怕就是我们中国品牌和日本品牌之间的差距所在。
记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区的企业，这些企业可以迅速拥有某个产品全球前几名的加工生产能力，但他们在很短的时间之内放弃了原来的行业，成为另一个行业里的前3名。
但是无论做什么行业，厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋，所以他们经不起任何的风吹雨打。
他们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，他们也没有获得同行的尊敬。
我在东京中小企业促进中心考察的时候，带领我们参观的领导有一段话让我记忆犹新：“现在你们中国人太厉害了，你们的学习能力太强了，就像跑步一样，我们在前面跑，你们在后面追，你们追的速度越来越快，我们越来越担心被你们追上，所以，我们就不得不创新。
要创新，就必须要加大投入，加大投入就必须提高价格，这样我们才能够在残酷的竞争中保持自己的微弱的优势，我们才能生存。
所以我们必须专注，我们必须创新，我们必须精益求精，这也是你们逼的呀。
”说实话，听到这段话的时候，我的脸火辣辣的。
我们和日企的差距_人生故事
我们和日企的差距我在东京中小企业促进中心考察的时候，带领我们参观的日方代表有一段话让我记忆深刻：“中国人太厉害了，你们的学习能力太强了，就像跑步一样，我们在前面跑，你们在后面追，你们追的速度越来越快，我们越来越担心被你们追上，我们就不得不创新。
要创新，就必须加大投入，加大投入就必须提高价格，这样我们才能够在残酷的竞争中保持微弱的优势，才能生存。
所以我们必须专注，必须创新，必须精益求精，都是你们逼的呀。
”技术不是先进设备在中国企业家眼里，技术基本上等于先进的设备。
中国老板的设备一个比一个买得先进，却舍不得花钱培训技术员，而培训全员的老板则更少。
听过一个故事：一位家具公司的老板，很大气地花了750万买了一台日本的设备，却舍不得花费40万培训技师，以致被不懂操作的人把机器搞坏，只有再花50万去修。
日本人跟中国人不太一样。
他们买设备可能精打细算，但是学习技术比较舍得花钱，而消化技术则更舍得花钱和精力。
打个不太恰当的比方，我们的设备是100分，他们的设备可能是80分；我们用的能力可能只有30分，人家用到95分。
这样100×；30%，只有30分，而80×；95%，有76分。
他们用80分的设备，却胜过我们100分的设备，这就是技术的差距，也是软实力的差距。
所以，设备并不是最主要的，技术才是最重要的，技术的关键就是全面消化和全员掌握。
如果一个企业长期从事某一种产品的设计和生产，他们所掌握的信息、资源和技术就一定越来越系统和深入，优势也就越来越明显。
任何一个新的进入者要想在短期内赶超，几乎是不可能的。
中国企业和日本企业的差距，还可以用一句话总结：表面看得懂，根本学不会，更是坚持不了。
日本人要求每天车间的地板墩十次，这样才能保持环境的清洁和产品的品质。
日本人听了以后，保证每天十次，一次不少，坚持不懈。
我们头三天十次没问题，一个星期过去，十次就变八次，慢慢地八次变五次，五次变两次，最后三天一次、五天一次、一周一次也保证不了。
中日企业差距有多大_人生故事
中日企业差距有多大1在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。
所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略，投资房地产，投资股票证券。
好大喜功、急功近利是中国人的特性和习惯，企业家、普通百姓都是如此，所以一点也不奇怪。
而日本的企业家给人的印象是他们似乎对产品本身更感兴趣。
2004年我去日本，和日本一位青年企业家交流，他们公司是做汽车轴承的。
说实话，汽车轴承在我眼里确实是一个小产品，没什么了不起。
但他一说到他们的产品时，就开始手舞足蹈，两眼发光，似乎特别享受产品的设计和生产过程。
我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。
公司的规模不大，一百来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。
他们家族好像也没有别的生意。
他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？从二者的区别，我明白了中国人只是在赚钱，而日本人是做事业。
结果可想而知：日本有几万家百年企业，而中国真正意义上的百年企业，一家也没有。
其实我们仔细看一看那些全球著名品牌，任天堂、微软、尼康、奔驰、丰田、麦当劳……它们似乎都永远只专注于某一个领域，始终在他们的行业越做越深，越做越有乐趣，越做越大。
记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区，这个地区可以迅速拥有某个产品排名全球前几名的生产加工能力，但同时在很短的时间内又放弃了原来的行业进入另外一个行业，然后又迅速成为另一个行业的前三名。
但是无论做什么行业，它们的厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋。
所以，它们经不起任何风吹雨打，它们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，它们也不会获得同行的尊敬。
中国的生产科技，众多核心技术和设备都来自日本，并且无法替代。
国民生活方方面面也都充斥着日本的技术与产品，即使很多国货产品的核心技术，也大多是由日本提供的，而这一切都是无法替代的。
关于中日企业文化差异感想
关于中日企业文化差异感想中日企业文化差异是一个广泛讨论的话题。
中日两国在文化、历史和价值观方面存在许多差异，这也反映在了两国企业的运营模式和管理风格上。
作为一个有机会在中日两国企业工作的人，我深切地感受到了这些差异，并对其产生了一些感想。
中日企业在组织结构上存在明显差异。
中日企业的组织结构可以从两个方面进行比较。
首先是层级结构。
在日本企业中，通常存在着严格的等级制度，每个员工都清楚自己的职责和地位。
而在中国企业中，层级相对较为扁平，员工之间的沟通更为直接。
这种差异在决策过程中也体现出来，日本企业更注重集体决策，而中国企业更注重领导者的决策权。
中日企业在工作态度上有所不同。
日本企业非常注重细节和精益求精，员工们在工作中非常谨慎和认真。
他们将工作视为一种责任和义务，并且非常注重团队合作。
而中国企业则更加注重速度和效率，在一定程度上更加注重个人表现。
这种差异在工作中的表现非常明显，日本企业更注重细致和耐心，而中国企业更注重快速和结果。
中日企业在沟通方式上也有一些差异。
在日本企业中，沟通往往是通过面对面的方式进行，注重直接的交流和表达。
而在中国企业中，沟通方式更加多样化，包括会议、邮件、电话等。
中日企业在价值观和企业文化上也存在差异。
日本企业注重稳定性和长期发展，追求企业的社会责任和公益性。
而中国企业更注重经济效益和市场竞争，追求快速发展和利润最大化。
这种差异体现在企业文化的塑造上，日本企业更加注重员工的福利和企业的社会形象，而中国企业更加注重业绩和市场份额。
总结起来，中日企业文化差异在组织结构、工作态度、沟通方式和企业价值观等方面体现得非常明显。
这些差异既是两国历史、文化和价值观的体现，也是两国企业在国际市场竞争中的独特优势。
作为一个从事跨国企业工作的人，我们应该尊重和理解这些差异，并在工作中灵活应对，以促进中日两国企业的合作和发展。
20年与60年中日企业的战略差异.doc
20年与60年中日企业的战略差异半年来，我着迷于寻找中国企业家中的“知日派”，开始只是为了准备一期中日企业家比较的报道。
半年过去了，对日本企业的了解没有加深多少，但却由此感觉到了一种由企业年岁长短所致的可怕差距。
国内一位著名企业家曾经说，日本企业领导人普遍年纪大、决策慢、思维保守，也不那么勤奋，嗜爱高尔夫和酒。
我想他这么说，肯定有自己的道理——在整个90年代，家电业都在中国本土市场上和日本企业较量，家电业的巨头频繁访问日本，获得过各种各样的日本荣誉。
他们应该非常了解日本同行，称得上是中国企业界的“知日派”。
尽管中国家电业的生产线、技术乃至工厂管理体系主要日本，但到90年代末终究可以说在中国市场上“学生打败了老师”，“20岁胜过了50岁”。
年轻的优势真的就这么明显吗？大致上，日本企业从朝鲜战争爆发的大发展机遇算起，有60年；韩国企业自越南战争后崛起，有30年；中国企业从1984年城市经济改革算起，有20年，如果从1992年邓小平南巡算起，只有10年。
实际上，中国企业大部分都在10岁左右。
“20年走过西方100年的路”，这种“赶超心态”是东亚后发展国家企业界的共同现象。
追赶美国的日本企业如此，踏着日本步点追赶日本的韩国人如此，学习日韩的中国企业也是如此。
但是，距离可以追赶，时间能够压缩吗？在追赶领先者的快速路上，有没有什么东西被错失了？东软董事长刘积仁是留美的，但他在十多年企业经历中，的是和日本企业打交道。
他对我说，他本人很愿意跟日本60岁以上企业家打交道。
在东软10周年庆典时，一位80岁的日本董事长对刘积仁说了一句话一个企业走过10年，刚刚开始知道自己该做什么。
后来又一位日本企业家和他说，10年不算长，干了40年我还不知道要做什么呢！“爱你有活力，怕你年纪轻”，在内地新民企声势最火的2001年，我曾经写过这样一篇文章，分析香港投资者对新崛起的内地民企的矛盾心态。
是啊，企业没满10年（甚至没满5年），年报增长率很轻松就在50%以上，扩张势头很猛，岂不让那些回报率在10%左右徘徊的老企业显出龙钟老态来！但是，他们总让人感到有点不踏实。
中、日企业家比较 国人应学习
说实话，我和大多数中国青年一样，对日本没有什么好感。
而这一次去日本，虽然只是走马观花，却别有一番体会，不仅对日本的印象大有改观，并且发现之前的很多偏见都是因为我们不了解日本所致。
对中、日企业家之间异同进行比较，这次日本之行将显得更有价值。
“追求”不同在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。
所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略，投资房地产、投资股票证券。
而日本的企业家给人的印象似乎对产品本身更感兴趣。
我这次去日本，和日本一个青年企业家交流，他们公司是做汽车轴承的。
说实话，汽车轴承在我眼里确实是一个小产品，没什么了不起。
但他一说到他的产品的时候，就开始手舞足蹈，两眼发光，似乎特别的享受设计和生产的过程。
我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总，他是主管技术的董事、副总。
公司规模不大，一百来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。
他们家里好像也没有别的生意。
他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？其实我们仔细来看一看全球著名的品牌，无论是微软、雅虎、奔驰、丰田、麦当劳，他们似乎都永远只专注于某一个领域，始终在他们的行业里面越做越深，越做越有乐趣，越做越大。
而我们的企业，包括海尔、联想在内的中国领袖品牌，也开始搞投资，做房地产，甚至做保健品。
这恐怕就是我们中国品牌和日本品牌之间的差距所在。
记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区，这个地区可以迅速拥有某个产品全球前几名的加工生产能力，但同时在很短的时间之内又放弃了原来的行业进入另外一个行业，然后又迅速成为另一个行业里的前三名。
但是无论做什么行业，厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋。
所以，他们经不起任何的风吹雨打，他们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，他们也没有获得同行的尊敬。
我在东京中小企业促进中心考察的时候，带领我们参观的领导有一段话特别让我记忆犹新：“现在你们中国人太厉害了，你们的学习能力太强了，就像跑步一样，我们在前面跑，你们在后面追，你们追的速度越来越快，我们越来越担心被你们追上。
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读《中日企业家的差距》有感
做事需要专注。
今天想干这个，明天又想干那个，最终什么也干不成。
个人想有所成就，非专不可，企业要想发展，亦非专不可。
海尔、联想是中国企业的成功模板。
海尔以冰箱起家，联想靠电脑发迹，他们现在都在其他领域突破，显然他们想在市场上占有很大的份额，更看重于利。
这些年来，时常听到某某跨国集团倒了，尤其听说金融危机那阵子，南方一些中小企业说跨就垮了，虽不知道根由，但我想违背最初的经营理念，战线越拉越长，本末倒置，一味追求眼前利润，多少影响了些吧。
其实，企业要想做大做强，就应懂得放弃。
专注于产品，专注于品牌。
就拿现在的手机市场来说，各种品牌多不胜数，各种机型琳琅满目，着实令人应接不暇。
像诺基亚、摩托罗拉、多普达等著名手机制造商都在迎合着市场，着眼于创新。
众所周知，苹果的手机价格昂贵，但它的全球销量却高居不下，原因何在？注重创新，专注产品。
规则意味着制约，对于企业来说，换取的是企业的发展。
中国老话说“无规矩不成方圆”，没有制约，放任自由，一盘散沙，于企业何益？于员工何益？在规则面前，有些员工处于习惯，安于舒适，心存排斥。
可是这些规则不能得到遵守，企业何谈发展，员工何以安身？
差距并不可怕，只要敢于直面，知耻而后勇，希望就会向我们招手——企业求发展如此，个人谋发展如此。