管理课09-5激励员工
管理学激励管理优秀课件
什么是激励？
• 激励是指激发和强化员工对自身内在需要的 意识，并推动和鼓励员工为了满足这些需要 而采取的行动，支持和帮助他们为实现目标 而不断努力的过程。
Prentice Hall, 2001
第一节 激励概述
一、需要、动机与行为 心理学家认为，人的行为是由动机决定的，而动机又是
由需要支配的，即行为的起点是需要。
“拉绳实验”
法国工程师林格曼把被试者分 为一人组、二人组、三 人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度 很高的测力器分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只 是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单 独拉绳时三人拉力总和的85%；而八人组的拉力则降到单 独拉绳时八人拉力总和的49%
需要与动机
需 要
Prentice Hall, 2001
心理学认为，需要是有机体 对延续和发展其生命所必需 的客观条件的要求。对于人 来说，需要是由于缺乏某种 生理上的或者心理上的因素 而产生的不平衡，希望得到 补偿的状态。
动机是促使人采取某种行动
动
的内在驱动力，它是引起和
机
维持个体行为，并将此行为 导向满足某种需要的愿望和
理论 理论解释 类型
理论名称
着重研究人 马斯洛需求层
内容 类行为受哪 次理论
型 些因素的影 ERG理论
激励 响，也就是 双因素理论
理论
研究人类的 需要。
成就需要理论
过程 着重研究人 期望理论
型 的行为如何 公平理论
激励 理论
被某些因素 的影响
强化理论 目标设置理论
Prentice Hall, 2001
在你的学习中，是 什么激励你去努力取得优异成绩？
[管理学]如何有效激励员工
![[管理学]如何有效激励员工](https://img.taocdn.com/s3/m/4c82be06f08583d049649b6648d7c1c708a10b9d.png)
如何有效激励员工一、激励的含义中文的含义：激发鼓励，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。
英文的含义：motivate，使人产生工作的动机或激发人的行为动机，来源于拉丁字movere，意为“使运动”或“使行动”。
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，实现组织目标的过程。
它决定企业是否具有竞争力，能否长盛不衰的关键因素。
二、激励与绩效的关系（一）理论分析：绩效函数P=F（M*AB*E）P（PRRFORMANCE）指个人工作绩效M（MOTIV A TION）指工作积极性（激励水平）AB（ABILITY）指工作能力E（ENVIRONMENT）指工作条件（环境）这个公式体现了决定个人绩效的三个关键因素：工作积极性、能力和工作条件。
（二）实证分析：1963年奥格登的警觉性试验试验内容：在选定人数相等的四个组内进行，方法是通过调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。
A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，反之罚三角；C组为个人竞赛组，告诉他们每个成员都是精心挑选出来的，被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。
各组试验结果（平均误差次数）：实验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好，控制组成绩最差，这就说明了激励的重要性。
（三）专家观点：哈佛大学詹姆斯教授认为：员工只要发挥20-30%的能力，就可以保住饭碗，如果给予充分激励，他们一般能发挥到80-90%。
三、员工为什么能被激励：需要理论（一）马斯洛的需要层次论1、1943年的《人类动机论》和1954年的《动机与个性》两篇论文（1）生理需要，维持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、行、性等；（2）安全需要，保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病、解除严酷的监督等；（3）社交需要，既友爱的需要和归属的需要；（4）尊重需要，稳定的社会地位，个人能力和成就能得到社会承认，包括内部尊重和外部尊重；（5）自我实现需要，最高层次的需要，实现个人理想、抱负、最大限度发挥个人潜力，完成与自己能力相称的一切事情。
如何在管理中激励员工
如何在管理中激励员工如何在管理中激励员工摘要：激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。
介绍了几个典型的激励理论，并探讨其对企业管理的启示，最后，总结了企业管理中常用的三种激励方式。
关键词：激励激励理论激励方式(一) 激励理论激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。
它包括内因与外因。
内因主要是人的运动形式，外因主要是人生活的特定环境。
为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。
对需要以及人内在动机和环境的激发。
形成各种各样具体的激励理论，一般可将激励理论分为激励的需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论和激励模式。
1.需要层次理论美国心理学家马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。
只有排在前面的那些需要得到满足，才能产生更高一级的需要。
而且只有当前面的需要得到充分满足时，后面的需要才显出其激励作用。
他将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。
生理需要与安全、保障需要称为较低级需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。
2. 期望理论弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对努力、绩效、奖赏这三种联系的判断。
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。
弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
用公式可以表示为：M = V E其中：M-一激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
项目管理团队激励员工的方法
项目管理团队激励员工的方法在项目管理中，激励员工是一个关键的部分。
一个积极、有动力的团队可以更好地应对项目中的挑战，提高工作效率，并最终实现项目目标。
以下是一些激励团队成员的方法：1.明确的目标设定：为团队成员设定明确、实现可能的目标，并与他们沟通如何达到这些目标。
这不仅可以帮助他们理解他们的工作是如何有助于整个项目的，也可以帮助他们了解他们的工作如何影响项目的成功。
2.培训和发展：提供持续的专业发展和培训机会。
这可以帮助员工提升技能，有更强的职业成就感，并感觉他们在公司中有长期的发展前景。
3.认可和奖励：对员工的努力和成就进行认可和奖励。
这可以是形式化的奖励系统，也可以是简单的公开赞誉。
当员工知道他们的工作得到了高度评价，他们可能会感到更大的动力去表现出色。
4.良好的工作环境：创造一个积极、开放和包容的工作环境。
员工感觉自己被尊重，会更愿意参与并投入工作。
这也包括提供合适的工作设施和工具，以及提供适量的资源来支持他们的工作。
5.提供反馈：定期对员工进行反馈，让他们知道他们的工作表现以及如何改进。
这可以帮助他们了解他们的工作的强项和弱项，并激发他们改进的意愿。
6.员工参与：让员工参与决策过程，让他们感到自己对公司有影响力。
他们会更积极地参与工作，因为他们知道自己的意见被重视。
7.提供挑战：合理地为员工提供挑战，可以刺激他们的工作热情。
当员工感觉他们的工作具有挑战性，他们可能会更愿意投入精力，为了解决问题或达到目标。
8.提供发展机会：如果可能的话，为员工提供跨部门或跨项目的工作机会。
这可以帮助他们了解公司的不同部分如何运作，并可能帮助他们建立更广泛的职业技能。
9.健康的工作生活平衡：鼓励员工保持健康的工作生活平衡。
如果员工感觉他们的工作压力过大，可能会影响他们的士气和效率。
通过鼓励他们管理工作量，并提供适当的支持和资源，可以帮助他们更好地平衡工作和生活。
10.建立团队文化：创建一个积极的团队文化，鼓励团队合作和互相支持。
管理学原理：第9章 激励
六、公平理论（Equity theory）
2、参照对象（Referent）
参照对象包括三种： 他人，指组织内外的各种参照对象； 系统，指组织中的薪酬政策和程序； 自我，指员工的过去的体验。
9-23
六、公平理论（Equity theory）
感知到的比率比较 员工的评价
outcomesA outcomesB 不公平（报酬偏低）
inputsA
inputsB
outcomesA outcomesB
i nputsA
i nputsB
公平
outcomesA outcomesB 不公平（报酬偏高） inputsA inputsB
A代表本人，B代表参照对象
六、公平理论（Equity theory）
主要贡献：提出了公平对组织激励的重要性， 尤其是制度的公平性。
成就需要强烈，但权力需要不高者容 易登上其职业生涯的顶峰，但往往在 组织管理层次的较低层。
五、期望理论(Expectancy Theory)
维克托·弗洛姆(Victor Vroom)
人们从事一件工作的动力有多大，取决于努力达 成绩效的可能性（期望E）、绩效与奖励之间的相关性 （相关系数I）和员工对奖励的评价（效价V）。
安全需要 Security
生理需要 Physiological
Maslow’s Needs Hierarchy
二、赫茨伯格的双因素理论
Freederick Herzberg’s Two- factor theory
保健因素（Hygiene factors ）
是指那些当不具备时会导致员工不满意，但改 善它们只能安抚员工、维持员工情绪于现状， 却也不会激励员工的因素。
假设你是阿尔瓦纳多你会不会付给员工们 足够的工资来调动他们的积极性？你会怎么办？
管理学中的员工激励方法
管理学中的员工激励方法员工激励是管理学中一个重要的课题，尤其在组织和企业中，激励方法的选择和实施对于提高员工的积极性和工作效率起着至关重要的作用。
本文将介绍几种在管理学中常用的有效员工激励方法，并通过案例分析来加强理解。
一、奖励制度激励奖励制度是一种常见的员工激励方法，它通过给予员工一定的物质或非物质的奖励，以激励他们提高工作表现。
常见的奖励方式包括薪酬激励、绩效奖金、晋升机会、荣誉和表彰等。
例如，某公司通过设置年终绩效奖金制度，根据员工完成的任务和工作绩效综合评定结果，给予相应的奖金，以激励员工提高工作质量和效率。
二、培训发展激励培训发展激励是一种注重员工个人发展和职业提升的激励方法。
通过提供各类培训和进修机会，帮助员工提升技能和专业知识，从而使他们在职业发展上获得更大的机会和空间。
例如，某公司为员工提供定期的技能培训课程，组织专家讲座和分享会，鼓励员工积极参与学习，不断提高自己的能力和水平。
三、参与决策激励参与决策激励是一种注重员工主动性和参与度的激励方法。
它通过让员工参与公司的决策过程，使员工感到自己的工作是有意义和价值的，从而提高他们的工作动力和满意度。
例如，某公司定期组织员工参与项目规划和决策讨论会，征求员工的意见和建议，使员工觉得自己的声音被重视，增强了他们对工作的认同感和归属感。
四、团队合作激励团队合作激励是一种强调员工协作和团队精神的激励方法。
通过设立团队目标和任务，使员工形成良好的合作氛围和团队精神，从而激励员工共同努力，达到更好的工作绩效。
例如，某公司通过设立团队奖励机制，对团队达成的目标进行奖励，鼓励员工相互帮助，共同完成任务。
综上所述，管理学中存在多种有效的员工激励方法，奖励制度激励、培训发展激励、参与决策激励和团队合作激励等都可以在实践中发挥重要作用。
当然，在具体情境中，需要根据组织和员工的特点选择和组合适合的激励方法，以达到更好的激励效果。
员工激励培训课件
调查员工需求
通过问卷、访谈等方式了解员 工需求，为制定激励方案提供
依据。
设计激励方案
根据员工需求和组织资源，设 计多样化的激励措施。
实施激励方案
确保方案公平、透明，并及时 调整和完善。
激励效果的评估与改进
设定评估标准
明确评估指标，如员工满意度 、绩效提升等。
员工激励培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-25
目录
CONTENTS
• 员工激励的重要性 • 员工激励的理论基础 • 员工激励的方法与技巧 • 员工激励的实践应用
01 员工激励的重要性
提高员工满意度和忠诚度
员工满意度
通过激励措施，员工感到被重视 和认可，从而提高对工作的满意 度。
员工忠诚度
收集反馈信息
通过调查、访谈等方式收集员 工对激励方案的反馈。
分析评估结果
分析评估数据，了解激励方案 的实际效果。
改进激励方案
根据评估结果，对激励方案进 行改进或调整，以提高效果。
感谢您的观看
THANKS
赫茨伯格双因素理论
总结词
赫茨伯格双因素理论认为影响员工工作积极 性的因素分为保健因素和激励因素，保健因 素满足员工的基本需求，而激励因素则能激 发员工的内在动力。
详细描述
赫茨伯格的双因素理论指出，影响员工工作 积极性的因素可以分为两类，即保健因素和 激励因素。保健因素主要满足员工的基本需 求，如工资、福利、工作环境等，而激励因 素则能够激发员工的内在动力，如工作成就 感、晋升机会、个人发展等。为了有效激励 员工，需要同时考虑保健因素和激励因素的
在制定激励措施时，需要考虑公平性的问题，以避免员工产生不公平感。
管理课09-7激励员工
管理课09 激励员工二、当代的动机理论5. 当代动机理论的整合现代动机理论中的许多思想是互为补充的，融合了前面的许多激励知识，其基础是期望理论。
期望理论认为，如果个体认为努力与绩效之间，绩效与奖励之间，奖励与个人目标之间存在密切联系，他就会努力工作。
但是，每种联系又受到一些因素的影响。
个体的绩效水平不仅取决于自己的努力，还取决于自己完成工作的能力水平，以及组织中有没有一个公正的、客观的绩效评估系统。
如果个体觉得自己是因为绩效因素而不是其它因素（如资历、个人爱好或其它标准）而受到奖励，那么绩效——奖励联系是强有力的。
期望理论中的最后一个联系是奖励——目标联系。
在这方面，传统的需求理论发挥了重要作用。
当个体由于工作绩效而获得的激励满足了与其个人目标相一致的主导需求时，就会表现出与需求满足程度相对应的工作积极性。
高成就需求者受到的激励不是来自组织对他的绩效评估或组织提供的奖励，对他来说，努力与个人目标直接相连。
对高成就需求者而言，只要他们所从事的工作能够提供责任感、信息反馈、中等程度的冒险，他们就会产生完成工作的内在驱动力。
这些人并不关心努力——绩效、绩效——奖励、奖励——目标之间的联系。
如果管理者设计的奖励系统在员工看来是致力于奖励出色的工作绩效，那么这种奖励就会进一步强化和激励良好的绩效水平。
另外，个人经常会将自己的努力（付出）与得到的奖励（所得）的比率与其他相关人员的比率进行对比，若觉得存在不公，则会影响个体的努力程度。
任务本身的特征（工作设计）从两方面影响工作动机。
第一，如果围绕这五个工作维度来进行工作设计，则可能会提高实际的工作绩效，因为工作本身的特征会激发个体的工作积极性。
也就是说，这些工作维度增强了努力——绩效联系。
第二，围绕这五个核心维度进行的工作设计，还可以增强员工对自己工作中的核心因素的控制。
也就是说，当工作可以提供自主性、信息反馈或类似特征时，将有助于满足该员工的个人目标，因为他们希望对自己的工作拥有更高的控制权。
管理课09-3激励员工
管理课09 激励员工
一、早期的动机理论
4. 三种需求理论（three needs theory）
由戴维·麦克莱兰等人提出。
该理论认为主要有三种后天的（而不是先天的）需求推动人们从事工作。
这三种需求包括：
⏹成就需求（need for achievement）：达到标准、追求卓越、获得成
功的需求。
⏹权力需求（need for power）：使他人按照自己的指示以某种特定
方式行事的需求。
⏹归属需求（need for affiliation）：建立友好、亲密关系的愿望。
在这三种需求中，人们对成就需求研究得最多。
高成就需求者追求的是个人成就感而不是成功之后的荣耀或者奖励。
他们渴望把事情做得比以前更完美或更高效。
他们喜欢那种能够发挥其独立处理问题能力的工作，因为从中可以得到关于其工作绩效的及时、明确的反馈，从而了解自己是否有所进步，进而设立具有适度挑战性的目标。
高成就需求者避免接受过于简单或过于困难的任务。
当然，拥有高成就需求不一定就是好的管理者，尤其是在大型组织中。
因为高成就需求者专注于他们自己的成就，而优秀的管理者强调帮助他人完成目标。
权力需求和归属需求并不像成就需求那样获得广泛研究。
但是，我们确实知道，最优秀的管理者往往拥有较高的权力需求和较低的归属需求。
管理课09-4激励员工
管理课09 激励员工二、当代的动机理论当代的动机理论可能没有早期理论那么广为人知，但它们都有实证研究的支持。
1. 目标设置理论（goal-setting theory）具体的工作目标会提高绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效。
大量的研究已经为该理论提供了实质性的支持。
首先，努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源。
具体的、富有挑战性的目标是极为有效的激励力量。
目标本身的具体性是一种内在的推动力。
其次，如果员工有机会参与目标设置。
他们是否会更努力工作？答案是不一定。
有时候，员工参与设定目标可以提高工作绩效；有时候，管理者设定目标后，员工表现更佳。
但是，当员工可能拒绝接受困难的挑战时，他们参与目标设置工作有利于提高目标的可接受性。
最后，如果员工在完成目标的过程中得到必要的反馈，他们会表现更佳。
因为反馈能帮助他们认清差距。
但并不是所有的反馈都具有同等效果。
有证据表明，自我生成的反馈——即员工对自己的工作过程进行的监控——比起来自他人的反馈更具有激励作用。
除了反馈，影响目标——绩效关系的还有其它三个因素：个人对目标的承诺；足够的自我效能；民族文化。
首先，目标设置理论假设员工认同并接受该目标，当目标被公开设定，或者一个有较好的自控力或者目标由自己而不是别人设定时，最有可能产生认同。
其次，自我效能（self-efficacy）指的是员工认为自己能够完成某项任务的信念。
自我效能越高，就越有信心完成某项任务。
最后，目标设置理论的价值还取决于民族文化。
在北美国家，这种理论很容易被接受。
而在没有类似文化特点的国家，这种通过目标设置来提高员工绩效的情况就不大可能出现。
我们的总体结论是：为实现具体、困难的任务而努力的意愿是一种强有力的激励力量。
在合适的条件下，这种意愿能够提高工作绩效。
但是，没有证据表明这样的目标与更高的工作满意度有关联。
管理学员工激励方案(2篇)
管理学员工激励方案一、目的：为了表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，特制定此制度。
二、奖励涉及对象：公司所有员工。
三、奖励方式：精神奖励、物质奖励。
四、奖励事项分类：1、重量级奖励员工涉及到如下事项，可享受____元—____元的经济奖励、____元—300加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出)(1)在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的;(2)对公司提出合理化建议积极、有实效的;(3)保护公司财物，使公司利益免受重大损失的;(4)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;(颁发荣誉证书)(5)对突发事件、事故妥善处理者;(6)一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的;(7)全年出满勤的;(8)为公司带来良好社会声誉的;(9)其他应给予奖励事项的。
2、一般性奖励：员工涉及到如下事项，可享受____元—____元的经济奖励、____元—____元加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出)(1)品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者;(颁发荣誉证书)(2)领导有方、业务推展有相当成效者;(3)参与、协助事故、事件救援工作者;(4)遵规守纪，服从领导，敬业楷模者;(5)主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工;(6)拾金(物)不昧者。
管理学员工激励方案（二）酒店十分重视适当奖励有表现的员工，主要项目包括：一、最佳员工选举酒店每季都举办最佳员工选举，无论是基础员工，还是高层人士，都可以进行选举，投票的则是全体员工，并由一人一票方式进行，所以得奖名单的认受性十分高。
除了季度选举外，更设有年度选举，得奖员工在公司的年度晚宴中在全体员工见证下获奖，更会获得五日四晚的海外度假计划，住宿于集团内其他酒店，有助于集团内员工相互交流。
二、顾客赞赏簿酒店设有赞赏簿供顾客记下员工优秀表现，而这个纪录亦会影响员工考绩评核、最佳员工选举和公司奖金和加薪等决定，所以员工除了因顾客赞赏而有自豪感外，更会为此而得到实际利益，他们自然会十分重视优良客户服务的重要性，务求做到最好。
管理技能之五激励
治理技能之五鼓励第十九讲鼓励的阐发常见的误区鼓励是公司的事情职业经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，鼓励应该是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的鼓励政策，照章执行就可以了。
请看：鼓励要领决定者·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调解员工的人为水平·老总制定·定期设立公司部分业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等·老总与人力资源部规定·设立一些特殊成绩奖，如超额奖、节约奖·老总拍板·定期改进事情情况并提高事情条件·公司统一规定是否改进·凭据任务完成情况等指标，摆设员工携带配偶出去·老总决定旅游等·给员工配股·董事会决定“怎么样，没有我的事儿吧，鼓励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部分来制定，另有董事会决定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。
”——你是否也如此认为呢？鼓励不但仅是一些制度性或政策性的鼓励，它照旧一个更广义的看法，鼓励包罗事情的软情况即组织气氛、人事干系、经理与下属、下属相互间的协作等的干系，职业经理的事情气势派头，对公司、对事情的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间相互的信任水平，下属的成绩感与满足感……鼓励不但是公司的事情，职业经理对下属的鼓励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属的鼓励在于职业经理自己，他才是鼓励的源泉所在。
重业务，不重鼓励一些职业经理在实际事情中，往往只注重员工的业务结果，诸如是否完成了事情、是否到达了事情标准，部分的事情业绩如何，所定的指标是否完成。
但是，对员工的事情态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太存眷，更不要说如何去鼓励下属了。
经理的做法下属的想法不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有种种需求和要求的，别忘了要适时地鼓励下属——包罗对历程和结果，鼓励在治理历程中充当着重要的脚色，能够促使下属高效率地完成任务。
员工管理与激励演示课件
2019/11/15
员工管理与激励
景文集团高管研讨
2019/11/15
1
企业管理的核心问题
? 企业管理－人力资源管理－员工管理 ? 企业最好的资产是人。（松下幸之助） ? 经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用
个人长处，以增强组织的工作效果。（彼得 . 德鲁克） ?国际企业管理：生产管理（ 60年代）---营销 管理（70年代）---资本运作（ 80年代）---人 力开发和管理（ 90年代--现今）
– 员工愿意承担工作义 务
– 员工有自律和责任感
– 所有层次的员工如果 有机会都会展示自己 的创造力和智慧
2019/11/15
12
一些经典的激励理论
马斯洛的需要层次
自我实现
尊重需要
社交需要
安定需要
生理需要
2019/11/15
13
维持: 少了不行 , 多了, 不见得会怎 么样 .
一些经典的激励理论
成就
亲和
寻求机会 , 达到标 准, 并渴望超越别 人:
适度冒险
个人负责
企业家作用
要绩效反馈
喜欢开发新人的技 能与专门技术 2019/11/15
权力
渴望指导和控制别 人:
竞争
高形象的项目
要得到关键的信息
偏爱控制别人的技
能
15
? 员工需要激励 ? 企业需要得到激励的员工 ? 企业管理的核心就是员工的激励与管理
2019/11/15
23
现场小调查
? 给出自己的福利套餐：2+2套餐 ? 具体描述
2019/11/15
24
中国经理人究竟需要什么 样的福利方案？
?网络调查：退休保障、医疗保险、住房或 房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费 用和子女教育津贴
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管理课09 激励员工
二、当代的动机理论
2. 设计具有激励作用的工作
工作设计（job design）指的是将各种工作任务组合成完整的工作的方法。
人们在组织中从事的工作不应当是随机演变的。
管理者应当对工作进行精心设计，以充分反映不断变化的环境、组织的技术以及员工的技能、能力和偏好等因素的要求。
⏹工作扩大化（job enlargement）。
历史上的工作设计主要是使工作
细化和专业化。
但是那样的工作设计思路很难对员工产生激励作用。
最初，克服工作细化的缺陷主要是通过横向扩大工作范围（job scope），即一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率。
这种工作设计类型称为工作扩大化。
大多数工作扩大化的努力仅仅关注增加工作任务的数量，但是其效果并不尽如人意。
知识扩大化（扩大工作中使用的知识的范围）会对员工产生积极影响。
⏹工作丰富化（job enrichment），通过增加计划和评估责任使工作
纵向扩展。
工作丰富化增加了工作深度（job depth），即员工对于自己工作的控制程度。
换句话说，传统上认为应由管理者完成的某些工作任务现在授权给员工自己来完成。
因此，工作丰富化使员工有更多的自由、独立性和责任来完成整项活动。
⏹工作特征模型（job characteristics model, JCM）。
工作扩大化和工
作丰富化取得的效果不一，而且这两种方法都不能为管理者设计
具有激励作用的工作提供一种有效框架。
工作特征模型却能做到这一点。
这个模型确定了五种核心工作维度，说明了它们的相互关系以及对员工生产率、动机和满意度的影响。
这五种维度分别为：
1)技能多样性（skill variety），指一项工作需要从事多种活动从而
使员工能够利用不同技能和才干的程度。
2)任务完整性（task identity），指一项工作需要完成一件完整的、
可辨识的工作任务的程度。
3)任务重要性（task significance），指一项工作对他人生活和工作
的实际影响程度。
4)工作自主性（autonomy），指一项工作在安排工作内容、确定
工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权。
5)工作反馈（feedback），指员工在完成任务的过程中，可以获
得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度。
工作特征模型表明，当员工得知（通过反馈了解结果）自己（通
过工作自主性体验到责任感）很出色地完成了自己所重视的工作任务（通过技能多样性、任务完整性、任务重要性体会到的工作意义）时，他们很可能受到激励。
一项工作具备这三个方面的内容越多，员工的积极性就越高，工作业绩越好，满意度越高，缺勤率和流动率也可能越低。
正如模型所示，这些工作维度与结果之间的关系受到个体成长需求强度（个体对自尊和自我实现的渴望）的影响。
这就是说，当工作包含这些核心维度时，高成长需求者比低成长需求者更有可能体验关键的心理状态并作出积极回应。
工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体指导原则，这些建议说明了哪些类型的变化最有可能导致这五种核心工作维度的改善。
（1）合并任务。
管理者把零碎的任务组合成新的、范围更广的工作模块（工作扩大化），以增强技能多样性和任务完整性。
（2）形成自然的工作单元。
管理者应该把工作设计成完整的、有意义的整体，以增强员工对工作的“拥有感”。
（3）建立客户（内部的和外部的）关系。
只要有可能，管理者就应当建立员工与客户之间的直接联系。
（4）纵向拓展工作。
把过去只有管理者才承担的责任和控制权授予员工，增加他们的自主性。
（5）开通反馈渠道。
直接的反馈可让员工了解自己在工作中表现如何，以及自己的工作绩效是否在改进。
尽管工作特征模型以及被证明是有用的，但是对今天大多数以服务和知识为导向的工作可能并不完全适用。
这些工作的性质也改变了员工所从事的工作任务。
下面是两个新兴的观点。
第一种观点，关系取向的工作设计观（relationship perspective of work design），关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系。
在今天的工作中，员工与公司同事以及公司内外其他人有更多的沟通交流和相互依赖。
在工作过程中，员工日益依赖于周围其他人以获得信息、建议和帮助。
第二种观点，主动的工作设计观（proactive perspective of work design），认为员工正在积极主动地改变自己的工作方式。
他们更多地参与对其工作有影响的决策和行动。