中国民营公司接班人计划的挑战与前景
关于市民营企业接班人培养的问题分析与建议和对策
关于市民营企业接班人培养的问题分析与建议和对策现如今，随着市场经济的发展，越来越多的城市居民开始涉足私营企业，不仅推动了经济的发展，也为城市居民提供了更多的就业机会。
然而，作为私营企业的接班人，其培养问题却是一个亟待解决的难题。
本文将对市民营企业接班人培养的问题进行分析，并提出一些建议和对策。
首先，我们需要认识到市民营企业接班人培养面临的挑战。
对于家族企业来说，由于顾及家族利益的传承与维护，通过家庭内部的资源调配实现储备人才的培养是一种传统模式。
然而，这种模式往往限制了人才的广度和深度，缺乏对外部知识和经验的吸收。
对于非家族企业来说，传承问题同样令人头疼。
市民营企业往往面临着培养人才时间较短、缺乏资源和平台的问题。
这些挑战使得市民营企业在培养优秀接班人方面遇到了困境。
面对上述问题，我们应该制定相应的建议和对策。
首先，建立起科学合理的培养机制是至关重要的。
市民营企业应该注重长期培养计划，提前进行人才储备，通过制定培养计划、设立激励机制等方式吸引和培养有潜力的接班人。
其次，市民营企业应该积极与高校、研究机构等建立合作关系，争取更多的资源和机会。
通过与高等学府共同开设相关课程、聘请高校专家进行讲座等方式，可以为市民营企业接班人提供更广泛的知识和经验积累的机会。
除了建立培养机制和加强协作关系，还需要加强市民营企业接班人的综合素质培养。
市民营企业接班人应该具备广阔的视野和战略思维，面对激烈竞争的市场环境要有应变能力。
因此，市民营企业在培养接班人时不仅要注重传统的经营管理知识和技能的培养，还要注重锻炼他们的团队合作能力、创新思维和领导能力。
只有全面培养接班人的素质，才能够应对未来的市场挑战。
另外，政府部门也应该在市民营企业接班人培养方面发挥积极作用。
政府可以加大对市民营企业接班人的培养投入，提供相应的政策支持和经济资金。
政府还可以组织相关培训班、推广专业知识和信息，为市民营企业接班人提供更多的学习和交流平台。
家族企业继承问题
走出传承之困企业传承既是老问题，更是新课题。
目前中国民营企业总数超过60万家，其中家族式经营的占95％以上。
中国民企历经3 0多年的发展，大多到了代际传承的交替时期。
随着第一代创业元老们的逐步退出，这些民营企业都面临着新老传承和管理创新等共同的挑战。
如何实现企业的平稳过渡和基业长青，是每个民企都要认真面对的战略性课题。
一、民企传承的三个层面企业传承是指企业的所有权、经营权乃至企业文化由上一代人传递给继承人的过程。
Beckhar（1993）和Astrachan（2 000）的实证研究表明，只有30％的家族企业成功地过继给第二代，仅有10％的家族企业能成功地过继给第三代。
企业能否被下一代所延续，并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功解决接班问题。
企业传承包含三个不同层面：财富的继承，企业的经营管理权的转移以及企业家精神的传承。
要完整解决民企传承问题，需要从这三个方面来认真考量。
1．财富的传承如果家族中没有企业传承的合适人选就不必强求，将财富传下去也很好——下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。
第一代企业家在打算退休的时候可出售现有的企业全部或大部分，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司，将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。
洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金会，对后代的生活、教育等给予了稳定的支持，成为一种有效财富继承的安排范本，并为福特、摩根等企业所仿效。
2．经营管理权的转移首先，健全运营管理体系，建立有效监督机制。
管理体系的作用至关重要，需要花大力气构建。
其次，需要考虑文化差异可能导致的认同差异。
大多数接班人都受过良好的教育，到企业后，却往往发现文化认同上存在差别。
因此可让接班人从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等锻炼，逐步建立文化认同感。
第三，妥善安排家族中的其他势力。
特别是一同创业而形成的家族股权可能引发家族内部的争执，这可以通过公司治理层面的安排避免家族之争对企业经营的影响。
谁是下一代民企接班人
谁是下一代民企接班人作者：孟剑来源：《中国新时代》2012年第09期中国有这样一批人，他们的前身是农民、教师、国企职员，甚至是公务员。
现在的年龄在50岁至60岁之间，在改革开放的推动下，从一个个个体从业者成长成为中国坐拥千亿的老板，他们有一个独有的称谓——“民营企业家”。
而与此同时，第一代民营企业家真的老了！中国有这样一批人，他们的前身是农民、教师、国企职员，甚至是公务员。
现在的年龄多数在50岁至65岁之间，在改革开放的推动下，从一个个个体从业者成长成为中国坐拥千亿的老板，他们有一个独有的称谓——“民营企业家”。
随着1978年十一届三中全会的召开，民营企业开始成为我国经济发展的补充力量。
1978年全国个体工商户1，543万户，注册资金601亿元，从业人员2，468万人。
城市里开始有了个体经商者，乡镇里贩卖农产品的农民再也不用与工商所玩捉迷藏的游戏。
随着深圳等地竖起“经济特区”的旗帜，热血青年纷纷南下，加入到自主创业的道路。
于是出现了一批“万元户”、“暴发户”。
尽管有钱了，但他们还是经常受到工商部门的检查。
现在来看他们的企业就像是“小作坊”，几名工人在里面劳动，管吃管住，按时发放工资就可以了，管理起来非常简单。
如何能够安全躲过每次工商局、税务局的审查，是他们工作的重心。
这样的现象从1992年开始有了新的变化，随着党的十四大召开，民营经济成为市场经济的重要组成部分，中国民营企业的发展驶入了快车道。
随着内需和出口额的增长，“小作坊”式的生产模式已经不能满足市场的需要，企业的业务量逐年增加，员工从几个人发展到几十人甚至几百人，公司的管理成为这些老板担心的问题。
这时，西方的企业经营管理理念开始进入这些人的视野。
MBA课程被翻译成中文，进入了清华大学、中国人民大学等高等学府的课堂。
这些企业老板花上几万甚至几十万到这些学校里学习西方企业管理知识。
按理说应该会努力为自己充电，但事实并不如此。
一位毕业于上海交通大学的老板魏先生说：“80年代末做企业时，启动资金不足20万，这点钱还不够MBA的学费和交流费，上课是次要的，与其他学员交流，寻求商业上的合作才是我们的真正目的。
企业接班人计划(1)
企业接班人计划(1)企业接班人计划，乂称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
企业接班人计划的三个阶段及实施步骤1.企业接班人计划的三个阶段一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段：挑选高潜能人才。
即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。
在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。
开发高潜能人才。
通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。
让高潜能人才试演领导角色。
在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了2.企业接班人计划的实施步骤继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。
开发一个有效的企业接班人计划应包括以下11个步骤:审查、分析相关文件。
对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。
启动组织会议、制订方案。
在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。
对高层管理人员进行培训。
对管理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。
召开管理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。
进行价值驱动因素的行为才苗述。
进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。
这个步骤需要3-4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。
民营企业发展的机会与挑战
民营企业发展的机会与挑战随着中国改革开放的不断深入，民营企业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。
在稳步增长的同时，民营企业所面临的机会与挑战也越来越多。
本文将结合当前国内外经济形势，从制度、市场、技术、人才等方面，浅谈民营企业发展的机会与挑战。
一、机会1.国家政策的支持随着改革开放不断深入，我国对于民营企业的政策持续加强。
政府出台了一系列扶持民营企业发展的政策，例如，减税降费、优化营商环境、强化知识产权保护等。
这些政策的出台为民营企业提供了更多的市场机会和创新发展空间。
2.技术升级推动创新当前，大数据、人工智能、物联网等新技术的发展，为民营企业提供了新的创新机遇。
很多企业正在积极探索新技术的应用，从而提高产品的品质和竞争力。
通过技术创新提升市场竞争力，可以帮助企业获得更多的商业机会，实现可持续发展。
3.跨境贸易通道的拓宽近年来，中国与多个国家合作共建“一带一路”，通过多种形式实现投资和贸易合作。
这为民营企业提供了更多的市场机会和创新发展空间。
通过跨境贸易，民营企业可以打破地域限制，实现产业链、价值链、供应链的优化协同。
4.品牌成为差异化竞争关键中国的消费升级正在推进，人们对于品牌的认知和要求正在不断提高。
品牌是企业在市场上打的第一张名片，不仅仅是具有美誉度的集合，还要具备差异化的竞争力。
民营企业应当把品牌作为重要的战略方向，注重品牌的策划、构建、传播和落地，不断提升品牌知名度和美誉度。
二、挑战1.市场竞争日益激烈当前，市场竞争日益激烈，民营企业面临来自国内外同行的挑战。
另外，高资本流入，助力行业巨头的扩张，很多民营企业面临着产品同质化、市场份额瓶颈、成本压力等问题。
2.资金紧张资金紧张是民营企业发展过程中的一大问题。
融资难、融资贵是民营企业长期以来面临的困境。
这不仅影响了企业的发展速度，也限制了企业的目光和战略布局，成为影响企业上市和扩张的最大阻碍因素。
3.人才不足人才是企业发展的核心。
由于现代经济的复杂性和多样性，对人才的需求也越来越高。
调查显示家族企业创始人要认识并接受制定继任计划的必要
调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代。
于是，“富不过三代”这句话，几乎成了一个魔咒。
如何破解这一魔咒，使家族企业顺利完成新老交接，保持民企的良好发展势头？《中国工商》在调研中发现，做好接班计划、财产界定、企业立法、家族文化等四个方面工作，可以保证接班顺利进行。
家族企业创始人要认识并接受制定继任计划的必要性，这是成功制定与实施企业所有权传承计划的首要任务。
【接班计划】由于接班问题涉及到家族企业的所有权怎样分配、兄弟姊妹谁来接班、财产如何保护、家族人员的职业如何发展、家族成员的冲突解决各方面问题，它直接关系家族企业的生命延续。
故事一韩国大成公司总裁金英勋最近几年非常苦恼，他始终无法再现他父亲时代家族的辉煌。
他与自己的哥哥英洙一直在为争夺经营集团的权力而斗争，兄弟内讧削弱了大成的实力。
这都怪他们的父亲对儿子们没有一个具体的接班计划，只是在去世前三个月才为他们在公司里安排了职位。
长子英洙经营大成工业，英勋和另一个兄弟英民则分别经营着集团其他部分。
由于时间仓促，没有指定集团法定接班人，幼子英勋尽管具有相当的领导能力，并为父亲赏识，但英洙是长子，按照儒家传统，自然是英洙说了算。
故事二台湾的台塑集团董事长王永庆，也面临同样的烦恼：他有三位太太，大太太未能生儿育女，二太太生有两男两女，三太太有五个千金(都在家族企业担任要职)。
于是在家族内又形成二娘系、三娘系。
本来长子王文洋(二娘系)是老爸最看好的继任人选，但由于“吕安妮事件”使父子交恶，被老爸以“传贤不传子”的名义赶出台塑。
目前，王永庆年事已高，谁来接班的问题也日益严峻。
王永庆之弟王永在一家也自成一派，于是在家族内形成三方拉锯的局面。
面对这么复杂的关系，投资者和合作伙伴对台塑的未来持观望态度。
《中国工商》调查发现，东亚地区一些年迈的“家长们”由于不能很好地规划继承者，导致子女纠纷，从而对家族企业造成损害。
接班人计划：警惕危险的断裂
企 业 的负 责 人 ， 由于 其命 运 与 企 业 的发 展息 息相 关 ， 因
一 企 业接 班 人计 划 （ ｃ ｅ ｓｏｎ Ｐｌｎ ｉｇ ， Ｓｕ ｃ ｓ Ｉ ａ ｎｎ ）是指 企 而 会持 之 以恒 地 付 出心 力 。比较 而言 ， 个 引进 的接 班
业通 过 确 定和 持 续 追踪 关 键 岗位 的高 潜 能人 才 （ 有胜 人 ， 能 会 因 为 文化 认 同 或者 其 他 各 方面 的原 因 ， 易 具 可 不 任 关键 管 理位 置 潜 力 的 内部 人 才） ，并 对 他 们进 行 开 发 在 企 业 扎根 。
凸显 ，引起 了企业界 和理论 界的关注。
和培养 ， 为公 司 的持 续 发展 提供 人 力资本 方 面 的有 效 保 障 。 种通 过 内部 提 升 来有 效 获取 组 织 人 力 资源 的方 式 这
是 一项 长 期 的 系 统 工 程 ，需 要企 业 进 行 科 学 系 统 的 规 划。
贯 彻 实施 。 也非 常希 望下 一继 任 者 能够 延续 现 有 的路 业 出现 重大 危 机 时等 ，企业 面 临 着从 未 经 历过 的局 面 ， 他
线 ， 要 轻 易改 变 企业 的 发展 方 向 。在 这 方 面 ，内部 培 这 时从 外 部 引 进 具 有 丰 富 实 战经 验 和 良好 业 绩 的接 班 不
综 观 国 内外 ， 班 人选 拔 的模 式 大致 分 为 两类 ：要 接
么 内生 ， 括 宗 亲接 替 、 优 秀 员 工 中培 养提 拔 等 ；要 包 从
么 引进 ，如 空 降 富有 经验 的职 业 经理 人 。
内 生 式 撼 人 遮 糍 式 僦 点 舄 适 用 情 景
从 企业 内部或 家族 内部 选择 接班 人 的内生模 式具 有
关于培养企业接班人的思考
制定培养计划
建立完善的培训体系
包括岗前培训、在岗培训、脱产培训等，以全面提升接班人的专 业素质和技能。
实施导师制
为接班人配备经验丰富的导师，通过一对一的指导，帮助他们掌握 实际操作技能和管理经验。
提供实践机会
为接班人提供轮岗、项目执行等实践机会，让他们在实际工作中提 升技能和积累经验。
实施培养计划
保持企业战略延续
企业接班人通常对企业战略和目标有深入了解，能够继续执行既定战略，保持 企业的稳定发展。
提升企业竞争力
引入新鲜思维
新的领导者和团队成员能够带来新的想法和视角，促进企业 创新和变革。
扩大人才库
培养接班人需要发掘和培养具有潜力的员工，这有助于扩大 企业的人才库，提高整体员工素质。
实现企业长期发展
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战略规划
接班人需要具备全局思维 和战略眼光，能够制定并 执行长远的发展计划。
激励与引导
能够激发团队成员的潜能 ，调动他们的积极性，并 引导他们在工作中做出最 佳表现。
沟通能力
清晰表达
培养接班人具备准确、清晰的 语言表达能力，能够用简洁明
了的语言传达思想和决。
倾听与理解
接班人需要具备良好的倾听能力， 能够理解并尊重他人的观点和需求 。
考核标准的调整
随着时间的推移，企业应对考核标准进行定 期评估和调整，以确保其与企业的战略目标 和价值观相一致。
06
企业成功培养接班人的 案例分析
案例一：某知名企业的接班人计划
总结词
该企业通过制定长期、系统的接班人计划，成功地培 养出一批能够承担企业重任的接班人，确保了企业的 可持续发展。
详细描述
在选择培养对象时，企业需要考虑候选 人的专业能力、领导力、人格特质以及 与企业文化的契合程度等多个方面。
企业接班人计划
企业接班人计划随着时代的不断发展，企业面临着接班人问题。
如何培养出优秀的接班人，成为了企业发展中的一项重要任务。
企业接班人计划的实施，对于企业的长远发展具有重要意义。
首先，企业接班人计划需要从人才选拔入手。
企业应该建立一套科学的选拔机制，通过内部选拔和外部引进相结合的方式，选拔出具备领导才能和业务能力的接班人。
同时，要注重接班人的综合素质，包括道德品质、团队合作能力、沟通能力等方面的考量，确保接班人具备全面的素质。
其次，企业接班人计划需要注重培养。
一方面，企业可以通过内部培训、外部培训等方式，为接班人提供必要的知识和技能培训，使其具备专业的业务能力。
另一方面，企业还应该注重对接班人的领导力培养，通过实战演练、导师辅导等方式，锻炼接班人的领导潜力，使其具备领导团队的能力。
此外，企业接班人计划还需要注重激励机制的建立。
企业可以通过薪酬激励、晋升机制、股权激励等方式，激励接班人在企业中发挥更大的作用，增强其对企业的归属感和责任感。
同时，企业还可以为接班人提供更多的成长空间和发展机会，让他们在实践中不断成长，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
最后，企业接班人计划需要注重传承与创新的结合。
传承企业的文化和价值观是企业接班人计划的重要内容，同时也需要注重接班人的创新能力培养，使其能够在传承企业优良传统的基础上，不断开拓创新，推动企业持续发展。
综上所述，企业接班人计划的实施对于企业的长远发展具有重要意义。
通过科学的选拔、全面的培养、激励机制的建立以及传承与创新的结合，可以培养出一批优秀的接班人，为企业的可持续发展提供强有力的保障。
企业应该高度重视接班人计划的实施，为企业的未来发展注入新的活力和动力。
接班人培养计划方案
接班人培养计划方案一、背景介绍随着企业的发展，接班人的培养已成为组织中一项至关重要的战略举措。
为了确保公司的可持续发展，制定合适的接班人培养计划是必不可少的。
二、培养目标1. 确保公司管理层顺利实现衔接，传承企业文化和核心价值观。
2. 培养出适应未来挑战的领导者和高层管理人才。
3. 提高员工忠诚度和职业发展前景，激发员工的工作热情和归属感。
三、培养方式1. 制定个性化的培养计划：根据不同员工的能力、经验和兴趣，制定个性化的培养计划，包括培训课程、项目实践等。
2. 领导者导师制度：由公司高层领导亲自担任接班人的导师，通过一对一的交流、指导和示范，帮助接班人快速成长。
3. 跨部门轮岗培训：让接班人有机会在不同部门间轮岗，拓宽视野，增加管理经验。
4. 外部培训和学习机会：鼓励接班人参加外部培训和学习，吸收最新行业知识和管理技能。
四、评估机制1. 绩效考核：定期对接班人的表现进行评估，根据绩效结果对其做出奖惩和调整。
2. 同事评价：收集同事对接班人的评价意见和建议，形成360度评估，为接班人提供改进方向。
3. 导师反馈：定期与导师交流，了解接班人在实际工作中遇到的问题和挑战，制定改进计划。
五、实施步骤1. 制定培养计划：公司领导班子根据实际情况，制定接班人培养计划，明确培养目标和方式。
2. 选拔接班人：根据人才评估和绩效考核结果，选拔合适的接班人，确定具体培养对象。
3. 实施培训计划：按照预定计划，落实各项培训措施，确保接班人能够全面提升能力。
4. 定期评估和调整：定期对接班人进行评估，根据评估结果对培养计划进行调整和优化。
六、总结制定有效的接班人培养计划，对于企业的可持续发展至关重要。
通过个性化培养、领导者导师制度、跨部门轮岗培训等方式，不仅可以培养出优秀的管理人才，还可以提高员工的忠诚度和职业发展前景。
希望公司的接班人培养计划能够取得良好效果，为企业未来的发展奠定坚实基础。
接班人计划实施流程与标准
提升组织竞争力
拥有高素质的领导团队， 有助于组织在市场竞争中 取得优势。
计划的历史与发展
起源
早期的接班人计划起源于 美国的大型企业，如GE、 IBM等。
发展
随着人才管理理念的普及 ，越来越多的组织开始重 视并实施接班人计划。
演变
现代的接班人计划更加注 重多元化、灵活性和长期 发展，以适应不断变化的 市场环境。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
实施流程
需求分析
组织战略规划
人才缺口
根据组织的长期发展战略，分析未来 领导力需求，明确接班人的能力和素 质要求。
分析组织内部现有人才储备与未来领 导力需求的差距，明确接班人的培养 方向和目标。
岗位评估
评估现有岗位的职责、要求和未来发 展潜力，确定需要接班人的岗位和关 键职位。
对培训效果进行定期评估，及时调整和优化培训内容和方法，提高 培训质量。
完善评估体系
1 2
制定科学的评估标准
根据岗位特点和组织需求，制定具体的评估标准 ，确保评估的客观性和公正性。
采用多种评估方式
采用360度反馈、绩效评估等多种评估方式，提 高评估的全面性和准确性。
3
定期更新评估标准和方法
随着组织发展和岗位需求的变化，定期更新评估 标准和方法，确保评估的有效性。
评估误差风险
总结词
评估误差风险是指企业在评估潜在接班人的能力和潜力时，可能存在主观或客观的误差。
详细描述
接班人计划的成功与否很大程度上取决于企业如何评估潜在接班人的能力和潜力。然而，评估过程可能受到多种 因素的影响，如面试官的主观偏见、评估工具的局限性等，导致评估结果不够准确或客观，从而影响接班人的选 拔和培养。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划一、背景介绍在现代社会，企业面临人才储备不足的挑战。
为了保证企业的持续发展和传承，培养接班人成为了一项重要任务。
培养接班人计划是一种长期的人才发展策略，旨在为企业选拔和培养优秀的员工，为他们提供机会，逐步接替高级管理职位，确保企业的管理层平稳过渡。
二、培养接班人计划的目标1. 发现潜在的接班人：通过评估员工的潜力、工作表现和领导能力，确定潜在的接班人，为他们提供适当的培训和发展机会。
2. 培养专业能力：培养接班人的专业素养，使他们能够胜任高级管理职位的工作，并且具备解决问题和应对挑战的能力。
3. 培养领导能力：培养接班人的领导能力，使他们能够领导团队，推动企业发展，有效地应对复杂的管理情况。
4. 提高沟通协作能力：培养接班人的沟通和协作能力，使他们能够与员工、合作伙伴和客户建立良好的关系，有效地推动工作进展。
5. 培养创新能力：培养接班人的创新能力，鼓励他们勇于探索新的方法和理念，为企业提供创新的解决方案。
三、培养接班人计划的实施步骤1. 评估员工潜力：通过面试、测试或绩效评估等方式，对员工进行全面的评估，确定潜在的接班人。
2. 制定培训计划：根据不同员工的需求和发展方向，制定个性化的培训计划。
包括课堂培训、岗位轮换、实习和外部培训等方式，提供全方位的发展机会。
3. 导师指导：为接班人指派导师，通过一对一的指导和辅导，帮助他们发现和解决问题，提高工作能力和领导能力。
4. 轮岗实践：安排接班人在不同的部门和岗位进行轮岗实践，提供跨部门的工作经验，培养他们的全面能力。
5. 经验分享：定期组织经验分享会，邀请公司内外的高级管理人员为接班人分享工作经验和管理智慧，提供学习和借鉴的机会。
6. 职业规划：为接班人制定个人职业规划，并为其提供晋升和发展的机会，为他们搭建良好的发展平台。
四、培养接班人计划的风险与挑战1. 选择错误：如果公司选错了潜在的接班人，可能导致培训投入的浪费和岗位传承的失败。
接班人培养计划方案
接班人培养计划方案一、背景和目标在当前的竞争激烈的商业环境中，任何一个组织都需要有一套有效的接班人培养计划。
这样可以确保组织能在高层管理层发生变动时继续保持稳定并健康的运营。
本方案旨在为公司的接班人培养和发展提供指导。
二、培养方式1. 内部培养通过内部培养的方式，我们能更好地了解员工的潜力和能力，并为他们提供更多的发展机会。
内部培养包括但不限于：- 轮岗/交流机会：允许员工在不同的职位之间轮岗或进行部门间交流，从而获得全面的工作经验和技能。
- 培训计划：为潜在的接班人设立一套全面的培训计划，包括领导能力培养、团队合作和沟通技巧等。
2. 外部招聘外部招聘也是一种重要的培养接班人的方式。
通过引入外部的专业人才，能够为公司带来新的思想和创新，并为公司带来组织上的多样性。
外部招聘的方式包括但不限于：- 高校招聘：与高校建立合作关系，定期参与校园招聘活动，吸引有潜力的毕业生加入公司。
- 行业专家引进：聘请具有丰富行业经验和成功案例的专业人士，为公司提供更高级别的领导力和指导。
三、制定具体计划1. 评估和发现潜在接班人通过对公司员工的评估和表现的跟踪，我们能够准确定位和发现潜在的接班人。
评估过程应包括绩效考核、访谈和360度反馈等。
2. 制定培养计划根据评估结果，为每个潜在接班人制定一份针对性的培养计划，明确培训的目标和内容，并根据个人的发展需求进行调整。
3. 引入导师制度为每个潜在接班人指定一位资深领导作为导师，提供指导和支持。
导师可以分享他们的成功经验，并帮助潜在接班人在职业发展中克服困难。
4. 提供挑战性的工作机会为了培养接班人的领导能力和解决问题的能力，我们要为他们提供挑战性的工作机会，例如领导一个重要项目或一个新的团队。
四、评估和反馈1. 定期评估和反馈在整个培养计划过程中，我们需要进行定期评估和反馈，以确保计划的有效性和潜在接班人的进步。
这可以通过绩效评估、反馈会议和个人发展计划来实现。
2. 调整计划根据评估和反馈的结果，我们将及时调整培养计划，以更好地满足潜在接班人的个人发展需求和公司的战略目标。
家族企业CEO继任计划及其影响因素研究_以浙江民营企业为例_吴道友
文章编号:1002-980X (2006)06-0018-03家族企业CEO 继任计划及其影响因素研究:以浙江民营企业为例吴道友1,赵晓东2(1.浙江大学管理学院,杭州310018;2.浙江大学城市学院,杭州310015) 摘要:家族企业在世界和中国经济中都扮演了重要角色,本文从继任计划(successio n planning )的概念出发,以浙江民营企业为例,对关乎家族企业兴衰成败的最高领导人CEO 的继任计划进行了考察。
文章区分了两类不同的家族企业CEO 继任模式,并着重对内部继任计划的初始满意感和影响因素进行了分析。
最后,本文对中国文化背景下家族企业CEO 继任计划的应用做了一些思考。
关键词:家族企业;继任计划;CEO ;家族内部继任中图分类号:C931 文献标志码:A收稿日期:2006—02—16作者简介:吴道友(1975-),男,浙江大学管理学院企业管理专业博士生,浙江财经学院讲师,研究领域:民营企业、人力资源与创业、组织行为;赵晓东(1974-),男,浙江大学城市学院讲师,浙江大学企业管理专业博士生,研究领域:民营企业、人力资源与创业。
一、引言无论是在发达国家还是发展中国家,家族企业在世界经济中都占有重要地位。
据克林·盖尔西克等人的研究〔1〕,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间。
世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。
就美国而言,90%的企业可以被界定为是家族企业,家族企业创造了50%-60%的GDP ,提供了近80%的新增就业岗位(Delavan &Wisconsin ,1999)。
在欧洲,超过70%的企业为家族所有或家族控制(Mark A .A .M .Leeders &Eric Waarts ,2001)。
在亚洲各国,家族企业大都居主导地位,其中日本的中小企业95%以上是家族企业(刘伟东、陈风杰,2000)。
企业接班人计划方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：企业接班人计划方案# 企业接班人计划方案## 介绍作为一个企业，继任计划是至关重要的。
企业接班人计划是一项旨在确保企业领导层平稳过渡的战略计划。
一个成功的接班人计划可以保证企业的可持续发展，并为企业提供稳定的领导力。
本文将介绍一种常见的企业接班人计划方案，旨在为企业提供一个可操作的蓝图来确保领导层的平稳过渡。
## 目标企业接班人计划的主要目标是确保在现任领导人退休或离职后，能够顺利地传承领导权，并实现组织的连续性和稳定性。
下面是具体的目标：- 确保有一支高素质的管理团队，具备领导能力和战略思维；- 培养和发展潜在的接班人，为企业提供持续的领导力；- 避免领导层过渡期的混乱和不确定性；- 保障企业的可持续发展。
## 实施步骤以下是企业接班人计划的具体实施步骤：### 1. 确定继任需求首先，企业需要明确哪些职位需要准备继任人员，以及继任人员所需的技能和能力。
这需要与现任领导层就继任计划进行深入讨论，并确定将来可能面临的挑战和机会。
### 2. 识别潜在接班人企业需要评估其现有员工的潜力，并确定哪些员工有望成为合适的接班人。
这可以通过定期的员工绩效评估、晋升机会的提供以及培训和发展机会来实现。
### 3. 开展培训和发展一旦潜在接班人被确定，企业应该为他们提供相应的培训和发展机会，以确保他们具备必要的技能和知识。
这可以包括内部培训、外部培训和导师指导等方式，以使他们成为合格的领导者。
### 4. 制定继任计划企业接班人计划需要制定详细的继任计划，包括时间表、职责和培训计划等。
这个计划应该是个动态的文件，需要不断更新和改进，以确保其有效性。
### 5. 过渡期管理当现任领导人即将离职时，企业需要进行有效的过渡期管理。
这包括确保新任接班人和现任领导人之间的顺利过渡，并提供支持和指导。
在这个过程中，公司应该鼓励沟通和知识共享，以便新任接班人能够尽快适应新的角色。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是指为了确保企业或组织的可持续发展，提前培养和选拔出一批有能力和潜力的人员，以便在高层领导离职或退休时能够顺利接替其职位，继续推动企业或组织的发展。
下面将介绍培养接班人计划的重要性、目标以及实施步骤等方面内容。
培养接班人计划的重要性在于，对于一家企业或组织来说，无论其规模大小，高层领导的离职或退休都是不可避免的。
如果没有早期的人员储备和培养计划，一旦高层领导离职，企业或组织可能面临管理层空缺、业务中断等风险，进而影响其稳定运营和发展。
及早建立和实施培养接班人计划，对于企业或组织保持长期竞争力和可持续发展具有重要意义。
培养接班人计划的目标一般包括以下几个方面：一是培养出一批与企业或组织的战略目标和文化价值观相符合的潜力人员；二是培养出人员在技术、管理和领导等方面具备必要能力和技能，能够胜任高级领导职位；三是通过培养接班人，实现知识和经验的传承，保证企业或组织的稳定运营和发展；四是提高企业或组织的绩效和竞争力，为未来的发展做好准备。
培养接班人计划的实施步骤一般包括以下几个环节：一是确定培养接班人的标准和要求。
企业或组织应根据其独特的业务需求和人才要求，确定培养接班人的素质和条件，包括学历、工作经验、能力和潜力等方面；二是选拔和确定潜力人员。
企业或组织可以通过评估、考核、面试等方式，选拔出具备发展潜力和能力的人员，并向其提供机会和发展路径；三是制定培养计划。
企业或组织应根据接班人的发展需求和发展目标，制定培养计划，明确培养内容、时间安排和培训方式等；四是实施培养计划。
企业或组织应为接班人提供各种培训和学习机会，如岗位轮岗、业务培训、管理能力培训等，以提升其各方面的能力和素质；五是评估和监督。
企业或组织应定期评估接班人的发展情况和表现，做好培养过程的监督和调整，确保培养计划的有效实施；六是顺利接班。
一旦高层领导离职，接班人应能够胜任其职责，顺利接替其职位，并继续推动企业或组织的发展。
培养接班人计划
培养接班人计划在现代社会中，每个组织和公司都需要成功的接班人来确保组织和公司的长期发展。
因此，培养有效的接班人计划对于几乎所有企业都是至关重要的。
接班人计划是一项策略性的人力资源管理方法，旨在训练已有员工或新人担任关键职位，以确保在现任员工退休、升职或突然离职时，其工作仍能够得到顺利的推进和继续。
在接班人计划的设计和实施过程中，需要考虑以下几个关键因素：1. 确定目标和需求：制定明确的目标，确切知道组织和公司需要什么样的人才来填补现有的空缺。
这不仅包括技术和专业技能，还包括组织文化、价值观和领导能力等方面的因素。
2. 为接班人创造发展机会：接班人应该得到更多的发展机会和挑战。
通过为接班人提供培训和研究机会来鼓励他们的成长和发展。
3. 确定合适的人选：适合担任接班人的人应该具备一些关键素质，比如积极性、领导能力、团队合作精神、学习能力、创新思维和职业操守等。
4. 制定详细的培训计划：设计并实施一系列有针对性的培训计划，包括管理、销售、人力资源、财务和战略等方面。
培训计划应该能够让接班人更好的了解和掌握企业的运作和管理模式。
5. 提供实践机会：关键的职位往往需要一定的实践经验和技能。
可以通过为接班人提供机会来担任一些小的项目或管理层面的工作来帮助他们获得这样的经验。
6. 评估和反馈：接班人的表现应该得到评估和反馈，以确保他们能够完全掌握并实践所学的技能和知识。
此外，评估和反馈也可以让管理者更好地了解接班人的学习和发展状态，根据情况做出相应的调整和改进。
接班人计划的好处是显而易见的。
它可以帮助组织和公司保持强大的领导和管理能力，并为未来繁荣和发展做好准备。
通过培养和发展有才华的人才担任重要职位，还可以激发员工的职业热情和承诺，提高员工的忠诚度和稳定性。
在制定接班人计划时，需要注意以下几点：1. 与现有的人才策略相一致：接班人计划应该与企业现有的人才策略相一致。
如果它与其他的人才培养方法、激励措施或晋升计划相矛盾，会对员工造成混乱和挫败感。
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无数因权力交接失误而导致的惨烈悲剧，使企业家们无法对接班人的问题掉以轻心。
钦定的接班人最后成了公司的掘墓人，将自己一手缔造的企业帝国在几年时间就推到破产的地步，类似“败家子”现象，在现实的商业世界中，实在是屡见不鲜。
接班人的选择既关乎财富的传承，也关乎事业的延续。
因为赋予了多层使命，所以变得格外沉重。
因此，我们常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不苦苦寻觅合适的接班人。
接班人培养趁早
在我国，由于传统文化对的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。
中国企业界和经济理论界对民营企业接班人计划的探讨最早源于2004年中国民营企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。
这些企业突然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带来的企业内外部的震荡非同小可，接班人计划的缺失也因此异常凸显。
调查显示，中国90%以上的民营企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。
除了普遍缺乏接班人培养意识以外，还存在接班人素质不尽如人意，家族接班人分歧导致分裂，企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。
一般而言，企业接班人计划，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，即具有胜任关键管理位置潜力的人，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。
这种通过内部提升来有效地获取组织的方式是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。
研究显示，中国在短期内面临7万名高级管理人才的缺口，难以找到合格的高层接班人的企业比例非常高。
所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。
专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退下前4年就开始着手实施高层接班人计划。
通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。
雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。
方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行学习
和教育，使其尽早独当一面。
企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。
在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。
在我国，企业大体上可以分为两种：国有企业和民营企业，而民营企业中又以家族企业为主。
不同类型的企业，其接班人选拔的模式也大相径庭。
近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度。
但国有企业法人治理结构存在的一些问题使国企领导人的选拔任免机制还需要不断完善。
要解决国企接班人的问题，首先必须建立健全国企的公司法人治理结构。
目前一些上市国企的法人治理结构还不健全。
例如，一些上市公司的独立董事制度仍然是个空架子，10位董事会成员中，没有一位独立董事。
在这方面，联想、TCL都是成功地进行股份制改造，解决了企业激励机制和接班人问题的典范，值得借鉴。
在健全的法人治理结构基础上，各国有企业董事会应该建立包括财务指标、管理指标、人才培养指标等在内的一系列指标体系评价企业经营层的经营业绩，通过业绩决定是否需要更替国企高层者，而不是简单的以年龄一刀切。
高层领导人的接班人选拔应该以候选人过往的经营业绩为第一标准；同时，国企现任高层管理者必须在企业内部建立一个能够促使人力资本不断增值的覆盖整个体系的接班人学习开发体系。
国际上成功的大企业比如说强生、IBM，都非常重视从其自身内部成长起来的人才。
强生公司在它117年的历史上的6位董事长，都是从公司内部提拔上来的。
IBM每年投入到员工学习
和员工领导力开发的资金超过11亿美元。
具体到选择什么样的人更适合改制后的国企，这取决于企业的文化定位。
首先，企业要明确他们改制后的战略重点在哪里，需要建立进攻型的文化还是稳固型的文化；其次，区分哪些是能让企业在稳定中发展的领导，哪些是能够带领企业开拓进取的领导，然后评估出未来领导所需具备的能力和素质；第三，评估现有候选人是否有合适人选。
家族企业如何“内外兼顾”
另一方面就是家族企业的接班人选拔模式。
据统计：目前中国内地有超过150万家民营企业，其中80%以上是家族企业。
在世界范围内，家族企业的比例也高达65%至80%。
然而，一项关于家族企业的研究结果表明：只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
究其原因，无外乎是接班人的问题。
纵观国内国外，家族企业可供选择的接班人计划无非以下三种：
首先是家族式继承，其最大特点是继承人为家族成员。
人们往往认为江山是由家族中人打下来，由家族中人继承天经地义，正所谓肥水不流外人田。
由于这类型家族企业通常已经是由家族中人掌控关键岗位，所以接班人通常熟悉业务，平稳过渡较易实现。
例如，2003年10月，39岁的吴协恩接替其父吴仁宝出任江苏华西集团董事长，成为华西新一代“领军人物”。
这种家族式继承方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验，同时许多家族接班人过于认同现有管理模式和既定战略，萧规曹随，缺乏开拓和创新精神。
其次是起用老将。
麦当劳是家族企业的佼佼者，它一向是从内部选拔人才接班。
2004年4月19日，麦当劳首席执行官吉姆·坎塔卢波心脏病突发去世后，麦当劳内部培养出的管理者查理·贝尔接替了CEO的位置。
15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一路晋升上来的贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。
贝尔以往的出色业绩也使投资者保持了对麦当劳的信心，公司保持了稳定的增长势头。
这种起用老将的方式好处之一是接任者业务熟练、上手很快，二是这种能力优先的选择标准可以避免内外部的人心惶惶，利于保持内部员工和外部投资者的信心。
这种方式的缺点是容易引起内部高层的权力争斗，导致接班人需要较长的磨合期来开展工作，成本较大。
第三种方式是聘请职业经理人。
这种情况通常出现在家族企业领导者下一代不具备出色的管理能力或对管理企业不感兴趣，而企业内部也没有其他合适的人选，找一个有能力的经理人来运营企业而自己只担任公司董事，就是一种比较理想的选择。
这种将所有权与经营权分开运作方式在国外家族企业运用非常普遍，职业经理人的激励和约束机制已经是相当完善。
很多例子显示聘请职业经理人接管企业是最符合市场规律，符合企业根本利益的模式。
在我国，由于相关机制和法律法规的还不健全还不完善，权责、风险等问题未能很好解决，很多家族企业的领导者不愿意或者说也不敢采取这种方式，而有的企业即使这样做了由于客观条件不成熟最终效果也不够理想。
总结起来，无论何种性质的企业，接班人要么内生，包括家族式继承、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，比如从外面聘请职业经理人。
空降兵面临着是否能“水土相符”的问题，而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。
事实上，许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。
所以说，在接班人的问题上并没有绝对的模式。
无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或者绝处逢生，也可能将企业引向深渊。
正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。
”管理者不是天生的，需要不断地训练。
GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗接班人，这样也就为高层管理岗位的接班人储存了大量的。
（作者为纵横管理咨询公司前合伙人）
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