跨国公司人力资源
第十章-跨国公司人力资源管理
销售培训期6-9个月 本科4800，研究生6000，转正后第一年 base 7500， 14个月，100%完成任务发140%工资，200%完成任务大概拿340%的工 资，补助：ibm为每个员工设立一个帐户，每个月往这个账户上存员工工资的
02.04.2020
相约百年复旦 共创世纪学术
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部分跨国公司在华薪酬
公司 宝洁 玛氏 箭牌 汇丰银行 中金IBD IBM China
斯伦贝谢
起薪
本7200、研8200、博9700，均14个月，另有800交通补助，marketing 每9个月涨20％－30％
月薪10000
sales:4400×15
Global markets中国大陆地区外汇trader，月薪8000。汇丰的BDP项目 起薪8000，18个月培训后涨到12000。
行管理和工作，将地方特色融入到公司的发展目标中，随时关注 和协调本土文化与自身公司的文化。
2. 表现形式 聘用本土员工 开设当地研究院 设立培训中心 通过并购获取人才 实行具有当地特色的企业文化
02.04.2020
相约百年复旦 共创世纪学术
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二、人力资源本土化的优缺点
优点
降低用人成本 对东道国国情有充分认识 有利于企业的稳定成长 激励本地员工为企业作贡献 树立良好的企业社会形象
15%，工作满三年后，员工才可以取这个账户的钱.三年后如果员工继续留IBM，公 司会继续向帐户存15%的工资,总额满10w为止，ibm 最多为每个员工存10w，这样 算下来，新员工3年能拿4－5w大概。
跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理人力资源管理是指通过组织、引导和影响员工的工作行为，以实现组织目标的过程。
在跨国公司中，人力资源管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要灵活的策略和措施来应对不同国家、文化和法律环境的差异。
本文将探讨跨国公司人力资源管理的重要性、挑战以及适应性策略。
一、跨国公司人力资源管理的重要性跨国公司的人力资源管理对于公司的全球化发展和长期竞争力至关重要。
人力资源是企业最重要的资产，有效的人力资源管理可以帮助公司吸引、培养和留住优秀的员工，提高员工的绩效和满意度，从而增强企业的竞争力。
1. 跨文化管理能力提升跨国公司人力资源管理首要的任务是了解并适应各国不同的文化背景。
不同国家的员工具有不同的价值观、工作习惯和沟通方式，了解和尊重这些差异是跨国公司成功的关键。
人力资源管理团队需要具备跨文化管理能力，通过培训和沟通，建立文化敏感性，加强团队的协作和合作。
2. 全球人才招聘和选拔跨国公司人力资源管理要更加注重全球人才招聘和选拔。
公司需要广泛寻找人才，跨越国界进行招聘，并通过面试、测评等方式找到最适合的人才。
此外，对于外派和本地雇佣员工的选择也需要根据业务需要和当地法律法规进行权衡和决策。
3. 国际员工关系管理跨国公司需要管理来自不同国家的员工，以建立和谐的员工关系。
这需要制定公平公正的员工政策，保障员工福利权益，并解决员工之间的纠纷和问题。
在国际员工关系管理中，尊重当地的劳动法律、文化和习俗是非常重要的。
二、跨国公司人力资源管理的挑战跨国公司人力资源管理面临着以下挑战：1. 国别差异和文化冲突不同国家的法律法规、薪酬体系和员工权益保障存在差异，这给人力资源管理带来一定的困难和复杂性。
此外，不同国家的文化差异也可能导致员工之间的冲突和沟通问题。
2. 语言和沟通障碍在跨国公司中，员工来自不同的国家，语言和沟通成为一个重要的问题。
语言障碍可能导致沟通不畅和误解，影响工作效率和工作质量。
3. 法律合规和风险管理跨国公司需要遵守各国的法律法规，并管理不同国家的风险。
跨国公司人力资源管理
第二节 跨国公司人力资源管理中的
跨文化问题
第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题
一、文化的含义
文化可以被定义为“由人类创造的，经过历史检验沉淀下来
人力资源管理
第一节 跨国公司人力资源管理概述
二、跨国公司人力资源管理的特点(续) （二）在引进机制方面 ❖1．面向全球招揽人才 ❖2．重视对人才的测评 ❖3．重视提前培养
人力资源管理
第一节 跨国公司人力资源管理概述
二、跨国公司人力资源管理的特点(续) （三）在培育机制方面 ❖1．舍得资金投入 ❖2．建立适合企业实际的培训基地 ❖3．选择适宜的培训方式和培训内容
标准设定、评估 与控制
由公司总部 负责
由子公司当地 的管理当局负 责
在地区内部的 各个国家之间 协调
全球和当地的 标准和控制并 行
沟通与协调
从公司总部 到各地的子 公司
在各个子公司 之间和子公司 与总部之间都 很少
在子公司与总 部之间很少， 在地区的各个 子公司之间一 般较多
在子公司之间 和子公司与总 部之间结成完 全联系的网络
人力资源管理
第一节 跨国公司人力资源管理概述
二、跨国公司人力资源管理的特点(续) （四）在激励和约束机制方面
❖跨国公司在员工激励与约束机制方面具有功态性、多元性和灵活性
的特点，具体体现在以下方面。
❖一是工资福利待遇与劳动贡献、职位和工作岗位挂钩，并实行动态
激励。
❖ 二是采用多样化的激励办法，使雇员的利益与企业利益紧密结合。 ❖跨国公司一般实行短期激励和长期激励相结合的办法，加大对有贡
人力资源管理
第一节 跨国公司人力资源管理概述
三、跨国公司人力资源管理的基本模式（续） （四）全球中心模式
跨国公司人力资源
第八讲跨国公司国际人力资源管理国际人力资源管理（International Human Resource Management，IHRM）一、国际人力资源管理体制•（一）国际人力资源管理概念•通过提升人力资源的能力，满足各个子公司的不同需求。
包括员工的招聘、薪酬支付、员工培训和职位变动等管理活动。
（二）国际人力资源管理的意义•1、经济全球化时代，资本、技术流动性高，但人力资本流动性仍然较低：语言、文化以及居住地习惯•2、人力资源管理与企业竞争优势：保持竞争优势的途径之一，是招聘特殊的人才：他们能够管理知识、技术，并善于激励员工•3、跨国公司人力资源政策与企业形象、与政府部门关系密切（三）国际人力资源管理体制••1、国家因素：各国的法律框架•2、经济因素：生活费用的国际差异•3、技术因素：由生产决定的国际化人才需求与当地化人才需求•4、组织因素：企业的成长阶段与产品寿命周期•5、文化因素：人力资源管理方法差异二、国际人力资源管理的基本职能•（一）员工的招募与选择•征募：为可用职位找到一群合格申请者的过程•选择：从申请者中选出技能、知识和能力合格者的过程（二）员工分类1、跨国公司员工类型parent-country national 母国籍员工（PCN）与母公司国籍相同的员工host-country national 东道国员工（HCN）与子公司国籍相同的员工third-country national 第三国员工（TCN）与母子公司国籍不同的员工2、员工分类的意义•（1）人力资源分类管理的基础•（2）体现公司人力资源偏好：种族中心制的公司偏好母国员工，多中心制的则倾向安排当地员工担当高管。
•（3）兼顾人事政策的文化差异：•欧美文化——注重通用标准：不注重人员背景，注重其能力•亚洲文化——注重归属性标准：人员的家庭和社会背景•（4）公司内部需求与当地政策安排的平衡。
（三）绩效评估•属于常规性工作•2个相互冲突的目的：第一，对现有绩效评估；第二，在评估的基础上，让员工提高绩效。
跨国人力资源管理模式
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
（一）民族中心模式
民族中心模式是由来自母国的管理 手段与文化主宰子公司的运营，公 司高级经理人员从母国的管理人员 中选派。 ➢ 关键岗位由PCNs担任 ➢ 人力资源政策的转移 ➢ 严格控制
（2）东道国员工 优点：
A、免除了语言和文化上的障碍； B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员 工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。 B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印 象，方便工作开展； D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工 作签证。
案例：
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力 资源管理模式。
其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这 两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高， 基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两 年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业 上的差异造成的。 母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键 岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣， 聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服 务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。 员工的评价和晋升也采用母国标准。
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。
缺点：
A、调任必须考虑可能的民族仇恨； B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工 作。
跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理随着全球化的加速推进，跨国公司在全球范围内的影响力和竞争力也日益增强。
作为跨国公司中至关重要的部门之一，人力资源管理在这个过程中扮演着不可或缺的角色。
本文将针对跨国公司人力资源管理的重要性、挑战以及应对策略展开论述。
一、跨国公司人力资源管理的重要性人力资源是跨国公司成功发展的关键因素之一，其管理的好坏直接影响着企业的竞争力和效益。
在跨国公司中，人力资源管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 招聘与选拔：跨国公司在全球范围内寻找和选拔合适的人才，能够确保公司拥有高素质的员工队伍，从而提高企业的竞争力和创新能力。
2. 岗位培训与发展：根据公司的战略目标和业务需求，制定培训计划，为员工提供必要的技能培训和知识更新，提高员工的工作能力和素质。
3. 绩效管理：通过建立科学、公正的绩效评估体系，激励员工持续提升工作表现，从而实现企业目标的达成。
4. 薪酬福利管理：制定公平、合理的薪酬福利政策，既能满足员工的合理需求，又能保证企业的可持续发展。
5. 跨国文化管理：在全球范围内管理员工的文化差异，建立多元文化的团队协同机制，促进员工间的良好合作与沟通。
二、跨国公司人力资源管理面临的挑战不同于传统的国内人力资源管理，跨国公司人力资源管理面临着更多的挑战，如下所示：1. 跨国法律法规的合规性：不同国家或地区的劳动法律法规不尽相同，跨国公司需要了解并遵守当地的法律法规，确保合规运营。
2.文化冲突与沟通障碍：不同国家、不同文化背景的员工之间存在着巨大的文化差异，沟通和协作困难成为常态。
3.跨国人才流失风险：由于竞争激烈，跨国公司往往会面临员工流失的风险。
同时，跨国公司需要在全球范围内留住优秀的人才，建立和实施有效的人才留住机制。
4.全球人力资源信息系统的整合：跨国公司需要整合和管理全球范围内的人力资源信息，确保数据的准确性和安全性。
三、跨国公司人力资源管理的应对策略为了应对跨国公司人力资源管理中的挑战，以下是一些有效的策略：1. 跨国人力资源经验的共享：跨国公司可以建立一个全球共享平台，将各个地区的人力资源经验进行共享与借鉴，加速经验积累和优化管理模式。
跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理
跨国公司的人力资源管理需要面对不同的国家文化、人口组织
和法律法规等因素的影响。
首先，建立一个有效的人力资源管理系统是非常重要的。
在这
个系统中，应考虑到不同国家间的差异，并制定合适的流程和政策。
例如，招聘和入职程序的设计应以目标国家的就业法律为基础，在
合法合规的前提下进行。
其次，为了管理跨国公司的员工，建立一个有效的跨国沟通平
台是必要的。
这可以通过制定员工手册、提供培训和开展员工活动
等方式来实现。
借助这些措施，企业可以促进员工的了解和沟通，
加强跨国间的凝聚力。
在跨国公司人力资源管理方面，了解不同文化之间的差异也是
至关重要的。
应将员工文化背景的了解纳入考虑范围，了解员工的
宗教、、价值观和俗等文化因素。
在招聘、晋升和培训过程中，应
充分考虑这些因素，以避免由于文化差异引起的冲突和误解。
最后，跨国公司人力资源管理需要实现全球化视野。
企业应充分利用全球化背景下不同国家人力资源的优势和互补性，依靠跨国多元化战略提高企业的竞争力。
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理1. 跨国公司的人力资源管理概述随着全球化的不断深入，跨国公司的数量不断增加，而人力资源管理也成为了跨国公司管理的一个重要组成部分。
跨国公司的人力资源管理主要包括招聘、培训、绩效评估、薪酬制度、文化融合等方面。
在跨国公司的人力资源管理中，需要考虑到各个国家的文化差异、法律法规差异、语言差异等多方面问题，以确保人力资源管理能够有效地为跨国公司的业务发展提供支持。
2. 跨国公司的招聘管理跨国公司在不同国家招聘人才时需要考虑到该国家的招聘方式、人才市场特点、用人单位与员工之间的合同关系等问题。
同时，跨国公司还需要面对文化差异、语言差异、法律法规差异等多方面问题，从而制定相应的招聘政策和流程，确保招聘的效果和合法性。
在跨国公司的招聘管理中，还需要考虑到文化融合问题。
跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此需要加强沟通和交流，促进跨国公司文化的融合。
3. 跨国公司的培训管理跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此跨国公司需要为员工提供相应的培训，使其能够适应跨国公司的业务发展和文化环境。
跨国公司的培训管理需要考虑到不同国家和地区的文化差异，以及员工的发展需求和背景特点。
同时，跨国公司还需要制定相应的培训计划和方案，建立培训机制，以确保员工的能力和素质得到全面提升。
4. 跨国公司的绩效评估管理跨国公司需要建立有效的绩效评估机制，以确保员工的工作质量和业绩得到有效的评估和管理。
跨国公司的绩效评估需要考虑到不同国家和地区的文化差异、业务特点以及员工的工作背景和职业发展需求。
跨国公司的绩效评估需要建立合理的指标体系和评估标准，同时制定相应的奖惩机制，以激励员工积极工作和创新。
5. 跨国公司的薪酬制度管理在跨国公司的各个国家和地区，薪酬水平和制度各不相同，因此跨国公司需要制定相应的薪酬制度，以适应不同国家和地区的需求。
跨国公司的薪酬制度需要考虑到员工的岗位等级、工作表现、市场竞争情况以及业务发展需求等因素，同时还需要考虑到税收政策、社会保险制度等因素，以确保薪酬制度的合法性。
第八章跨国公司人力资源管理课件
THANKS
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跨国公司人力资源管理的 策略与实践
招聘与选拔策略
招聘策略
跨国公司需要制定和实施有效的招聘策略，以确保吸引和录用合适的人才。它们通常采用内部选拔和 外部招聘相结合的方式，根据公司的需求和员工的职业发展状况来选择。
选拔策略
在选拔人才方面，跨国公司通常采用多种评估工具和方法，如面试、心理测试、技能考核等，以全面 评估候选人的能力和潜力。此外，公司还会注重候选人的个人品质、文化适应性以及语言能力等方面 。
远程管理
由于跨国公司员工分布在不 同国家和地区，需要采用远 程管理的方式进行培训、沟 通和决策。
法律合规
跨国公司需要遵守不同国家 和地区的法律法规，包括劳 动法、税法等，确保企业合 规经营。
绩效评估与激励
跨国公司需要建立科学的绩 效评估体系，根据不同国家 和地区的业务特点，制定合 理的绩效标准和激励措施。
案例三
总结词
该案例探讨了某跨国公司如何设计员工绩效管理与激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
详细描述
该案例强调了绩效管理在人力资源管理中的重要性。该跨国公司采用了多种激励手段，包括奖金、晋 升机会、员工福利等，以激励员工提高绩效。此外，还注重目标设定与考核的合理性，以避免考核标 准过于主观。
案例四：某跨国公司全球人才战略与招聘实践
跨文化沟通与培训
为了解决文化差异带来的问题，跨国公司需要建立跨文化沟通机制，促进员工 之间的理解和信任。同时，开展跨文化培训，提高员工的跨文化意识和沟通能 力，培养全球化思维和团队协作精神。
全球薪酬与福利管理
薪酬与福利差异化
跨国公司需要针对不同国家和地区的市场环境、经济发展水平、劳动力成本等因素，制定差异化的薪酬与福利政 策，以吸引和留住优秀人才。
跨国公司的国际人力资源管理
跨国公司的国际人力资源管理随着全球化的进程，越来越多的企业开始涉足跨国经营。
在这个背景下，国际人力资源管理成为了跨国公司不可或缺的一个重要环节。
本文将探讨跨国公司的国际人力资源管理，并就其挑战与策略加以剖析。
一、跨国公司的国际人力资源管理概述1.1 理解国际人力资源管理国际人力资源管理是指跨国公司在全球范围内管理和协调其人力资源的活动。
由于跨国公司在不同国家拥有子公司或分支机构，涉及到跨文化沟通、劳动法律法规、薪酬福利等差异，因此，国际人力资源管理需要综合考虑不同国家的政策和文化背景。
1.2 国际人力资源管理的重要性国际人力资源管理对于跨国公司的成功至关重要。
它不仅关系到公司在全球范围内的人力资源战略和人才梯队建设，还直接影响到公司的竞争力和可持续发展。
二、跨国公司的国际人力资源管理的挑战2.1 跨文化沟通与管理在不同国家开展业务，语言、价值观、行为习惯等方面的差异将成为跨国公司国际人力资源管理的主要挑战。
如何有效地进行跨文化沟通，加强员工之间的理解和信任，是跨国公司需要重视的问题。
2.2 不同国家的劳动法律法规差异每个国家的劳动法律法规都有所不同，对于薪酬福利、劳动合同、雇佣关系等方面存在着差异。
跨国公司需要充分了解并遵守各国的劳动法律法规，确保员工的权益得到保障，并且避免出现法律风险。
2.3 多样化的人才管理在跨国公司的全球业务中，面对不同国家的员工，公司需要制定灵活多样的人才管理策略。
培养和发展全球化的人才梯队，挖掘并发挥员工的潜力，是跨国公司国际人力资源管理的另一个重要挑战。
三、跨国公司的国际人力资源管理的策略3.1 跨文化培训与交流跨国公司应该为员工提供跨文化培训和交流机会，帮助他们了解不同国家的文化背景和管理方式，增强跨文化沟通能力，并减少文化冲突所带来的问题。
3.2 全球标准与本地适应结合跨国公司可以制定全球标准的人力资源政策和流程，并根据各个国家的具体情况进行本地化的适应。
通过平衡全球标准与本地特色，实现全球资源的统一管理和本地需求的灵活满足。
人力资源的跨国公司管理
人力资源的跨国公司管理在全球化的背景下，越来越多的企业开始跨国经营，面对不同国家、不同文化的人力资源管理挑战。
如何有效地管理这些跨国公司的人力资源，成为了现代企业不可忽视的重要问题。
本文将就人力资源的跨国公司管理进行探讨，并提出相应的解决方案。
第一部分：跨国公司人力资源管理的意义1.1 提高企业竞争力跨国公司的成功与否很大程度上取决于其人力资源管理的能力。
在全球市场竞争日益激烈的背景下，高效的人力资源管理可以帮助企业吸引、留住和激励优秀的人才，提高企业的竞争力。
1.2 处理不同国家、不同文化之间的差异跨国公司面临着不同国家、不同文化背景下员工的差异性。
在跨国公司管理中，需要充分考虑到这些差异性，灵活运用管理手段，以满足员工的个性化需求，并促进员工之间的有效沟通和协作。
第二部分：跨国公司人力资源管理的挑战2.1 法律与政策环境的不同不同国家的法律和政策对于人力资源管理存在差异，跨国公司需要了解并遵守不同国家的相关法律法规，合理调整、制定相应的人力资源政策和流程。
2.2 文化差异的冲突不同国家、不同文化的员工有着不同的价值观、行为习惯和工作方式，这可能会导致文化差异的冲突。
跨国公司需要培养员工的跨文化意识，加强跨文化交流与合作，以实现文化的融合和共享。
2.3 语言沟通的障碍不同国家的员工使用不同的语言进行沟通，语言障碍可能会影响员工之间的协作与理解。
跨国公司应积极提供语言培训和翻译服务，以促进全球员工的有效沟通。
第三部分：解决跨国公司人力资源管理的方法3.1 制定一致的人力资源政策与流程跨国公司应在全球范围内制定一致的人力资源政策与流程，确保员工享有公平公正的待遇和机会。
同时，应根据当地法律法规的要求进行相应调整，以确保符合当地的法律与政策环境。
3.2 培养跨文化意识跨国公司应通过培训和交流活动，增强员工的跨文化意识和能力。
员工需要了解不同文化下的行为规范和交往方式，以更好地适应跨国工作环境，并促进不同文化之间的融合与共享。
跨国公司人力资源管理制度
第一章总则第一条为加强跨国公司人力资源管理，确保公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于跨国公司全球范围内的所有员工，包括总部员工、海外子公司员工等。
第三条人力资源管理的目标是：选拔优秀人才、培养人才、激励人才、优化人力资源配置，为公司发展提供人才保障。
第二章人力资源规划第四条公司人力资源规划应遵循以下原则：1. 符合公司发展战略；2. 适应公司业务发展需求；3. 优化人力资源结构；4. 保障员工权益。
第五条公司人力资源规划应包括以下内容：1. 人力资源需求预测；2. 人力资源供给预测；3. 人力资源结构调整；4. 人力资源培训计划。
第三章员工招聘与配置第六条公司员工招聘应遵循公平、公正、公开的原则，严格按照招聘程序进行。
第七条公司招聘渠道包括：1. 内部招聘；2. 社会招聘；3. 合作伙伴推荐；4. 校企合作。
第八条公司招聘流程：1. 招聘需求分析；2. 招聘信息发布；3. 简历筛选；4. 面试；5. 体检；6. 录用通知。
第九条公司根据员工能力、业绩和岗位需求进行合理配置，确保人力资源高效利用。
第四章培训与发展第十条公司重视员工培训与发展，为员工提供良好的成长环境。
第十一条公司培训体系包括：1. 新员工入职培训；2. 岗位技能培训；3. 职业发展培训；4. 管理人员培训。
第十二条公司根据员工发展需求，制定个性化培训计划，提升员工综合素质。
第五章激励与福利第十三条公司建立完善的激励机制，激发员工工作积极性。
第十四条公司激励机制包括：1. 薪酬体系；2. 绩效考核；3. 晋升机制；4. 奖励制度。
第十五条公司为员工提供具有竞争力的薪酬福利，包括：1. 基本工资；2. 奖金；3. 社会保险；4. 住房公积金；5. 带薪休假；6. 其他福利。
第六章劳动关系与员工权益第十六条公司遵守国家劳动法律法规，维护员工合法权益。
10章跨国公司的人力资源管理
（三）跨国公司员工薪酬管理
2.外派员工的薪酬
外派人员，尤其是外派管理人员的薪酬必须具有竞争性、低成本、激励 性、公平性且易于理解、与国际财务管理相配合、易于管理、易于沟通 等特点。
其薪酬方案应满足以下要求：①提供出国工作的激励；②保持与国内相 同的生活水平；③方便回国；④提供子女的教育；⑤维持与家庭、朋友 和同事的关系。 一般来说，跨国公司外派人员的模型由两部分构成：①基本工资 ②福利
Communication
二、跨国公司人力资源管理的特点
跨国公司的人力资源管理具有以下特点: （一）管理中涉及更多的人力资源因素
提供行政 服务 国际重新安 与所在国政府 排和适应新 的关系 环境的培训
Communication人力资 国际税收
语言翻译服务
源因素
二、跨国公司人力资源管理的特点
（一） 管理中涉及更 多的人力资源 因素
广义上，国际人力资源管理就是 在跨越国境的范围内从事与国内 人力资源管理相同的活动。
母国员工
其他国员工
二、跨国公司人力资源管理的特点
跨国公司的人力资源管理具有以下特点: （一）管理中涉及更多的人力资源因素 1.国际税收 2.国际重新安排和适应新环境的培训 3.提供行政服务 4.与所在国政府的关系 5.语言翻译服务
第一节
跨国公司人力资源管理概述
人力资源的发掘和利用，是企业实施跨国经营战略、开展跨国经 营活动的根本保证。 与国内企业的人力资源管理相比，
跨国公司的人力资 源管理内容
一、跨国公司人力资源管理的含义
一般来说，人力资源管理是 指组织为有效利用其人力资 源所进行的各项活动，这些 活动至少包括以下几个方面 ：人力资源规划、员工招募 、绩效管理、培训与开发、 薪酬计划与福利、劳资关系 等。 摩根将国际人力资源管理定义为 ：处在人力资源活动、员工类型 和企业经营所在国这三个维度之 中的互动组合。 获取 人力资源活动 分配 利用 所在国员工 员工类型
第十一章 跨国公司的人力资源管理
目标对象有所不同；
更多的外界环境压力
人力资源管理
战略性国际人力资源管理理论
外部因素： •产业特点 •国家/地区 特点 跨国公司的 战略组成： •内部联系 •当地经营 内部因素： •国际经营的组织 架构 •总部的IHRM导 向 •竞争战略 •国际经营的经验 SIHRM议题： •内部联系 差异化 一体化 •当地经营 当地反应性 战略一致性 SIHRM职能： •导向 •时间和资源 •区位 SIHRM政策与 实践： •人员雇佣 •绩效评估 •薪酬福利 •培训开发 跨国公司关 注的焦点和 目标： •全球竞争 力 •效率 •当地反应 力 •适应性 •学习能力
SIHRM整体框架模型
人力资源管理
第二节 跨国人力资源管理的模式
跨国人力资源管理的重要性
跨国人力资源管理的基本模式 跨国人力资源管理模式的决定因素 海外子公司中的文化与人力资源管理
人力资源管理
跨国公司人力资源管理的基本模式
民族中心主义原则 多中心原则 地区中心原则
全球中心原则
人力资源管理
第三节 跨国公司人力资源管理的特点
人力资源计划的特点 人员任用的特点
员工培训的特点
员工绩效考核的Βιβλιοθήκη 点 跨国公司的薪酬体系本章复习题
名词：
国际人力资源管理 战略性国际人力资源管理 问答： 国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别。 跨国公司人力资源管理的基本模式及其决定因 素 跨国公司人力资源管理的特点。
人力资源管理
跨国公司人力资源管理模式的决定因素
东道国政策的影响； 东道国的管理、教育、技术发展水平的影响； 产品的性质和生产技术特征； 组织与产品的生命周期的影响； 文化差异的影响； 劳动力成本的差异； 员工态度的国际差异。
跨国公司的人力资源
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• 驻外人员国际薪酬制度应实现的目标
– 符合跨国公司整体战略的要求 – 在国内外以及子公司之间建立稳定、合理
的关系 – 吸引并留住能够在海外工作的优秀人才 – 考虑管理上的方便性和公平性 – 有助于人员的跨国流动 – 兼顾管理成本与经济效益
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国际薪酬和津贴的构成
跨国公司需要面对不同国家的雇员制定人力 资源规划和管理机制。 因此，跨国公司既需要考虑不同国家员工特 定的文化背景，又要在人事政策上保持同一 性和公平性。
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（3）对驻外员工个人生活的更多关心
为了使外派的人员安心工作，跨国公司必须对 驻外员工的个人生活给予更多的关心，并直接 进行一些必要的安排。 为此，许多跨国公司都设立了“国际人力资源 服务”部门，专门确保驻外人员的住房、医疗 以及为出国任职所提供待遇的各个方面，如生 活费用津贴、奖金、纳税等。
• 其中，经营管理人员的本土化是谋求大规模发展的 跨国公司需要迫切解决的问题。因为海外子公司的 管理人员不仅是总公司战略的实施者，也是子公司 利益的保护者和跨文化管理者。
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• 海外子公司管理人员既要理解公司总部的战略 目标，又要熟悉当地的经营环境，了解当地市 场的需求和竞争对手的战略，还要沟通跨国文 化的差异。
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跨国公司人力资源管理是指对海 外工作人员进行招聘、培训开发、 业绩评估和激励酬劳的过程，即 在跨国经营活动中获得、分配和 有效使用人力资源的过程。
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国际人力资源管理的职能
外派管理
劳资关系
薪酬管理 培训与开发
IHRM职能
第八章跨国公司人力资源管理ppt课件
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精品课件
缺点
容易造成子公司与跨国公司战略的对立； 当地人员不容易把该子公司与企业系统的
其他部分沟通起来； 一般当地人员在子公司被提拔到最高职位
时就不能再继续提升； 总部管理人员难以获得国际经营的工作经全球中心政策，是指在整个企业中任用最适 当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其 国籍。
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精品课件
（二）集中处理方式
1、减少劳动力成本的需要
各行各业日益激烈的竞争压力使得成本控制对企业越 来越重要。由于劳动力成本占企业总成本相当大的比 例，许多公司开始在与工会的谈判中运用转移生产这 一威慑武器来改变工作法规，限制工资增长(正如福特 公司在欧洲的做法)。由于这种生产转移涉及新投资的 进入与工厂关闭问题，谈判中需要总部管理层的涉人 。因此，劳工关系中的集中程度呈上升趋势。
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精品课件
三、外派失败率
外派失败说明了公司筛选政策的失败，其确定的外派人员不能 在国外很好地发展。外派失败的代价是很高的。据估计，每次失 败带给母公司的平均成本是外派人员本国年收入加上再安置成本( 受汇率和分配地区影响)的3倍。研究显示，有16%-40％的美国雇 员被派往国外发展子公司却提前离任，提前回国的比例更是高达 70%。外派失败率是一个全球性的问题。失败的单位成本据估计高 达25万美元一100万美元。此外，在那些平均年薪在25万美元以上 的在位美国外派人员中，有大约30％一50％被其公司认为无效或 勉强有效。在一项尝试性的研究中，R．L唐调查了大量美国、欧 洲和日本的跨国公司，发现有76％的美国跨国公司外派失败率在 10％以上，7％的公司外派失败率超过20％。唐还发现美国跨国企 业的外派失败率要大大高于欧洲或日本的跨国企业。唐要求参加 研究的跨国企业经理人员列出外派失败的原因。美国跨国公司提 出的原因按重要性排列如下：
跨国公司视角的国际人力资源管理
跨国公司视角的国际人力资源管理一、跨国公司人力资源管理概述跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。
它是在一个国家(通常在本国)设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。
它足以世界市场范围规划生产经营，在地理上更经济、更有效地组织各生产要素的投入，追求利润最大化的一种先进的企业组织形式。
跨国公司具有以下特征:经营规模庞大:经营跨国化的基本手段是对外直接投资:实施全球经营战略:内部管理一体化:市场拓展与灵活经营。
（一）跨国企业人力资源管理的含义摩根曾提出一个跨国人力资源管理的模型，这一模型包含三个维度:①人力资源管理活动。
包括获取、分配与利用，这三大类扩展开就是人力资源管理的六项基本活动:人力资源规划;员工招募:绩效管理;培训与开发:薪酬计划与福利;劳资关系。
②与跨国人力资源管理相关的三种国家类型。
所在国是指海外建立子公司或分公司的国家;母国是指公司总部所在的国家;其他国是指劳动力或者资金来源国。
③跨国公司的三种员工类型。
所在国员工:母国员工;其他国员工。
摩根将跨国人力资源管理定义为:处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。
从广义上讲，跨国人力资源管理所从事的是与国内人力资源管理相同的活动。
例如，“获取”就是指人力资源规划与人力招募，但是国内人力资源管理只考虑一国范围内的员工问题。
因此，区分国内人力资源管理和跨国人力资源管理的关键变量，在于后者的复杂性—要在若干不同国家经营并招募不问国籍的员工，而不是两者在所进行的人力资源活动上的显着差异。
跨国人力资源管理的复杂性可以归纳为以下六种因素:①考虑更多的人力资源因素。
在国际环境中经营，人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必要的因素，例如国际税收，国际重新安排和适应新环境的培训，提供行政性服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等。
②需要一种更广阔的视野。
身处国际环境中的经理所需要面对的问题是，要为来自若干国家的不同员工群体制定计划，并予以管理，因此他们需要一种更宽广的对待问题的胸怀。
跨国公司人力资源战略
1、主要使用东道国公民和地区内的第三国公民可以 减少从总部外派经理的培训成本。
2、更多的使用东道国公民和第三国公民减少了面临 着语言障碍和调整问题的母国外派人员的数量。当地 经理讲本地语言，该地区第三国籍经理通常来自于相 似的文化背景，很可能有当地语言的能力，因此，无 需对语言培训进行投资。
选拔：公司在本组织中选拔雇员填补空缺职位的过程。
薪酬计划：组织支付的全部的报酬篮子，不仅包括金 钱方面的报酬和福利，而且包括诸如工作保障等无形报 酬。
培训与开发：雇员为在当前和将来可能在组织生涯中 的工作职位取得成功的业绩而去获取知识、技能和能力 的过程。
绩效评估：一个组织用以衡量和评价雇员工作业绩的 体系。
10.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其依 赖从母公司获得技术和管理技巧的频繁度成负相关。
11.分公司的雇员与母公司进行沟通的频率对其 人力资源战略实践的当地化程度起负面的影响效应。
12.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 国和其所在国间文化上的差异成负相关关系。
13.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 公司所具备的国际经验成正相关关系。
MNE 关 注 的 重 点与目标
·竞争力 ·效力 ·当地回应性 ·弹性 · 学习效果和移 转效果
内生变数
（1）国际营运的结构：跨国公司一般较偏重于选择能对地区需求迅 速回应、自主性高的管理人才：全球企业偏重于选择在集权控制 下，能以全球营运为参量的管理者；跨国公司着重于选拔高层人 才；全球企业则不仅重挑选、且重视培育能平衡地区回应与全球 整合的管理者。
14.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 公司对其控制的程度成负相关关系。
15.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其 从事行业的全球性成负相关关系。
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(二)招聘流程 西门子的招聘流程:发布招聘信息→筛选简 历→面试→进入试用期。西门子早期多在 覆盖面较广的报纸上发布招聘信息,现在主 要通过外部的人才网站和西门子网站进行 招聘。
(三)招聘方法
1.内部晋升制度 西门子公司十分重视内部人力资源的开发。公司每遇有空缺职位时,总 是先在企业内部张贴广告,充分挖掘内部人才潜力,只有当企业在内部 招聘不到合适人选时,才向外界招聘。 2.“圈”才制度 招聘大学毕业生是公司的一种中长期策略,在很多时候,尤其是当业务 快速发展的时候,非常需要招聘比较成熟和富有经验的人才,但是从长 远着眼,需要招聘大学毕业生,把他们培养成为公司的骨干力量。 3.社会招聘 招聘的人员大致有:学生、manager(中层管理人员)、professional(专 业人士)。三种人员的侧重点不同,招聘manager时主要注重经验、能 力、学识等方面;招professional时更注重经验和专业技能;而学生没有 丝毫经验,在学校学到的专业知识几乎没多大用,最主要的还是看能力, 像创新能力、学习能力、组织协调能力等。相对而言,招聘的大学生多 数属于技术类职位,而销售、市场类职位倾向招聘社会上有经验的人。
3.直线经理 经理会为新员工事先指定融入阶段的教练,这个 教练通常是新员工的直线经理。他们对新员工 提供指导和帮助,支持范围相当广泛,从解释部 门工作流程、软件使用,到介绍客户、供应商, 直到周边环境信息咨询等。 4.综合考核 西门子的新进大学毕业生首先要接受综合考核, 内容包括专业知识、实际工作能力、团队精神, 公司根据考核结果分派适当的工作岗位。
具体管理措施
一、招聘 二、甄选 三、培训 四、绩效 五、薪酬 六、福利
一、招聘
(一)招聘计划 西门子每年都有一个预算,每年五六月份,根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求,各个 业务部门就开始考虑预算。公司需要拓展哪方 面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业 务需要多少人,这都是需要考虑的问题。然后, 把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来; 接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工 作的分配情况,分时段地把需要的人分批招募进 来。
பைடு நூலகம்
三、培训
1.第一职业培训 即新员工的“入门”培训。西门子在1992年就拨 专款设立了专门用于培训新工人的“学徒基金”。 现在公司在全球拥有60多个培训场所,如在公 司总部慕尼黑设有西门子学院,在爱尔兰设有技 术助理学院,它们都配备了最先进的设备,每年 培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒 在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的 5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接 到生产一线工作
五、薪酬
(一)工资发放原则体现以下四点:
(二)员工的工资决定于岗位、业绩
(一)工资发放原则体现以下四点: 1.一致性; 2.外有竞争性; 3.员工贡献得到很好反映,具有说服力; 4.敢于公开。 (二)员工的工资决定于岗位、业绩 西门子为员工提供优越的薪资与福利,更为表现突出的员工提供 高薪,或进行频繁的加薪。西门子公司在制定本土员工薪酬时经 过严密的薪酬福利调查后,遵循随行就市的原则制定员工薪酬,使 公司的薪酬具有市场竞争力,确保其薪酬水平与员工创造的价值 相应,甚至不能低于意欲挖墙脚的竞争对手的出价。 公司严格根据员工业绩表现“按劳取酬”,“不能致功,虽有贤名,不予 之赏”
2.协议书 经理要在新员工到公司上班之前,根据职位和新员工 的背景、经验起草目标协议书。这个协议书描述新 员工的职位,列出工作任务和设定目标,帮助员工融入 的培训计划等,旨在帮助新员工清楚地了解自己的工 作任务,获取新工作需要的技能培训,从而顺利起步, 度过试用期。 上班后,新员工就会和经理一起讨论这个协议书,根据 双方的期望和员工的表现可以调整条款,并签订协议 书。此后,经理人和新员工根据协议书,定期开会讨论 新员工的工作表现和碰到的困难,帮助他们完成目标 任务。
6.在职员工分类培训 在竞争日益激烈的市场上,在颇具灵活性和长期性的商务活动中, 人是最主要的力量,知识和技术必须不断更新换代,才能跟上商业 环境以及新兴技术的发展步伐。西门子公司正在努力走上一个 “学习型企业”之路,特别重视员工的在职培训,每年投入的8亿马 克培训费中有60%用于员工在职培训。西门子公司特地设臵了 干部培训中心和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管 理人员参加培训。 员工在职培训和进修主要有两种形式: (1)管理教程:以其独特和有效而闻名,分五个级别,各级培训分别 以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提 高。 (2)在职员工再培训计划。
六、福利
4年终奖金鼓励
2.公司还提 供其他一系 列的福利 “套餐”
1.为员工缴纳“四金” 3.弹性福利计划
1.为员工缴纳“四金” 养老金、失业保险金、医疗保险金、公积金。 2.公司还提供其他一系列的福利“套餐” 每年为员工缴纳人寿保险金,进行体检,组织外出旅游以及开展其他亲 情活动等。每逢员工生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物, 让员工真实地感觉到集体的温暖。这些都增强了企业的内部凝聚力,增 进了员工之间的情感互通。 3.弹性福利计划 先对员工进行了福利方面调查,收集了他们在福利方面的需求,再根据 需求制定出不同的更有创新意义的福利项目,使得员工感激公司,让他 们选择自己感兴趣的东西,而不是被动接受公司的安排。 4.年终奖金鼓励 公司每年初都要进行目标设定,包括公司的全年目标和每个员工的全年 目标,年底根据全年目标完成情况,来计算年终奖金,浮动比例为0— 200%。
That‘all
(2)CompetencyModel行为事件访谈 西门子(全球)建立了一个CompetencyModel, 定义了17种Capabilities(能力),比如主动性、 学习能力、战略导向、客户导向、创造性、 沟通技巧、变革导向等。针对每一个职位, 定义出职位的KeyCapabilities(关键能力)。 所有职位定义都会根据这17种能力定义来 确定。
四、绩效
(一)考核制度保证奖励的公平性 (二)绩效考核制 度
(一)考核制度保证奖励的公平性 公司专门的考核部门根据员工上一年度的出色业绩确定晋资人员名单, 并予以及时的奖励。奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。 (二)绩效考核制度 1.PMP(全球绩效管理项目)流程 由PMP圆桌会议和PMP员工对话两部分组成。 (1)PMP圆桌会议每年举行一次,参加人员是公司管理人员:中高级经理 和人力资源管理顾问。圆桌会议上,参与者对公司团队和重点员工的潜 能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体 系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。 (2)另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行, 由经理人员和员工直接开展,并在年终填写“PMP员工对话表格”。这些 表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。 2.上下级定期谈话制度(简称EFA谈话),增强上下级人员的了解与沟通。 西门子公司评价员工是看业绩、行为方式,而不是看国籍。
二、甄选
(1)面试为主
(2)Competency Model行为事件 访谈
(3)以活动形式考察
(4)试用期
(1)面试为主 一个面试可能长达2个小时,要进西门子可能 要进行2～3次的面试,根据职位的不同,可能 有的人会经过更多的面试考察。人事部重 点考察能力部分,业务部门考察经验和知识 部分。每个职位的招聘流程并不完全一样, 没有固定模式。比如:招聘研发工程师一般 先由业务部门进行面试,因为他们更了解技 术要求、业务状况。个别时候会有笔试。
7.管理人才培养 针对性培训三种能力: (1)专业技术能力; (2)激发和调动个人及团结力量的人事能力; (3)将内部和外部利益协调统一为企业整体 利益的能力,专对高层管理者。 前两种主要针对基层和中层管理者
8.西门子管理学院 为了在中国的业务需要,公司于1995年在华成立了专门培训机构 “西门子管理学院”,其特点是学习环境宽敞、舒适,适合成人学习, 并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学 手段。 任务包括对公司管理层的培训、员工培训,特别针对西门子合资 企业的职业教育和商务培训以及与中国高校合作培养后备力量。 此外,学院还负责与中国有关机构的联络及合作培训。 培训过程包括五个阶段的教学与研讨,持续10个月。每一级教程 的基础知识,可以通过公司内联网辅助培训或光盘材料学习。通 过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进一步 阐述,并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标
人力资源---西门子
西门子人力资源管理简介
西门子公司是一家拥有40万名员工,以电子、电器为 主产品的高科技跨国公司。目前,西门子公司已在世 界上190多个国家和地区设立了代表处,西门子公司 在50多个国家建有400多个生产厂家,仅中国就有西 门子公司的合资和独资企业39家,投资额已达3.9亿 美元。经济全球化战略已经实现。在众多成功的欧 洲公司中,西门子公司是十分引人注目的。总结其成 功经验,最重要的一条就是有效的人力资源开发和管 理。长期以来,西门子制定和形成了一系列人力资源 开发和管理方面的科学制度和行为准则,这些制度和 准则的严格执行,为“百年老店”永葆青春提供了人才 和智力保证
5.尖子培训 西门子每年还从新来的大学生中选出数十名尖子进行专 门培训,培养他们的领导能力,为期10个月,分3个阶段: 第一阶段全面熟悉企业的情况,学会从因特网上获取信息; 第二阶段进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品, 并加强团队精神; 第三阶段安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作, 在实际工作中获取实践经验和知识目前,西门子共有400 多名这类“精英”,其中四分之一在接受海外培训或在海外 工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。