第六章 公司层战略选择
公司层的战略选择
公司层的战略选择所谓公司层的战略选择，就是在目前的战略起点上，打算企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源安排、业务拓展的发展方向。
总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略：稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略和混合性战略。
在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。
一、稳定性战略１．稳定性战略的概念及特征稳定性战略是在企业的内外部环境约束下，企业预备在战略规划期使企业的资源安排和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
稳定性战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：（１）企业对过去的经营业绩表示满足，打算追求既定的或与过去相似的经营目标。
（２）企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
（３）企业预备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会。
从以上特征可以看出，稳定性战略主要依据于前期战略。
它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期期望达到的目标。
因而，实行稳定性战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。
２．稳定性战略的适用性下面分别来争论一下企业外部环境和企业自身实力对采用稳定性战略的影响。
（１）外部环境。
外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定性战略。
（２）企业内部实力。
３．稳定性战略的利弊性（１）稳定战略优点主要表现为：Ａ）企业经营风险相对较小Ｂ）能避免因转变战略而转变资源安排的困难Ｃ）能避免因发展过快而导致的弊端Ｄ）能给企业一个较好的修整期（２）稳定性战略的缺陷：Ａ）假如环境预估有问题的话，稳定性战略也有很大的风险。
Ｂ）特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大的风险Ｃ）稳定性战略也简单使企业的风险意识减弱４．稳定性战略的类型（１）无变化战略（No Change Strategy）（２）维持利润战略（Profit Strategy）（３）暂停战略（pause Strategy）（４）谨慎实施战略（Proceed-With-Caution Strategy）二、增长型战略１．增长型战略的概念及特征增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
公司层战略
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第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
战略管理课后练习题答案
战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。
2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。
(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。
3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。
这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。
(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。
第二章外部环境：机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。
总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。
具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。
这七个方面所包含的具体环境要素如下：①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配；②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；④社会文化因素：主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；⑤技术因素，主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性；⑦自然环境因素，主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。
周三多管理学 第六章 战略管理
波特的竞争战略模型
战略基础 成本 差别
全 市 部 场 范 围 局 部
成本领先战略
差别化战略
市场聚焦战略
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核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有 权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
（5）供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
供应商行业集中化程度
生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低
供应商前向一体化能力
企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “价值链”（Value Chain）分析法。
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战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。 ②分析环境 ③发现机会和威胁 ④分析组织的资源 ⑤识别优势和架势 · 与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 · 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组 织可能发掘的细分市场。 ⑦制定战略。 ⑧实施战略。 ⑨评价结果（控制）。
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西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义 的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值 观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业 的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的 深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是 指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围 （生产范围、营销范围等） 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成 为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面 应采取的行为和指导思想
第六章 公司层战略选择
合资经营
合资经营指与其他企业合资，共同组成 一个新的企业，借双方的力量共同把握 一个机会、增加抵御风险的能力、绕开 某种政策的限制等考虑。合资经营固然 有积极性的向度，同时也确是实力有所 不足的体现，因此属防御型战略类型。
收缩
收缩战略指通过减少某项业务的资产与 成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步 萎缩，以减少损失。这种战略也被称为 转向或重组战略。收缩战略包括出售资 产、压缩产品系列、停产、裁员等一系 列手段。破产也是一种常用的收缩方法， 破产可使公司躲避大额的债务或使一些 重大的合同失效。
市场渗透
市场渗透指通过努力，提高现有产品或 服务在现有市场上的销售量和市场份额。 这种渗透可通过两种途径来实现：一是 地理上的渗透，二是营销上的渗透。 市场渗透的基本战略理论是：现有产品 在现有市场上还有足够的增长潜力，通 过渗透可以将这种潜力充分地挖潜出来。
市场渗透战略的适用范围
企业特定产品与服务在当前市场中还未达到 饱和。 饱和。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市 场份额在下降。 场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
产品开发
产品开发战略是通过开发新型产品或提 供新型的服务来拓展公司的业务。这种 战略是不满足于现有产品经营状态的体 现。
阅读材料
2003年9月英特尔宣布了其正在研制的多芯设 计的芯片。该芯片将在一块硅片上集成16个 处理器。同时英特尔还成功将90纳米技术应 用于其下一代微处理器芯片，而其竞争对手 如AMD还没有转移到这一技术。除了计算机 芯片以外，2004年英特尔还推出数字电视芯 片，这种芯片可用于等离子电视、背投电视 和液晶电视等产品，不仅可以显著提高大屏 幕数字电视的图像质量，还可以大幅度降低 大屏幕数字电视的价格，将有力推动数字电 视的普及。
公司层战略(3篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定一套科学、合理、可行的公司层战略。
本文旨在探讨公司层战略的内涵、制定原则和实施策略，以帮助企业构建核心竞争力，实现可持续发展。
二、公司层战略的内涵公司层战略是企业为实现长远发展目标，从全局角度出发，对整个企业进行规划、决策和资源配置的战略。
它包括以下几个方面：1. 企业使命：明确企业存在的意义和价值，为企业发展指明方向。
2. 企业愿景：描绘企业未来的发展蓝图，激发员工斗志，凝聚人心。
3. 核心竞争力：识别、培育和提升企业在市场竞争中的优势。
4. 业务组合：优化企业业务结构，实现资源合理配置。
5. 组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
6. 企业文化：塑造积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
三、公司层战略的制定原则1. 客观性原则：根据市场环境、企业实力和发展趋势，客观分析企业面临的机遇和挑战。
2. 系统性原则：从全局角度出发，综合考虑企业各方面因素，确保战略的全面性和系统性。
3. 可行性原则：战略目标应具有可实现性，避免盲目追求高目标而忽视实际能力。
4. 动态性原则：根据市场环境和企业内部情况的变化，适时调整战略目标和实施策略。
5. 协调性原则：战略制定过程中，注重各部门、各环节之间的协调与配合。
四、公司层战略的实施策略1. 明确战略目标：根据企业愿景和使命，设定具有挑战性的战略目标，确保企业发展方向。
2. 优化业务组合：根据市场需求和企业优势，调整业务结构，实现资源合理配置。
3. 强化核心竞争力：通过技术创新、人才培养、品牌建设等手段，提升企业在市场竞争中的优势。
4. 优化组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
5. 塑造企业文化：培养积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
6. 加强战略沟通：确保战略目标、实施策略在企业内部得到有效传达和执行。
企业战略管理第6章公司层战略.pptx
1、外部环境迫使企业 选择多元化发展
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施影
响
2、企业内部因素促使企 业选择多元化经营
① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
四、创造价值的多元化战略
（一）相关约束型VS相关联系型 相关约束型：通过经营层面的相关性实现多元化，
——若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹 性作为基础。
——多元化决策与在此基础上进行的企业“产品-市场组合”决策。
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。
公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与 业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。
公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify） 的实施。
一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
1970年 赖利 《事业部制与多 元化》
他提出了多元化 程度的测量方法 及类型划分，将 其划分为四类七 种不同的多元化， 即专业化、主导 型、相关型和无 关型。
安索夫矩阵与多元化战略
现有产品
新产品
现有 业务
新 业务
市场渗透 Market Penetration
市场开发 Market Development
二、多元化层次/类型
（一）企业多元化战略发展过程
公司战略的层次重点
三、公司战略的层次〔★〕总体战略：总体战略是企业最gao层次的战略。
业务单位战略：业务单位战略的目标是取得竞争优势。
职能战略：职能战略是各职能部门制定的指导各职能活动的战略。
〔一〕总体战略总体战略（1）又称公司层战略。
（2）它需要依据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
（3）公司层战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
云南白药总体战略构建一个以药物制造为主，横跨药物制造、日化及健康产品生产、药物典籍销售及传统中医药文化的爱护和传播、茶品饮料以及在线诊治效劳一体化的多元化企业平台。
案例：云南白药集团的总体战略〔二〕业务单位战略（1）在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。
（2）它需要“业务单位〞被给予肯定的战略决策权力，针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。
（3）对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略是合二为一的；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。
小贴士：业务单位是指企业的一局部，其产品或效劳于其他业务单位有不同的外部市场。
案例：顺丰快递业务的业务单位战略（1）与其他快递公司相比，快递业务量虽然顺丰是最di的，年度业务量 17 亿票，大幅低于圆通的 30 亿票和申通的 26 亿票，但在单票收入来说，圆通和申通的单票收入仅有顺丰单票收入 24 元的零头，直接导致圆通和申通的年收入之和也不到顺丰的一半。
（2）之所以会出现这种情况，是因为与其他快递公司相比，顺丰在速度、效劳等方面均有竞争优势，速度要快约 20%，效劳方面则能做到 365 天全天候，并提供多项增值效劳。
〔三〕职能战略（1）描述了在执行总体战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采纳的方法和手段。
（2）主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略效劳，并提高组织效率。
企业财务战略第六章公司层战略
– 过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机
和混乱；
– 很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结
构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因 而不能使公司达到最佳状态。
❖密集增长战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素：
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
BCG矩阵的优点
❖ 直观生动 ❖ 含有较少的主观因素 ❖ 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 ❖一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业
部）中推行这种方法，获得了一定的成效。
产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
❖ 明星：
进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上 自己赚回来。
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的 新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 不相关多元化战略的优势 1. 分散经营风险 2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使 公司的财力资源发挥最大的作用。 3.公司的获利能力更加稳定。 4.增加股东财富。
多元化战略的优势
实现范围经济 范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本
第一章 总论
第一章 总论
发展战略
第一章 总论
发展战略：又叫成长战略、或扩张战略、或产品-市场战 略，是指公司在现有的战略基础水平上向更高一级发展的战 略态势。
它以发展为核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓 新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
▪ 产品使用者人数、使用频率、每次使用量
战略管理第6章_公司层战略
开篇案例——联想，任你联想
2.IT服务战略转型失败 2001年联想正式推出转型服务的战略决策，并提出到2004年， 服务业务的营业额要占到联想总营业额的10%。为达到这一目的， 联想进行了一系列的并购活动。仿照IMB的公司由咨询加服务带动 硬件的IT服务模式，2002年3月，联想宣布收购被称为“中国管理 咨询第一品牌”的汉普咨询，以现金港币5500万元及联想现有的IT 咨询业务换取汉普51%的权益，公司咨询业务包括流程、企业资源 计划、客户关系管理等服务 2002年4月，联想以2333万元购买保险领域的软件公司-软智公 司70%的股份，由此进入保险IT服务领域 2002年12月，联想以第一期支付6000万港币和其他代价持股 95.1%，携手中望商业机器有限公司，成立联想中望系统公司，进 入电信IT服务领域，在电信领域开始由一个硬件设备供应商转变为 全面的IT服务提供商 然而，根据联想2002、2003中期财务报告现实，IT服务的收入 占联想集团的0.7%，亏损-0.233亿港元，是五大业务群中唯一亏损 的业务；在第二季度的财务报告中，IT服务的毛利润只有6.77%， 也远远低于其他业务。在2003年第三季度的业业绩发布会上，联想 高层对远远低于预期的业绩总结了3点原因：（1）对市场分析不够 深入，预期过于乐观，导致目标定位过高；（2）对中国加入WTO后 中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足；(3)缺乏对多元化业 务拓展和管理的能力
开篇案例——联想，任你联想
2004：回归与海外扩张 2004年制定的新规划中，联想作出了“重归PC”的战略决策，把业务 重新调整到没有太多技术含量的PC制造和销售商，提出专注业务，瘦 身多元化、使战略站面收缩。其中，个人电脑及相关产品业务，被定 位核心业务。 2004年12月，联想宣布投资12.5亿美元并购IBM个人电脑业务。2005 年5月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。合并后的联想将以 130亿美元的年销售额一跃成为全齐第三大PC制造商。根据收购交易条 款，联想支付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括现金约6.5亿美元 现金，及按2004年12月交易宣布钱最后一个交易日的股票收市值6亿美 元的股份。完成交易后，IBM拥有联想18.94%股权。此外，联想将承 担来自IBM约5亿美元的净负值。
第六章公司层战略
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第六章公司层战略
•企业使命：业务定义
•满足什么人 •客户群体
•业务 •定义
•满足什么需求 •顾客需求
•如何满足
•独特竞争 力
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•资料来源：Derek Abell，1980
第六章公司层战略
二、多元化的原因与动机
1.管理者的动机
• 失业风险：此项目失败，就意味着管理者失业；多元 化尤其是无关多元化，即使某项目失败，还有其他项目 替代。
• 降薪风险：管理的规模越大，管理的难度也就越大， 由此获得的报酬就应该越多。
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第六章公司层战略
2.外界的刺激因素
• 垄断政策：对合并的限制，无关多元化；发垄断法 律减弱，高度多元化；反托拉斯，多元化限制加强。
第六章公司层战略
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2020/11/27
第六章公司层战略
• 公司层战略是论述企业在哪些领域整合资源求得发 展，即“做什么”；
• 业务层战略：企业在这些领域采用什么战略形式展 开竞争与合作，即“怎么做”；
• 职能层战略包括市场营销战略、生产战略、财务战 略、人力资源战略、研发战略等等。
• 上层战略指引下层战略，是下层战略追求的目标； 下层战略反映上层战略，是上层战略实现的基础。
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第六章公司层战略
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
4、寻求共享活动的机会。 • 企业应该将现有业务单位中最能共享的活动，如对 强大的分销渠道进行分类，集中使用。
公司层策略
防止策略性競爭力被削弱的 誘因
• • • • • 反托拉斯法規 稅法 低績效 不確定的未來現金流量 降低風險
資源
管理者動機
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多角化的理由
誘因
資源具備不同的價值創造與 策略性競爭力潛力
• 有形資源 • 財務資源 • 實體資源 • 無形資源 • 心照不宣的知識 • 顧客關係 • 形象與聲譽
資源
管理者動機
Chapter 6
公司層策略 (Corporate Level Strategy)
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
吳淑華 欒錦榮 呂益丞
鍾鎮東 龔昶元
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第二章 外在環境
策略管理程序
策略性企圖 策略性宗旨
策 略 性 投 入
第三章 內在環境
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多角化的理由
誘因
管理者的動機 (此項理由通常導致企業價值 降低)
• 分散管理者的就業風險 • 提高管理者的薪酬
資源
管理者動機
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多角化的價值創造策略: 作業相關與企業相關
作 業 相 高 關 ： 事 業 間 的 資 源 低 共 享 活 動
強制性相關多角化 垂直整合 (市場力量) 作業相關與企業相關 並行 (當缺乏執行之潛能時， 可能導致範疇不經濟)
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多角化的理由
提升策略性競爭力的動機
誘因 • 範疇經濟 (economies of scope) (相關多角化)
• 共享活動 • 轉移核心能力
資源
• 市場力量 (相關多角化) 管理者動機
• 以多點競爭來圍堵競爭者 • 垂直整合
• 財務經濟 (非相關多角化)
• 內部資本有效分配 • 事業重組
公司层战略的选择
公司层战略的选择：以一家科技公司为例随着市场竞争的日益激烈，公司层战略的选择对于一家企业的发展至关重要。
本文以一家科技公司为例，探讨了公司层战略的选择及其对企业发展的影响。
一、背景介绍这家科技公司成立于十年前，专注于开发一款具有创新性的智能家居系统。
经过几年的发展，公司已经积累了大量的用户，并在市场上取得了一定的地位。
然而，随着市场竞争的加剧，公司面临着来自同行业其他企业的挑战。
为了应对这些挑战，公司需要制定合适的公司层战略。
二、战略选择1.多元化战略：考虑到公司的技术实力和用户基础，公司可以考虑向其他相关领域拓展，如智能办公、智能医疗等。
这样可以分散风险，并为公司带来新的增长点。
2.聚焦战略：考虑到公司的资源和能力，公司可以选择专注于智能家居领域，通过不断优化产品和服务，提高市场占有率。
3.国际化战略：公司可以考虑将产品拓展到海外市场，尤其是那些具有相似文化背景的国家。
这样可以扩大市场覆盖面，提高品牌知名度。
三、战略实施1.资源调配：为了支持多元化战略的实施，公司需要将部分资源从智能家居领域转移到其他领域，如研发、市场营销等。
同时，公司需要确保各部门之间的协同合作，避免资源浪费。
2.人才培养：聚焦战略的实施需要公司加强人才队伍建设，培养一支具有专业知识和技能的团队。
公司可以通过招聘、培训和激励等方式，提高员工的专业素质和创新能力。
3.品牌建设：国际化战略的实施需要公司加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
公司可以通过广告宣传、合作伙伴关系、社会责任活动等方式，提高品牌影响力。
四、战略评估与调整在战略实施过程中，公司需要定期评估战略的效果，并根据实际情况进行调整。
具体而言：1.定期收集市场数据和用户反馈，了解市场竞争情况和用户需求变化，以便及时调整战略方向。
2.建立战略评估指标体系，包括市场份额、收入增长、利润率等指标，以便衡量战略实施的效果。
3.根据评估结果，及时调整资源调配、人才培养和品牌建设等策略，以确保战略目标的实现。
公司层战略--企业成长的路径选择
5.4 多元化成长战略 5.4.1 多元化成长战略的含义
⒈相关多元化战略
●相关多元化战略，又叫同心多样化战略，是指企业扩展
的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间，在生产、 技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而 使这些产品(业务)在价值链上形成有价值的战略匹配关系
⑵ 多元化势必造成资源的分散化 ⑶ 新业务领域的进入壁垒
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.4 多元化成长战略 5.4.3 多元化战略应注意的问题
⑴客观评估企业多元化经营的必要性与能力
⑷建立横向组织协调不同业务单元的关系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.5 国际化经营战略 5.5.1 国际化经营战略概述
5.2 密集性成长战略
5.2.2 密集性成长战略的收益与风险
⒈密集性成长战略的收益
（1）专业化，有利于企业实现规模经济和学习曲线效应的 好处，获得较高的运作效率。 （2）资源集中化有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，并提高企业的盈利能力，从而将某种产品或业务做 精、做大、做强，使企业占据行业的领导地位。 （3）对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.3 一体化成长战略 5.3.1 一体化成长战略的含义
⒊横向一体化成长战略
●横向一体化成长战略（horizontal integration strategy），也称为水平一体化成长战略，是指与处于相同 行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是 资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大生产规
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.2 密集性成长战略 5.2.1 密集性成长战略的含义
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市场渗透
市场渗透指通过努力，提高现有产品或 服务在现有市场上的销售量和市场份额。 这种渗透可通过两种途径来实现：一是 地理上的渗透，二是营销上的渗透。 市场渗透的基本战略理论是：现有产品 在现有市场上还有足够的增长潜力，通 过渗透可以将这种潜力充分地挖潜出来。
市场渗透战略的适用范围
企业特定产品与服务在当前市场中还未达到 饱和。 饱和。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市 场份额在下降。 场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
合资经营
合资经营指与其他企业合资，共同组成 一个新的企业，借双方的力量共同把握 一个机会、增加抵御风险的能力、绕开 某种政策的限制等考虑。合资经营固然 有积极性的向度，同时也确是实力有所 不足的体现，因此属防御型战略类型。
收缩
收缩战略指通过减少某项业务的资产与 成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步 萎缩，以减少损失。这种战略也被称为 转向或重组战略。收缩战略包括出售资 产、压缩产品系列、停产、裁员等一系 列手段。破产也是一种常用的收缩方法， 破产可使公司躲避大额的债务或使一些 重大的合同失效。
一体化战略基于两个方面的考虑：一是 看好某一产业的长期发展，期望在这一 产业链上获取更多的利润；二是通过一 体化战略来提升竞争能力，降低经营风 险。
一体化战略的类型
横向一体化 纵向一体化
前向一体化 后向一体化
横向一体化
横向一体化指同业间的兼并(合并)。 惠普公司与康柏公司的合并是两个同一 业务类型的公司的合并，这种合并活动 在商界越来越活跃。 1996年全球最大的飞机制造公司美国波 音公司兼并全球第三大航空制造公司麦 道公司，深刻改变了世界航空工业的格 局。
复习题
加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御型战 略这四大类战略的基本考虑是什么? 加强性战略有几种类型，各自的适用准则是什么？ 一体化战略有几种类型，各自的适用准则是什么？ 多元化战略有几种类型，各自的适用准则是什么？
市场开发
市场开发指以现有产品或服务打入新的 地区市场，在全球经济一体化和全球产 业结构大调整的背景下，市场开发战略 越来越被企业所注重。市场开发的战略 考虑基于对新市场和自身实力的信心。
市场开发战略的适用准则
可得到新的、可靠的、经济的和高质量 的销售渠道。 企业在所经营的领域非常成功。 存在未开发或未饱和的市场。 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资 源。 企业存在过剩的生产能力。 企业的主业属于迅速全球化的产业。
第六章 公司层战略选择
战略管理
公司层战略选择
加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略
一、加强型战略
加强型战略是对现有核心业务的现状及 其未来充满信心的体现，这一类型战略 的共同特征是扩大现有业务规模，加强 其在行业中的竞争地位。
加强型战略的类型
市场渗透(market penetration) 市场开发(market development) 产品开发(product development) (product 协同业务开发(synergic business development)
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为了提高在相纸和冲印药水业务上的收 入，柯达公司开发了照相机产品。柯达 公司在照相机业务上并不盈利，但据统 计分析，每多销售一个照相机，每年市 场就会多销售2-3卷胶卷，按照柯达公司 的市场份额，便可测算出柯达公司的收 益。协同产业开发的准则只有一个，就 是对现有主业提供强大的支持。
二、一体化战略
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以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、 影像与微处理器控制领域的技术能力，将其产品扩 展到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这 些产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可 以在技术上、内部资源上实现共享。当佳能发现数 字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的 经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的 人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微处理器 控制的复印机时，也曾向照相产品部门求助，因为 后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相 机。
剥离
剥离战略指出售公司的分公司、分部或 一部分业务。剥离可以是全面收缩战略 的一部分，也可以是为下一步战略投资 筹集资金的手段。在竞争不断加剧，分 工日益细化的今天，剥离成为非常风行 的战略性活动。
清算
清算指将公司全部资产整体或分块出售， 又称结业清算。清算是对业务经营的彻 底放弃，考虑使用
增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益。 现有产业属于高竞争或低增长的行业。 可利用现有销售渠道营销新产品。 新产品的销售波动周期与企业现有产品 的滚动周期可以互补。
混合多元化
混合多元化指进入一个与现有业务完全 不相关的产品。这种战略主要基于对现 有业务增长的极限的应对、分散业务风 险等方面的考虑。
集中多元化战略适用准则
所属行业处于零增长或慢增长。 增加新的相关产品会显著促进现有产品 的销售。 有高度竞争力提供相关的产品。 新的相关产品所具有的季节性波动正好 弥补现有生产周期的波动。 现有产品处于衰退期。 企业拥有强有力的队伍。
横向多元化
横向多元化指市场相关但技术不相关的 业务领域，即向现有客户提供新的不相 关的产品，这一战略发挥的是现有业务 的市场协同作用。
产品开发
产品开发战略是通过开发新型产品或提 供新型的服务来拓展公司的业务。这种 战略是不满足于现有产品经营状态的体 现。
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2003年9月英特尔宣布了其正在研制的多芯设 计的芯片。该芯片将在一块硅片上集成16个 处理器。同时英特尔还成功将90纳米技术应 用于其下一代微处理器芯片，而其竞争对手 如AMD还没有转移到这一技术。除了计算机 芯片以外，2004年英特尔还推出数字电视芯 片，这种芯片可用于等离子电视、背投电视 和液晶电视等产品，不仅可以显著提高大屏 幕数字电视的图像质量，还可以大幅度降低 大屏幕数字电视的价格，将有力推动数字电 视的普及。
本章小结
公司层战略解决的是企业业务组合的问题。 在当今市场竞争不断加剧的环境下，以单一 业务与对手竞争已经远远不够了。随着产业 协同思想的不断实践，未来的企业竞争将是 产业集群间的竞争，以单一业务与集群业务 比拼，无疑是不同量级的较量。尤如两军对 垒，一方是多兵种协同作战，另一方则仅能 以单一兵种应对，其强弱对比不言而喻。打 造高度协同的产业集群，是未来企业战略最 为重要的任务之一。
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鲁能集团是中国混合多元化的一种典型。 鲁能集团的业务涉及以下7大主要的产业：
电源产业 城市基础设施投资 工程建设业 矿产业 金融证券业 高科技产业 体育产业
四、防御型战略
防御型战略属一种弱战略，这种战略基 本上处于一种退或守的态势，其更多的 是出于对风险防范或产业退出的考虑。 从另一方面看，某一业务的退出在很大 程度上是为了在一个更好的领域内有所 作为。防御型战略可分合资经营、收缩、 剥离和结业清算等四种类型。
三、多元化战略
多元化战略表现出的不满足于现有产业 链的经营，或对现有产业链的前景抱不 乐观的预期，基于分散风险的考虑，开 展其他多元业务。 多元化战略按与现有业务相关的程度， 从强到弱依次分为集中多元化、横向多 元化和混合多元化。
集中多元化
集中多元化指进入一个与原有业务在技 术、市场上都相关的新业务领域，这一 战略发挥现有业务在技术上、市场上的 协同作用。
产品开发战略的适用准则
企业拥有成熟产品。 产业属于快速增长的高技术产业。 主要竞争对手提供可比价格下更高质量 的产品。 企业拥有很强的研发能力。
协同业务开发
协同产业开发指进入一个新的产业，其 根本目的不是在该新业务领域内获利， 而是希望通过这一新业务的开发而为企 业的现有主业带来更大的回报或增强主 业的竞争能力。
横向一体化战略的适用准则
为获取垄断。 企业处于成长型的产业中。 规模具有部分优势。 企业具有扩大经营规模的能力、竞争对 手停滞不前。
纵向一体化
前向一体化 前向一体化指向产业链的下游延伸， 前向一体化指向产业链的下游延伸，即 将业务延伸到企业的客户端。 将业务延伸到企业的客户端。 后向一体化 后向一体化指向产业链的上游延伸， 后向一体化指向产业链的上游延伸，即 将业务扩展到自己的供应商的领域内。 将业务扩展到自己的供应商的领域内。