第五章-企业战略管理

四大类外部环境因素对 战略管理的影响
P是政治(Political System)，E是经济(Economic)， S是社会(Social)，T是技术(Technological)。
宏观环境因素——法律政策方面
➢ 反垄断法规 ➢ 税法 ➢ 取消管制的趋势 ➢ 劳动法 ➢ 经济政策 ➢ 政府签订的贸易协定 ➢ 市场监管法规
•买方后向一体化可能性 •产品专利，替代可能性 •购买者分散程度 •批量采购，价格优惠
波特5个力量模型应用例
▪ 步骤2：吸引力评分
行业吸引力因素
权 值
•投资额
小
进
•产品寿命周期
长
入 •R&D 成本
低
•产品专利
无
障 •规模经济
小
碍 •分销渠道要求
窄
•紧密联系的市场
是
退
•退出成本
低
出
障
•业务上的战略联系
• 如何进行分析？
•
依据企业的目标分析对企业发展有重大影响
的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素
进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威
胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权
求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环
境的情况 。
•
衡量企业优势劣势有两个标准：
• 1、资金、产品市场等一些单方面的优势和劣势
当
前
低
中
高低
× ×
×
×
×
×
替代品
×
未
来
中
高
×
×
× ×
×
综合评价
×
×
波特5个力量模型应用
▪ 步骤4：列出机会、威胁
机
▪经济发展，电子产品要求大幅度增加
▪政府政策上支持电子元件类发展
▪技术落后者已退出竞争
会
▪打击走私取得成效
威
▪进口电子元件增加，竞争加剧
▪一些企业战略转移，生产电子元件
▪内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂
•（3）简单与不稳定状况——不确定性进一步增加 •如：时装公司、个人计算机公司、玩具制造公司和 声乐行业。尽管企业的外部因素很少，但这些因素 很难预测，往往与企业初衷相违背。 •（4）复杂与不稳定状况——不确定程度最高 •如：航空公司、电子通讯公司等，企业面临着众多 外部因素，且变化频繁，对企业的举措影响甚大。 当几种因素同时变化时，环境会发生激烈动荡。
简单/不稳定 C
复杂/稳定 B
复杂/不稳定 D
不确定性: D>C>B>A
•2、四种环境状况 •（1）简单与稳定状况——不确定程度很低 •如：原材料供应商与大批量生产企业，啤酒批发商 、食品加工厂、律师事务所等。 •（2）复杂与稳定状况——不确定程度增加 •如：大学、电器制造厂、保险公司等。尽管外部因 素较多且在不断变化中，但是变化速度比较缓慢， 而且可以预见。
• 如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一 体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后 向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于 横向一体化。
•（2）多元化战略的类型包括：同心多元化和离心 多元化。 • 如：格力电器现在做除了空调之外，还生产其 他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售 渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。 （3）密集型成长战略，也称为加强型成长战略， 包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产 品开发战略。
• 2、综合的优势和劣势
SWOT模型
❖ 矩阵模式
优势 S
劣势 W
1
1
2 (列出优势)
2 (列出优势)
3...
3...
机会O
1 2 （列出机会）
SO 战略
WO 战略
3...
（增长型战略） （扭转型战略）
威胁 T 1 2 (列出威胁) 3...
ST 战略
WT 战略
（多种经营战略） （防御型战略）
SWOT分析步骤
五、战略管理过程
01.战略分析 ✓外部环境分析 ✓内部环境分析 ✓战略目标设定
战略分析
03.战略实施 ✓战略实施 ✓战略控制
战略实施 战略制定
1-9
02.战略制定 ✓公司战略 ✓竞争战略 ✓职能战略 ✓战略评价选择
第二节 企业战略环境分析
一、企业战略环境分析的内容和步骤
（一） 分析 对象
企业外部环境 企业内部环境
• 1、一个产业内部的竞争状态，取决于五种竞争 力量，五种竞争力量共同决定产业的竞争强度和盈 利性。 • 2、五种竞争力量是：新进入者的威胁、替代产 品或服务威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价 能力、现有公司间的争夺。 • 3、管理者要对这五种力量进行评估，以此为基 础选择合适的竞争战略。
•1、现有竞争对手的威胁 –取决于竞争者的数量与实力、市场的发展速度、固 定成本的高低、产品之间的差异以及退出壁垒等。 •2、潜在竞争对手的威胁 –取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性 壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒等。 •3、用户的砍价能力 –取决于用户的集中程度、用户从本产业购买的产品 的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息等。
确定企业 职能部门 的策略
企业战略 的实施与 控制
图2 企业战略管理步骤图
四、企业战略管理层次
选择企业所从事的经营 范围和领域
在选定的业务范围、产品/市场 上怎样实现可持续竞争优势
公司战略
（Corporate Strategy） 首席执行官、总经理
竞争战略
(SBU Strategy) 事业部/战略经营单
有
碍
•政府和社会限制
高
未来
吸引力评分
1234
现在
5
大 短 高 有 大 宽 否
高 无 低
波特5个力量模型应用例
行业吸引力因素
权 值
•销售特征
企 业
•产品差异化程度
间
•竞争者垂直一体化
竞
•增长趋势
争
•合伏经营
•买方后向一体可能性
购 买
•产品专利，替代可能性
者
•购买力分散程度
•批量采购，价格优惠
周期 低 有 低 难
胁
▪微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产
警告
➢评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键。
➢行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进。
第三节 企业战略选择与实施
•一、可供选择的战略类型 •（一）公司战略 •1、成长型战略（发展型/扩张型/增长型） •包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。 （1）一体化战略包括纵向一体化和横向一体化。
• （3）战略是一种模式，强调战略重在采取行动 ，是一系列行动的表现。战略也可自发地产生。 • （4）战略是一种定位，强调企业应适应外部环 境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。 • （5）战略是一种观念，强调战略过程的思维观 念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化， 形成一致的行动。
二、企业战略管理的含义 1、企业战略管理：企业战略的分析与制订、评价与选择
位主管
按职能分解的竞争 战略
职能战略
(Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
✓成本领先战略 ✓ 差异化战略 ✓ 集中化战略 ✓ 产业结构与竞争战略
✓市场营销战略 ✓财务战略 ✓ 研究与开发战略 ✓人力资源战略 ✓生产作业战略
第五章 企业战略管理
• 第一节 企业战略与战略管理 • 第二节 企业战略环境分析 • 第三节 企业战略的选择与实施 • 第四节 企业战略评价与控制
•教学目标： •深入了解企业战略的内涵，能够简单运用三大战略 分析方法，理解并尽量掌握企业战略的类型及选择 条件，能识别简单的企业战略类型。 •教学重点： •战略的内涵；企业战略环境三大分析方法：PEST 环境分析法、SWOT分析法、五力模型分析法；企 业战略的层次和类型 •教学难点： •五力模型分析法；企业战略的类型
大 低 大 小
供
•供应商数量
应
•供应商分散
商
•竞争者后向一体化的
威胁
少 集中 存在
替
•专利新产品替代旧产品
代
•集成电路发展
品
•转换成本
不多 快 低
吸引力评分
1234
5
长期 高 无 高 易 小 高 小 大
多 分散 不存在
多 慢 高
波特5个力量模型应用
▪ 步骤3：行业吸引力的综合评价
进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商
产业竞争对手 现有公司间的争夺
买方讨价 还价能力
购买者
替代品
替代产品或 服务的威胁
五种力量模型
潜在进入者
潜在的资源分流
供
方
讨
上游企业
价
供应方
还
价
实
力
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
替代品或服务的威胁 可能的资源分流
潜在的需求分流
买
方
讨
价
下游企业
还
购买方
价
实
力
可能的需求分流
替代品威胁
1-27
、及实施与控制，是使企业能够达到其战略目标的动 态管理过程。 2、企业战略管理的要点
企业战略分析与 制订
企业战略评价 与选择
企业战略实施 与控制
图1 企业战略管理图
三、企业战略管理的步骤
企业外部 环境分析
企业内部 环境分析
确定企业 的使命与 愿景
确定企业 的战略目 标
确定企业 的战略方 案
企业战略 方案的评 价与选择
宏观环境因素——技术方面
➢ 产品和服务创新 ➢ 技术对产品和服务成本的影响 ➢ 民间和政府研发费用的流向 ➢ 新的通信技术 ➢ 对分销渠道的影响 ➢ 与消费者沟通渠道的创新
•（二）SWOT分析法
– SWOT分析：分析企业优势（strengths）、 劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁 （threats）。 – 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条 件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
一则小故事
•
从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他
们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共
同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子
向他们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋
。另一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位
经理回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你
。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞
争对手领先一步。
第一节 企业战略与战略管理
•一、战略的内涵 • 按照明茨伯格的观点，战略的定义可以归结为 “5P”，即：战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy） 、模式（Pattern）、定位(Position)、观念 (Perspective)。 • （1）战略是一种计划，强调企业高层管理人员 要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。 • （2）战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击 败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目 的。
1、罗列出企业的优势、劣势、可能的机会和威 胁； 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 确定企业应该采取的具体战略与策略。
•（三）对环境不确定性的分析和处理
–1、不确定性的程度
环境简单
环境复杂
环境稳定 环境不稳定
简单/稳定 A
•4、供应商的砍价能力 –取决于供应商的集中程度、转变成本等。 •5、替代品的威胁 –取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、 生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换 费用等。
波特5个力量模型应用例 ——半导体元件行业分析
▪ 步骤1：识别行业吸引力因素
进入障碍
退出障碍
•投资额 •产品寿命周期 •R&D成本 •产品专利 •分销渠道要求 •紧密联系的市场
•退出成本 •业务上的战略关系
供应商
•政府与社会的限制
潜在进入者
行业内的企业竞争
企业间竞争
•销售特性 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合作经营
购买者
供应商议价能力
•供应商数量 •供应商分散 •竞争者后向一体化的威胁
购买者议价能力
替代品威胁
替代品
•专利新产品才能替代旧产品 •集成电路发展 •转换成本
宏观环境分析
中观环境分析 （行业）
微观环境分析
•（二）分析步骤： •1、尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素 （无论有用无用） •2、对上述影响因素进行分类（阶段分类法） •3、把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关 系图
二、企业战略环境分析的方法
•（一）PEST宏观Fra Baidu bibliotek境分析法
–政治/法律因素 –经济因素 –社会因素 –技术因素
• 3、企业如何降低环境不确定性的风险程度？
改变自己→内部战略 改变环境→外部战略
常用的内部战略有：开拓新市场、多元化经营、选 择性招聘、缓冲与调整、定量方法等。 常用的外部战略有：合同约束、广告宣传、联合等
（四）波特的竞争环境五因素分析法（即五力模型）
供方讨价 还价能力
供应商
潜在进入者 新进入者的威胁
宏观环境因素——经济方面
➢ 通胀率 ➢ 利率、汇率 ➢ 贸易赤字或顺差 ➢ 财政赤字或盈余 ➢ 个人储蓄率 ➢ 商业储蓄率 ➢ 国内生产总值
宏观环境因素——社会文化方面
➢ 妇女就业 ➢ 多种就业方式 ➢ 对工作生活质量的态度 ➢ 对环境的敏感度 ➢ 工作和职业取向的变化 ➢ 喜好的产品和服务的变化 ➢ 人均寿命、富裕程度